年初，網(wǎng)上風傳某集團招募ZARA中國地區(qū)折扣店加盟商的消息，要求距ZARA正價店的70公里以外，不能懸掛ZARA門頭，但店內布置可以和ZARA專賣店完全一樣，也可以使用ZARA的logo。

　　ZARA也有一定規(guī)模的庫存，至少從側面證明了，只要是服裝企業(yè)，就會產(chǎn)生庫存。這源于服裝市場的本質特征：你不知道哪塊云彩下雨。

　　換句話說，服裝企業(yè)很難預測市場上究竟什么衣服好賣,什么不好賣。尤其是考慮到流行趨勢的變化，天氣的變化，服裝企業(yè)很難把握究竟生產(chǎn)什么款式的衣服，生產(chǎn)多少才適合。企業(yè)所針對的市場規(guī)模越大，預測也越困難。

　　風險是與收益并存的。既然風險是無法徹底避免的，也是很難捕捉的，那么服裝企業(yè)運營的基本功，就在于如何平衡好利益與風險?！　?

　　ZARA是如何規(guī)避庫存風險的？　　

　　“ZARA全年要生產(chǎn)大約12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。當然所有的款式不會在每個專賣店都上架，就拿我們店來說，每周上兩次新款，大概每次也有50多款，這是很難得的，一般服裝企業(yè)別說一周，就是一個月也上不了這么多新款。”一位ZARA副店長說。

　　這么多款式，如何保證適銷對路呢？

　　上文已經(jīng)提到，ZARA并沒有真正意義上的設計師，是靠“買手”抄襲最新時款式。眾所周知，時尚的最大的特點就是多變，一部電影，一個MV，或許就會顛覆目前的時尚元素，當這些時尚元素出現(xiàn)時，ZARA的買手們只需幾天的時間，就可以完成對世界頂級時裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

　　在設計環(huán)節(jié)大大降低風險后，ZARA也沒有盲目上量。ZARA對門店的配貨很準確，或者說，很保守。

　　“以目前ZARA具備的信息反饋系統(tǒng)，總部可以隨時查看到每個單店、每款衣服的銷售情況和現(xiàn)時庫存，結合店長對銷售報表的分析進行配貨。每周配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補充的款式，總部發(fā)過來的數(shù)量都不會太多。”該副店長告訴記者。

　　從副店長的描述來看，ZARA有別于多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)采用的訂貨制，而是總部根據(jù)每個店的銷售情況主動配貨。位于總部的設計團隊能夠比較清晰地看到每個單店、每個城市、每個地區(qū)需要什么樣的款式，什么樣的顏色，多大的尺碼，每次補貨大概需要補多少數(shù)量。

　　如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業(yè)就像是每隔三四天就要開一次訂貨會。這保證了ZARA在生產(chǎn)數(shù)量上有所根據(jù)，不會盲目地向店內壓貨。

　　“已確定下架的衣服，即使店內還有存貨，消費者想買到，也不會提出來賣。這就給消費者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個村就沒這個店?！庇纱丝梢?，在款多量少的原則下，ZARA還用“稀缺營銷”的銷售策略吊足消費者的胃口。

　　從ZARA一個店的運營，可以看到，ZARA分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進快銷”原則。一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進快銷，尤其是快時尚類型的服裝，短時間內銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，而且極容易過時貶值。

　　因此，ZARA通過四個環(huán)節(jié)，牢牢控制住服裝業(yè)的固有風險：

　　1.買手大規(guī)模抄版；

　　2.設計到上架12天的快速上貨周期，盡量不補貨；

　　3.款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量；

　　4.終端銷售信息的及時反饋。

　　而以上四點，則完整地展現(xiàn)了ZARA商業(yè)模式的頂層設計：勤進快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動線。

　　即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分攤了服裝業(yè)的風險，不至于在少數(shù)款上積壓大量庫存?！　?

為什么美邦學不會？ 　　　　

　　毫無疑問，這些年美邦確實在一定程度上學習了ZARA，提高了供應鏈的反應速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，美邦的設計、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統(tǒng)計、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)，共需要70天的周轉時間。

　　我們可以簡單拆分下流程：設計、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會前的流程；之后是訂貨會；貨量統(tǒng)計、大貨生產(chǎn)、物流配送則是訂貨會后的流程。

　　美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)，每個區(qū)花費 3 天時間，總共6天時間完成訂貨。拋開款式設計環(huán)節(jié)（因為款式在是訂貨會前提前設計好的）、訂貨會環(huán)節(jié)，粗略估算，美邦的服裝從生產(chǎn)到配送上市，大概在50天到60天之間。

　　 “以前美邦每年召開兩次訂貨會，現(xiàn)在改進為四次，時間通常在新款上市前半年，也就是6個月。參加的人有加盟商和公司高管。在訂貨會上，美邦會展示100多名設計師設計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定，生產(chǎn)哪些款式，以及每個款式和每個型號生產(chǎn)多少。加盟商會報出每款衣服自己要購進的量，所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的‘爆款’，這些款式就成為了下一季主推的服裝?！币晃灰箅[去姓名的美特斯邦威前高管，向記者簡單描述了美邦訂貨會的模式。

　　因此，某款衣服賣得再好，等到下次補貨，按美邦目前的生產(chǎn)鋪貨速度，已經(jīng)是將近兩個月后，誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節(jié)性銷售，能趕在當季鋪貨的時間要求很短，即便美邦在供應鏈速度上反應比國內同行業(yè)較快，面對爆款來襲，也無計可施。

　　所以，按照目前的生產(chǎn)鋪貨速度，美邦最多只能提前50天生產(chǎn)，而且必須多生產(chǎn)一部分才能預防斷貨。萬一賣不掉，就要打折促銷。

　　但50天的快時尚意味著什么？即便美邦確實設計出了迎合時尚的款式，也不能保證50天后市場上還有需求。

　　美邦學ZARA，供應鏈反應上確實比國內多數(shù)企業(yè)快。但目前看來，50天的生產(chǎn)供貨周期，對有效降低庫存效果不大。

　　那么，美邦可以繼續(xù)采取縮短生產(chǎn)鋪貨周期嗎？

　　答案是否定的。因為美邦無法像ZARA一樣砍掉訂貨會環(huán)節(jié)。

　　ZARA開發(fā)完產(chǎn)品，下面的直營店必須無條件銷售，而美邦卻做不到這點。

　　“因為訂貨的權利在加盟商手中，庫存風險的承擔者也是加盟商，加盟商必須認可產(chǎn)品才行。而這個認可就復雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產(chǎn)，如此繁瑣的程序，耗去了大量時間，美邦如何生產(chǎn)所謂的快時尚服裝？這樣的快時尚生產(chǎn)出來，市場風向標是不是早已改變？美邦又如何將這些快時尚服裝推給他們的經(jīng)銷商？這些都是大問題?！绷闶蹖＜掖鞔喝A質疑道。

　　在戴春華看來，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學ZARA的快時尚。因為訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。各個代理加盟商由于對貨品和款式的理解不一致，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上的主導權被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經(jīng)營風險。

　　在訂貨制下，加盟商恨不得多進一些爆款，企業(yè)也恨不得多生產(chǎn)一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會采取撇脂銷售的策略，將價格定得虛高，賺得差不多了再正價銷售，待分攤成本后再逐漸打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價銷售和正價銷售的利潤來補。

　　所以服裝圈內有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢?！倍@正是做不到“勤進快銷”零售原則的必然結果，也是一種無奈的退而求其次。

　　一般的服裝，退而求其次是可行的，因為它們的銷售周期比較長。但是快時尚的服裝如果不能做到“勤進快銷”，過時貶值的速度非?？?，極容易導致打折也很難銷售掉的死庫存。

　　可見，美邦學習ZARA，各種速度可以逐漸提高，但它目前的經(jīng)營體系，卻天然地排斥著ZARA式的快時尚?！　?

　　美邦們需要反思什么？　　

　　前文分析道，ZARA也并非是“零庫存”，它同樣有賣不出去的款式，同樣不能百分百確定某款衣服一定有銷量，而是采取款多量少的策略，有效分解了庫存風險——即便是一件也賣不掉的款式，也不會造成太多庫存積壓；反之，即便是前景再好的款式，寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)大量補貨，以防一朝踏錯產(chǎn)生積壓。

　　可見，ZARA控制風險方法是：不追求在某些款式上獲得大的收益，而是在所有款式上盡量做到“勤進快銷”。

　　而美邦等國內快時尚服裝企業(yè)與此截然相反，訂貨制下的服裝零售店無法做到“勤進快銷”，指望提前下單中的某幾款能夠在銷售季獲得大收益，對沖市場風險。當爆款不再“爆”的時候，庫存風險就不可避免地來了。

　　看來，學ZARA，僅僅學到供應鏈上的速度是遠遠不夠的，如何學習ZARA平攤行業(yè)風險和收益的理念，也許才是美邦們需要認真考慮的。

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