愛華網(wǎng)一、經(jīng)銷商團隊管理現(xiàn)狀
草根文化； 整個泛家居建材行業(yè)，經(jīng)銷商幾乎都是白手起家的，起家的過程多數(shù)是夫妻檔的模式（妻子做財務(wù)、出納、導(dǎo)購、收銀，丈夫管售后、業(yè)務(wù)、送貨，最多招一兩個業(yè)務(wù)或者導(dǎo)購作補充），這種模式優(yōu)點是成本低，初期效率高，因此，草根的色彩濃厚。所謂草根文化，在于其生命力頑強，不怕失敗，行事風(fēng)格帶有鮮明的平民色彩，從生意上講，不拘一格、不按常理出牌。做事雷厲風(fēng)行，管理上不講究章法，機制靈活，完全以搞定業(yè)務(wù)為準(zhǔn)。中國的老板們，在創(chuàng)業(yè)的初期，草根文化對于短期內(nèi)快速拓展業(yè)務(wù)非常大，即便失敗，也能夠重整旗鼓、卷土重來。但其弊端也是顯而亦見的，最主要的缺點是，草根畢竟是草根，其企業(yè)原始基因如果無法克服與升華，就無法長成參天大樹。公司家務(wù)糾纏不清； 整個泛家居建材行業(yè)，地域化及家族化特別明顯，地域化也是家族化的延伸，家族化是地域化的縮影。比如燈飾照明行業(yè)的，整個溫州幫與寧波幫占了行業(yè)的半壁江山；而陶瓷衛(wèi)浴行業(yè)，福建泉州幫也是橫行天下。家族企業(yè)當(dāng)然有其無可比擬的競爭優(yōu)勢，最大的優(yōu)勢是齊心協(xié)力，不計較個人的得失。因此，公司草創(chuàng)之際，往往成長較快。但是，正因為家族企業(yè)的原始代碼中有公司家務(wù)糾纏不清的特點，也給公司規(guī)范化的運營與持續(xù)化的成長帶來了天然障礙。員工關(guān)系復(fù)雜； 泛家居經(jīng)銷商的管理瓶頸，還表現(xiàn)在員工關(guān)系的復(fù)雜上，比如，老板與關(guān)鍵崗位人員的沾親帶故，嫡系與社會招聘員工的不和諧，老板縱容員工間的相互斗爭等。其實，關(guān)系是否復(fù)雜，全在于老板本人的意愿。對于經(jīng)銷商而言，員工關(guān)系復(fù)雜這一現(xiàn)象，并不具有普遍性。比如，經(jīng)銷商招聘“空降”中高層管理人員，空降兵“空降”到的經(jīng)銷商處，大多都要做“亂世英雄”，而不是太平宰相。坐享其成的事一般輪不到空降兵。既然要做“亂世英雄”，那么必然要進行改革，改革必然要進行利益的重新分配，必然重新洗牌，因此必然觸動某些人的利益。但這些利益相關(guān)者往往樹大根深，輕易動不得。因此，空降兵陷入進退兩難的境地。很多空降兵駕馭不了復(fù)雜的經(jīng)銷商公司的生態(tài)，只好拍拍屁股走人。也有些空降兵意識到了權(quán)力斗爭自己“勢單力孤”的問題，往往以“空降部隊”的方式集體進駐經(jīng)銷商處。但往往也引起老板的警惕與猜忌。管理急功近利； 管理上的急功近利，最主要的表現(xiàn)在對效率與效益的短期追求上。當(dāng)然，管理最終還是為了出效率，這點是毫無疑問的。比如經(jīng)銷商招聘空降兵，往往短期內(nèi)的期望值太高：經(jīng)銷商挖空降兵多以高職高薪作許諾，但錢不是白給的，位置不是白送的。經(jīng)銷商挖空降兵，是要空降兵來解決棘手問題的。而越是高職高薪，經(jīng)銷商對空降兵的期望值就越高。對于經(jīng)銷商的問題，一般有長線問題與短線問題，短線問題是那些每天看得見讓人煩的問題，如銷售額、資金回籠、價格混亂、人浮于事等。這些問題雖“病于人所見”，但他的根源卻往往“病于人所不見”，即他的病根往往不在人看得見處，比如銷售額下降，背后的原因有很多種。但老板啟用空降兵，往往希望“立竿見影，藥到病除”，仿佛空降兵是“包治百病”的江湖神醫(yī)。因此，空降后去經(jīng)銷商處，處理問題往往要慎重考量到底是用短期行為還是用長效行為。長短結(jié)合當(dāng)然好，但老板愿不意給予一定的時間調(diào)整？銷售好壞最終看結(jié)果，即回籠、訂單、庫存等。他是經(jīng)銷商運營績效的直接反應(yīng)，但是，銷售問題的背后，很多時候不是銷售問題，比如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題、產(chǎn)品質(zhì)量問題問題、老板過度干預(yù)問題等。但空降兵所處的位置必定承擔(dān)銷售問題的一切后果。這也是銷售人的無奈。對變革認(rèn)識偏狹； 經(jīng)銷商對變革的認(rèn)識，最具代表性的問題是如何實現(xiàn)有效放權(quán)與分權(quán)。很多老板在放權(quán)-收權(quán)之間幾經(jīng)反復(fù)，最后得出一個自認(rèn)為很有含金量的觀點：“自己人可靠”。也許，老板白手起家，本身就是操盤手，對自己所在的領(lǐng)域比較熟悉，自覺完全用不著職業(yè)經(jīng)理人。有些老板也嘗試著漸漸放權(quán)，但事實與老板的預(yù)期總有差距，老板自己做經(jīng)營，生意絕對成功，但老板并非天生用人的高手，所請的職業(yè)經(jīng)理人要么能力確實不行，要么人品太差，要么與老板間缺乏默契，要么老板自身有問題，總之由于各種原因用得不順手而離開了。所以老板的逐漸放權(quán)的承諾也就成了句空話；當(dāng)然，也有經(jīng)銷商利益與職業(yè)經(jīng)理人個人利益不完全一致；有些職業(yè)經(jīng)理人往往比較看重眼前利益，事實上，短期不出業(yè)績，老板也不會放過職業(yè)經(jīng)理人，基于這種考慮，職業(yè)經(jīng)理人做事往往注重短期行為，但這種短期行為往往又害了企業(yè)。所以，職業(yè)經(jīng)理人離職的時候，企業(yè)往往千瘡百孔。這就進入老板用人的怪圈，即“老板不信任經(jīng)理人（有限放權(quán)）－經(jīng)理人短期行為－企業(yè)利益受損－老板更不信任經(jīng)理人（收權(quán)）” 沒有系統(tǒng)規(guī)劃，想變就變。老板一般而言，久經(jīng)世事、商海沉浮，都知道管理與系統(tǒng)規(guī)劃的重要性，但是，撈到自己的第一桶金之后，往往沉迷于自己過往的成功經(jīng)驗，或者即便知道管理提升與系統(tǒng)規(guī)劃的重要性，但往往畏首畏尾、瞻前顧后、患得患失，從而失去了變革的最佳時機。二、老板的日常工作
設(shè)定目標(biāo)團隊目標(biāo)與個人目標(biāo)：團隊目標(biāo)可以理解為經(jīng)銷商不同部門的總體目標(biāo)，如果是銷售上的目標(biāo)，則可以理解為不同店面不同團隊之間的目標(biāo)，這樣，團隊與團隊間的PK時，可以形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的良性互動氛圍。同時，也要將團隊目標(biāo)分銷至個人（主要是指銷售部門），讓每一個銷售人員都清晰的知道自己的目標(biāo)，這樣也可以在個人與個人之間形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的氛圍。長期目標(biāo)與短期目標(biāo)：經(jīng)銷商給自己的團隊設(shè)定目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)將目標(biāo)分解為長期目標(biāo)與短期目標(biāo)。長期目標(biāo)主要是指1-3年的目標(biāo)，短期目標(biāo)主要是指月度、周、日的目標(biāo)。過程目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)：結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額，完成率、增長率、利潤率等；另外一種是過程性指標(biāo)，如庫存周轉(zhuǎn)率、庫存結(jié)構(gòu)、核心客戶培養(yǎng)數(shù)量、終端建設(shè)數(shù)量、人員產(chǎn)出等。不同的企業(yè)、不同的行業(yè)、不同企業(yè)不同的階段，目標(biāo)設(shè)定的方式不一樣。目標(biāo)的設(shè)定一定要鎖定關(guān)鍵績效指標(biāo)——KPI，KPI的設(shè)定一定要遵循“SMART”原則。——specific—明確的，不要使用太泛的字眼，如最好的、最大的；不要使用太模糊的字眼，如大約、大概、最大化等。總之多用數(shù)據(jù)，少用形容詞——Measure—可衡量的，不要用難以衡量或根本無法衡量的特征——Act—可操作的，不要把目標(biāo)設(shè)定在你根本無法影響或改變的因素上。——Realisitc—實際的，可達成的。不設(shè)定一些根本無法達成的工作事項——Time—有時限的，不要忘記起始和結(jié)束時間組織資源：目標(biāo)的實現(xiàn)，不可能只憑一腔熱血，必要的資源匹配還是必須的，這些資源粗略分為人、財、物三個方面。一般而言，合作的廠家會在店面裝修、市場推廣、廣告發(fā)布、產(chǎn)品陳列等方面或多或少給予經(jīng)銷商各種支持。作為商家，應(yīng)當(dāng)考慮如何將這些資源最大化的加以利用。同時，市場也需要經(jīng)銷商加大費用的投入。因此，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)根據(jù)廠商間共同確立的目標(biāo)，結(jié)合廠家給予的各項支持政策，合理規(guī)劃好各項成本的投入。
?“選、育、用、留、激”（如下圖所示）選：主要是指如何合理的選擇合適人的去做合適的事情，使每個人在自己的崗位上都能發(fā)揮自己的專長。作為經(jīng)銷商，要想組建一支稱心如意的營銷團隊，就必須打破單純依靠親戚，或者通過親戚朋友介紹的方式來組建團隊，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入“請神容易送神難"的尷尬，接受一個員工容易，但如果發(fā)現(xiàn)不合適，或者不勝任，接下來的事情就難辦了，辭退吧，是自己的親戚朋友或者他們介紹過來的，很難為情，聽之任之吧，有時就是“濫竽充數(shù)"，并且，很有可能會影響其它積極性較高的團隊成員，并且自己也老象“噎"著一只“蒼蠅"，總是心里不舒服。怎么辦，其實，壓根就不如廣開進入渠道，除了上面親戚朋友介紹外，還可以通過正規(guī)人才市場這個渠道，來進行招聘，雖然這種方式，由于經(jīng)銷商實力相比于一般的企業(yè)單位優(yōu)勢不足，但只要開誠布公，禮賢下士，這個渠道很多時候還是能夠起到納賢作用的。畢竟，近年來，人才市場的就業(yè)形勢越來越嚴(yán)峻，而作為人才對于單位的期望值也開始放低，并日趨實際。再次，通過合作過的企業(yè)營銷人員介紹的方式，也是可行的。廠家營銷人員接觸面廣，身邊會有很多做營銷的朋友，甚至他們還熟悉競爭對手的營銷人員，因此，通過“借渠澆水"，有時也可以物色到合適的營銷人員，更有甚者，有的經(jīng)銷商直接就把廠家的營銷人員通過高薪等“挖"過來，也算一種不錯的選擇。育：如何培養(yǎng)好自己招聘的人才，如何通過培訓(xùn)、小組會議、以老帶新的方式去培養(yǎng)人才。用：人才如何的使用與管理，通過設(shè)定過程目標(biāo)、結(jié)果目標(biāo)，通過明確的組織架構(gòu)、工作流程、崗位職責(zé)讓每個人清晰的知道自己應(yīng)當(dāng)作什么。如何將作進行定目標(biāo)、定量、定人、定考核、定完成時間？——人員使用原則：在營銷人員的使用上，經(jīng)銷商要本著一個原則：賽馬不相馬。經(jīng)銷商在發(fā)展到一定階段后，必須引入職業(yè)經(jīng)理人群體。因此，在用人上，就要建立自己的一套體系，讓人盡其才，物盡其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多經(jīng)銷商之所以留不住人，有時跟自己的用人理念有局限有關(guān)。他們既想讓他們大干一番，干出業(yè)績，但又怕失控，給自己帶來損失，在這種情況下，用人方面難免畏首畏尾，因此，會讓一些“空降"而相對經(jīng)歷過大世面的職業(yè)經(jīng)理人倍感局促和不快，因此，人流失便是難免的。經(jīng)銷商要想避開這個誤區(qū)，就必須放開思想，本著授權(quán)受控的原則，建立一套相對完善的責(zé)權(quán)利分明的管理機制。既能夠讓這些職業(yè)經(jīng)理人有發(fā)揮的平臺，同時又不至于控制不住，而給市場帶來損失。第二、以業(yè)績論成敗，以市場論英雄。人不患不均，就患不公。作為經(jīng)銷商，面對團隊中的自己的人（親戚朋友）以及外來人，一定不能吃大鍋飯，一定要以對企業(yè)、對市場的貢獻度大小，合理付酬，創(chuàng)造一種公平、公開、公正的競爭機制，讓有能力的人才盡可能的發(fā)揮。第三、避親不避賢。對自己的親戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的親戚朋友，能夠勝任某一崗位，然后讓其勇挑重?fù)?dān)，這樣做才能真正服眾，但要避免讓“占著茅廁不拉屎"、不學(xué)無術(shù)、沒有進取心的親戚朋友擔(dān)任重要崗位，否則，將會一支老鼠壞一鍋湯，讓整個團隊一團死氣。留：如何通過前三個步驟，確保留下有用的人才，淘汰不合格的人才？作為生產(chǎn)制造型企業(yè)，可以依靠龐大的平臺來留人，但作為實力、規(guī)模都較小的經(jīng)銷商就不具備這個條件。但經(jīng)銷商也可以通過改善內(nèi)外環(huán)境以及搭建平臺的方式，來達到留人的目的。第一、留人要有戰(zhàn)略眼光，不可目光短淺。很多經(jīng)銷商在用人時，由于多種原因， 總是對職業(yè)經(jīng)理人抱著超乎現(xiàn)實的期望，幻想著能夠給自己快速帶來滾滾財源，而一旦短期目的達不到的時候，又開始對人員能力產(chǎn)生懷疑，最后，讓人不得不一走了之。第二、揚長避短，用人之長。很多經(jīng)銷商在管理能力或者專業(yè)營銷能力方面往往是欠缺的，通過借助他人的力量，也可以達到有效管理的目的。但經(jīng)銷商要想更好地留人，就必須創(chuàng)造一個輕松和諧而溫馨的企業(yè)留人氛圍，就必須要用一顆平常心，用人所長，避其所短，用放大鏡去看團隊成員的優(yōu)點，這樣，才能心平氣和，更好地與職業(yè)經(jīng)理人相處，增強營銷人員的忠誠度。第三、平臺留人。經(jīng)銷商也許在現(xiàn)實物質(zhì)利益上，不能給予更多，但卻可以通過提供一個較為廣闊的平臺，提供一個可以發(fā)揮的更大空間，來更好地留人。第四、愿景留人。作為經(jīng)銷商，要不斷地給營銷人員“畫餅"，不斷地展示企業(yè)的未來美好前景，以此吸引營銷人員死心塌地地為企業(yè)奮斗，也可以實現(xiàn)留人的目的。比如，有的經(jīng)銷商通過年終給予分紅，規(guī)模較大的經(jīng)銷商通過給股票的方式，來實現(xiàn)留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想讓牛吃草這一狀況。激：如何通過激勵機制的設(shè)定，做到人盡其才，物盡其用？目前經(jīng)銷商的營銷團隊在人員構(gòu)成上，很多都是自己的親戚或者親戚的親戚，親上加親，親上連親，這種團隊構(gòu)成在經(jīng)銷商發(fā)展初期，由于業(yè)務(wù)量不多，操作模式簡單，因此，剛開始一般體現(xiàn)不出什么太大的負(fù)面效果。但隨著經(jīng)銷商的快速發(fā)展，這種較為單一的人員構(gòu)成就會束縛企業(yè)的發(fā)展。最為明顯的體現(xiàn)就是企業(yè)要規(guī)范，而原來為經(jīng)銷商發(fā)展立下過汗馬功勞的這些親戚朋友成員，由于自身素質(zhì)，以及原來幾乎沒有管理，因此，現(xiàn)在一旦規(guī)范化、制度化，馬上就會表現(xiàn)出不適，甚至?xí)髞磉M入或者引入的職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生抵觸，甚至結(jié)伙排外，造成企業(yè)管理上的瓶頸。因此，作為經(jīng)銷商，在自己營銷團隊的人員構(gòu)成上，盡量保持合理配置比例，建議自己的親戚朋友和外來引入人員最少保持4：6這個比例，自己的親戚朋友盡量隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸較少，掃除企業(yè)里養(yǎng)尊處優(yōu)，甚至光拿工資干少活，或者不干活的現(xiàn)象，擯棄可能由此帶來的不平衡、不公正心理，以掃除企業(yè)發(fā)展的障礙和束縛。在團隊成員年齡構(gòu)成上，建議保持3：7制，即關(guān)鍵管理崗位上的人員以及老的營銷人員的年齡在30歲以上的，可以占到30%，70%的員工還是要靠更有闖勁、更有激情的年輕營銷人員上；在性別構(gòu)成上，可以保持在5：5。有句俗話說得好，男女搭配，干活不累，合適的男女搭配比例，可以激發(fā)團隊活力，同時，由于女性營銷人員心細(xì)，親和力強，更便于產(chǎn)品推廣，以及與下游渠道客戶建立良好客情。???????????????????
評估：經(jīng)銷商的日常管理工作當(dāng)中，最主要是對整個工作過程與細(xì)節(jié)的評估與監(jiān)督。評估工作最有效的還是通過重點工作計劃與KPI系統(tǒng)。重點工作計劃可以定人、定時、定量、定目標(biāo)、定考評、定獎罰，使管理的對象積極主動。KPI系統(tǒng)則是重點工作中的量化指標(biāo)。如下表所示某經(jīng)銷商的年度關(guān)鍵KPI指標(biāo)：銷售完成率：月低于60%，季度低于70%，半年低于80%為不達標(biāo)，達標(biāo)即為滿分，不達標(biāo)為0分；連續(xù)三個月為0分者淘汰；半年內(nèi)有三個0分者淘汰增長率：月低于30%，季度低于40%，半年低于50%為不達標(biāo)，達標(biāo)即為滿分，不達標(biāo)為0分；連續(xù)三個月為0分者淘汰；半年內(nèi)有三個0分者淘汰鋪底款：月平均收回≥5%，低于此指標(biāo)不合格，一次性付清則此項為滿分，不作年度考核庫存準(zhǔn)確率：95%≤X≤110%之外的數(shù)據(jù)不合格，合格為滿分，不合格為0分；連續(xù)3月不合格則改善庫存管理
管理效率：＜90%不合格，合格為滿分，不合格則為0分計分辦法：以上各項合格為滿分，不合格為0分；連續(xù)3月低于50分者淘汰；半年有3次低于50分者淘汰三、經(jīng)銷商的團隊激勵體系1、薪酬激勵崗位工資：根據(jù)每個崗位的特性設(shè)立工資工齡工資：根據(jù)每個人的入職年限設(shè)定工資上下限獎金：根據(jù)其銷售業(yè)績及表現(xiàn)設(shè)定合理的獎金提成：根據(jù)銷售品類的利潤構(gòu)成、根據(jù)其任務(wù)完成比例、根據(jù)促銷的淡旺季設(shè)定相關(guān)提成比例2、會議激勵 高效例會模式：例如早例會、晚例會、周例會、月例會、季度例會、年度例會等培訓(xùn)：不同的例會除了宣講工作，作好總結(jié)與規(guī)劃之外，還抽出一定的時間進行相應(yīng)培訓(xùn)，泛家居行業(yè)的培訓(xùn)，主要包括產(chǎn)品知識、導(dǎo)購技巧、衣著禮儀、家裝知識、風(fēng)水等信息激勵:短信/微信、微博：利用短信、或者微信等工具發(fā)布銷售信息（做好信息的保密工作），比如銷售排名、先進人物等4、競賽PK激勵個人PK賽:在團隊內(nèi)部進行PK競賽，在物質(zhì)與精神上進行正負(fù)激勵?小組PK競賽：團隊之間進行PK競賽，在物質(zhì)與精神上進行正負(fù)激勵先進：將PK競爭的個人或者小組評選優(yōu)劣，一般可以以周、月、季、半年、年度為單位進行光榮榜：將評出的先進分子的“光輝形象”廣泛的宣傳，并張貼于公共欄，以供大家學(xué)習(xí)5、福利激勵生日＼節(jié)慶?假期 禮物 旅游
經(jīng)銷商團隊管理動作-工程渠道人員管理
日常工作管理 ： 工程部經(jīng)理（或者區(qū)域代理的操盤手）將經(jīng)銷商下達的任務(wù)額進行分解，制定工程業(yè)務(wù)人員的每月任務(wù)額。 工程業(yè)務(wù)人員根據(jù)每月制定的任務(wù)額，作好每月、每周和每日的工作計劃。工程業(yè)務(wù)人員日常對工程客戶進行的拜訪。 附表： 工程客戶拜訪表??????????????????????? 信息管理工程業(yè)務(wù)人員每周要填寫的報表，將對每天新獲得的工程信息資料進行備案，記錄每周對在跟進當(dāng)中工程客戶的定期拜訪情況。 及時反饋競爭對手的情況，以便分析競爭對手的強勢與弱點，來制定我們的工程跟進方案與公關(guān)手段。常用報表： ??????? ——經(jīng)銷商的工程業(yè)務(wù)人員每周需填寫周工作總結(jié)，每月月底需提交當(dāng)月工作總結(jié)及下一月工作計劃，并歸檔。 ——另需提交當(dāng)月銷售數(shù)據(jù)（銷量、任務(wù)完成率和工程成交率） 工程業(yè)務(wù)員銷售月記錄表?對于陶瓷需求大于X萬的工程在備檔的同時，要及時向X陶瓷總部備案。 附：如何填寫客戶資料卡（可供參考） ——基礎(chǔ)資料，內(nèi)容包括：客戶的最基本的原始資料，主要包括工程甲、乙方及設(shè)計 院等負(fù)責(zé)人的名稱、地址、電話以及聯(lián)絡(luò)人的姓名、電話、郵箱等。 ——交易現(xiàn)狀：主要包括客戶的銷售活動現(xiàn)狀、存在的問題、聲譽、信用狀況、交易 條件以及出現(xiàn)的信用問題等方面。 ——附表： 客戶檔案表（供參考）?工程人員的績效管理
為了能使大家更好的工作，及時校正在工作中的不足，順利完成經(jīng)銷商下達的銷售任務(wù)，在支付薪資時建議采用“底薪+績效考核+提成”的薪資結(jié)構(gòu)。主要通過日常工作報表，跟進工程數(shù)量與成交工程數(shù)量的比值，年、季度、月的銷量等手段來考核。 考核指標(biāo)（KPI）的要素點：工程成交率：實際成交工程/實際備案數(shù)+任務(wù)完成率：季度完成銷售額/季度任務(wù)量；年完成銷售額/年任務(wù)量 執(zhí)行結(jié)果評估：執(zhí)行力和結(jié)果 根據(jù)現(xiàn)狀制定下一步的工作計劃與目標(biāo) 對輸贏數(shù)據(jù)表的分析當(dāng)前完成率和計劃完成率的比較分析 經(jīng)銷商工程業(yè)務(wù)人員的技能提升 培訓(xùn)：商務(wù)禮儀、談判技巧和業(yè)務(wù)拓展技能等理論知識的學(xué)習(xí)，培育工作思路。 廣泛交流學(xué)習(xí)：通過部門或公司組織的各種碰頭會進行學(xué)習(xí)和提升，根據(jù)具體案例解決實際操作問題。 一對一傳幫帶：通過上述理論和實踐的多方學(xué)習(xí)后，對工程個案進行跟進，一般1-2個工程由熟手帶生手。 四、經(jīng)銷商的團隊管理動作——隱性渠道人員管理日常工作管理 經(jīng)銷商的操盤手（也可以是X陶瓷業(yè)務(wù)人員）根據(jù)經(jīng)銷商隱性渠道建設(shè)規(guī)劃，制定每月銷售任務(wù)、開發(fā)客戶數(shù)量及上圖任務(wù)，并細(xì)分到經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團隊。業(yè)務(wù)人員根據(jù)每月任務(wù)額，制定每月、每周、每日工作計劃。經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員日常對隱性渠道客戶進行拜訪，并填寫相應(yīng)表格?！峨[性客戶拜訪表》（參照《工程客戶拜訪表》） 信息管理 業(yè)務(wù)人員結(jié)束每天的拜訪任務(wù)，返回公司后需填寫工作日報表，填寫新拜訪的客戶或拜訪的老客戶及進展情況。通過設(shè)計師發(fā)現(xiàn)了那些工程項目，并及時報備。設(shè)計師俱樂部的信息管理。 設(shè)計師資料表 ????編號№?????????????????????????????????? 日期????? 年??? 月?? 日 每周信息作匯總，以周報表的形式上交，月底還要上交當(dāng)月工作總結(jié)及下月工作計劃。 每月月底及時反饋市場上其他競爭對手隱性渠道客戶的動態(tài)狀況，并形成竟品動態(tài)反饋表提交。 績效管理： 一般而言，隱性渠道的人員可由工程人員兼任，也可獨立。在考核管理上，隱性渠道部的工作考核將主要以過程考核來+結(jié)果考核，業(yè)務(wù)員崗位的發(fā)過程主要考核內(nèi)容如下： 通過設(shè)計上圖量、工程上圖量及最終成交量等指標(biāo)考核業(yè)務(wù)員在推動銷售方面的工作；強調(diào)表格化管理，通過大量的表格對業(yè)務(wù)員的日常工作進行監(jiān)控以實現(xiàn)過程考核； 通過渠道拓展考核業(yè)務(wù)員在設(shè)計師開發(fā)及維護方面的工作能力；通過項目的協(xié)助公關(guān)考核業(yè)務(wù)員與各兄弟部門的配合，促使設(shè)計資源的最大化。考核標(biāo)準(zhǔn)及方式(參考)： ——過程考核：業(yè)務(wù)員月硬性考核評估表?——銷售完成率，增長率（略）
——工作匯報： 每月將有《月總結(jié)》、《周報告》、《日拜訪表》，此類報告報表應(yīng)及時完成并提交給渠道經(jīng)理（或經(jīng)銷商的操盤手）。 考核標(biāo)準(zhǔn)：《月總結(jié)》、《周報告》少一份扣X分，《日拜訪表》少一份扣X分；由隱性渠道部門經(jīng)理對報告報表的質(zhì)量進行評估打分。 ——銷售推動： 設(shè)計上圖量的考核 ：設(shè)計上圖量指業(yè)務(wù)員所維護的設(shè)計師在設(shè)計時將X陶瓷產(chǎn)品設(shè)計進方案中，其數(shù)值以方案總數(shù)除以設(shè)計師總數(shù)為準(zhǔn)，不考慮產(chǎn)品的采購額；對于每一個設(shè)計方案，業(yè)務(wù)員應(yīng)嚴(yán)格按要求填寫《設(shè)計上圖表》提交到經(jīng)銷商隱性渠道部統(tǒng)一保管存檔以備查；如有疏漏或舞弊行為，則將視情節(jié)予以處罰，渠道部經(jīng)理負(fù)連帶責(zé)任；月底業(yè)務(wù)員據(jù)實填寫《設(shè)計上圖匯總表》由辦事處于每月五日前隨辦事處文件一同交銷售管理中心進行考核。 考核標(biāo)準(zhǔn)：取所有業(yè)務(wù)員設(shè)計上圖量平均值為標(biāo)準(zhǔn)，大于等于平均值為滿分，每小于平均值10%扣一分，扣完為止；百分值以設(shè)計上圖總采購額為考核依據(jù)，取所有業(yè)務(wù)員的設(shè)計上圖總采購額平均值為標(biāo)準(zhǔn)，大于等于平均值為滿分，每小于平均值20%扣20%，扣完為止。 ——工程上圖量 工程上圖量指所有設(shè)計上圖數(shù)量里面單項燈具設(shè)計用量達X萬以上的設(shè)計項目，其數(shù)值以方案總設(shè)計用燈金額（金額計算以出廠價為準(zhǔn)）除以方案總數(shù)為準(zhǔn)；該項內(nèi)容體現(xiàn)在《設(shè)計上圖表》中； 考核標(biāo)準(zhǔn)：取所有業(yè)務(wù)員工程上圖量平均值為標(biāo)準(zhǔn)，大于等于平均值為滿分，每小于平均值10%扣一分，扣完為止；百分值由部門經(jīng)理根據(jù)工程項目使用X陶瓷產(chǎn)品總量及工程影響力等方面進行綜合評估； 如業(yè)務(wù)員公關(guān)促成X萬以上的大型工程項目設(shè)計上圖的，則根據(jù)工程的具體情況予以額外重獎；若業(yè)務(wù)員連續(xù)三個月沒有公關(guān)下X萬以上工程項目的，則處于X元罰款，如再連續(xù)三個月沒有公關(guān)下X萬以上工程項目的，將予以辭退； ——最終成交量 最終成交量指設(shè)計上圖后成功促成消費者購買使用X陶瓷產(chǎn)品的數(shù)量，以設(shè)計項目總數(shù)除以設(shè)計師總數(shù)為準(zhǔn)，不考慮實際產(chǎn)生的銷售額，該項指標(biāo)體現(xiàn)在《設(shè)計上圖表》中，同時經(jīng)銷商對該項目進行隨機抽查，如發(fā)現(xiàn)虛報項目，每發(fā)現(xiàn)一例將扣罰業(yè)務(wù)員500元，同時追究渠道經(jīng)理（或經(jīng)銷商操盤手）責(zé)任； 最終成交量考核標(biāo)準(zhǔn)：取所有業(yè)務(wù)員最終成交量平均值為標(biāo)準(zhǔn)，大于等于平均值為滿分，每小于平均值10%扣一分，扣完為止；百分值以實際產(chǎn)生的總采購額為考核依據(jù)，取所有業(yè)務(wù)員的實際總采購額平均值為標(biāo)準(zhǔn)，大于等于平均值為滿分，每小于平均值20%扣20%，扣完為止。 附： 設(shè)計上圖表 ????????????? 部門：????????????????? 姓名：??????????????? 日期：?? 年?? 月?? 日 技能提升 ：針對隱性渠道隊伍的實際情況、對薄弱環(huán)節(jié)予以培訓(xùn)以提升業(yè)務(wù)技能。建議每周組織一次業(yè)務(wù)技能的學(xué)習(xí)，特別針對當(dāng)前工作開展中所遇到的問題。并經(jīng)常性地開展一些較正式的培訓(xùn)。——培訓(xùn)：商務(wù)禮儀談判技巧業(yè)務(wù)拓展技能產(chǎn)品知識＼風(fēng)水知識＼裝飾知識等理論知識的學(xué)習(xí)，培育工作思路。 ——廣泛交流學(xué)習(xí)：通過部門或公司組織的各種碰頭會進行學(xué)習(xí)和提升，根據(jù)具體案例解決實際操作問題。 ——一對一傳幫帶：通過上述理論和實踐的多方學(xué)習(xí)后，對工程個案進行跟進，一般1-2個工程由熟手帶生手。四、經(jīng)銷商的團隊管理動作——自營店團隊管理
常見的經(jīng)銷商自營店組織架構(gòu)圖 自營店實行店長負(fù)責(zé)制。店長是該店銷售任務(wù)第一責(zé)任人，全權(quán)負(fù)責(zé)該店的人員管理、任務(wù)分解及庫存、客情等工作，直接對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，其任免權(quán)歸屬部門經(jīng)理。 根據(jù)目前自營店管理模式和實際需要，人員一律按4人標(biāo)準(zhǔn)配置，如今后店面拓展，即需增加營業(yè)員即可。 自營店人員使用及其任免，店長具建議權(quán)，由總經(jīng)辦統(tǒng)一對外招聘，部門經(jīng)理可以調(diào)用。 店長負(fù)責(zé)對自營店人員安排日常工作和相關(guān)考核；自營店人員直接對所屬店長負(fù)責(zé)。 崗位職責(zé) 導(dǎo)購員崗位職責(zé) ——在店長的領(lǐng)導(dǎo)下，積極熱情的向顧客推介產(chǎn)品，促進產(chǎn)品的銷售；推廣宣傳企業(yè)和經(jīng)銷商所屬公司，傳播企業(yè)文化，樹立品牌和經(jīng)銷商的良好形象。 ——培養(yǎng)市場意識，及時反映顧客意見和最新市場動態(tài)，隨時了解競爭對手銷售、價格等市場信息，做到知己知彼。 ——加強自身學(xué)習(xí)，通過一切有效途徑提高自己的業(yè)務(wù)技巧和專業(yè)水平，不斷摸索和總結(jié)具有自營店自身特色的營銷模式，突顯自營店的特色經(jīng)營水準(zhǔn)。 ——同自營店其他同事緊密配合，完成或超額完成公司的銷售定量指標(biāo)。 ——定期參加公司組織的培訓(xùn)活動，了解公司的最新動向及新產(chǎn)品知識。 ——隨時保持與店長或其他同事的溝通與交流，及時修正銷售中的不足，并按店長要求做好樣品上柜及補貨等跟進工作。 ——保持自營店產(chǎn)品陳列的良好形象，必須每天對陳列產(chǎn)品進行清潔，在店長指導(dǎo)下定期對陳列產(chǎn)品進行科學(xué)合理的調(diào)整，使自營店產(chǎn)品陳列始終保持自身特色和鮮活性。 ——得體著裝，熱情接待每一位光臨自營店的顧客，做到有禮有節(jié)，不卑不亢 ——及時對銷售狀況加以分析，總結(jié)產(chǎn)品銷售規(guī)律和相關(guān)賣點，并對顧客進行及時回訪，使的服務(wù)至臻完美；協(xié)助店長作好貨物管理及顧客的退換貨服務(wù)。 ——認(rèn)真完成店長交辦的其它工作，并嚴(yán)格遵照上述要求履行本職崗位職責(zé)。 收銀員崗位職責(zé) ????????——在店長的直接領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)電腦數(shù)據(jù)處理和門市銷售現(xiàn)金的收支工作。 ——按照現(xiàn)金管理制度，認(rèn)真做好現(xiàn)金和調(diào)、借產(chǎn)品票據(jù)的收付、保管工作。 ——按店長及財務(wù)要求，作好產(chǎn)品進、銷、存電腦數(shù)據(jù)處理，做到帳實相符，“日日清、日日對”，嚴(yán)格按單上、下帳，并定期同店長和倉庫管理員核對帳目，相關(guān)報表及備查帳目需及時備份。 ——嚴(yán)把現(xiàn)金支付使用關(guān)。需從店面支付科目必須經(jīng)店長簽字同意方可使用。嚴(yán)禁個人向門市借支，特殊情況必須報公司同意方可執(zhí)行，嚴(yán)禁收銀員本人挪用現(xiàn)金。 ——收付現(xiàn)金必須迅速、準(zhǔn)確，在交款人面前點清，如有異議應(yīng)及時報請店長予以解決；當(dāng)日銷售款須及時送存銀行指定帳戶，并保持合理的日常備用金。 ——門市現(xiàn)金必須專人專管，收銀員鑰匙必須由收銀員本人保管，如遇輪休需同店長進行交接，并履行適當(dāng)?shù)慕唤邮掷m(xù)；對于現(xiàn)金及各種原始票據(jù)、憑證要確保安全、完整無缺，如有短缺，要負(fù)責(zé)賠償。 ——日常備用金必須天天核對，不得以白條抵庫。要按財務(wù)制度規(guī)定，經(jīng)常清理現(xiàn)金借款的報帳和欠帳，并定期核對備用金。 ——對于產(chǎn)品進、銷、存數(shù)據(jù)的電腦處理必須設(shè)置個人密碼，嚴(yán)禁他人隨意使用門市電腦。嚴(yán)格遵守公司及門市的各項規(guī)章制度，上班時不擅離職守，不做與本職工作無關(guān)的其它事情。 ——認(rèn)真完成店長交辦的其它工作。 庫管員崗位職責(zé) ——在店長的領(lǐng)導(dǎo)下，做好產(chǎn)品及其它物料的收發(fā)和保管工作。 ——倉庫保管員必須做到保質(zhì)、保量、及時、成套地完成產(chǎn)品及物料的收發(fā)工作。保質(zhì)就是要把完好無損壞的產(chǎn)品及物料收進來并發(fā)放給顧客；保量就是嚴(yán)格按照出庫單所列數(shù)量，及時縮短驗貨和配發(fā)時間，做到快收快發(fā)，進有單出有憑，帳實相符。 ——做好倉庫產(chǎn)品、物料的有序管理。倉庫內(nèi)所有產(chǎn)品和物料必須按一定標(biāo)準(zhǔn)進行分門別類的陳列、碼放，以便于識記和管理。具體必須做到“五無”和“六防”：“五無”即無霉?fàn)€變質(zhì)、無損壞和丟失、無隱患、無雜物積塵、無老鼠；“六防”即防潮、防凍、防壓、防腐、防火和防盜。 ——庫管員必須保證倉庫產(chǎn)品和物料的安全，嚴(yán)防貪污盜竊行為的發(fā)生，嚴(yán)禁無關(guān)人員隨意進出倉庫，不準(zhǔn)在倉庫內(nèi)吸煙、燒電和堆放易燃易爆物質(zhì)；倉庫鑰匙必須由庫管員本人管理，輪休時需與店長進行交接，由店長或其委托人全權(quán)代理。 ——產(chǎn)品、物料入庫前，必須嚴(yán)格開箱驗收，并對物資數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、品名等做到準(zhǔn)確無誤的登記上帳，出庫時及時下帳。 ——物資出庫發(fā)放必須嚴(yán)格履行相關(guān)手續(xù)，并且手續(xù)必須完備、齊全，且有店長簽字的方可出庫，否則庫管員有權(quán)拒絕發(fā)放。 ——庫管員要不斷改善倉庫的物資管理工作，做到科學(xué)合理，提高工作效率，使物資及時準(zhǔn)確的發(fā)放到顧客手中，充分使其達到促進銷售的作用。 ——在店長安排下定期同財務(wù)、門市作好對帳工作，做到帳帳相符、帳實相符，并配合門市做好總部的退、換貨和與顧客的退、換貨工作，使產(chǎn)品、物料保持良性庫存數(shù)，以利于一線銷售。 ——認(rèn)真完成店長安排的其它工作，并利用一切機會協(xié)助門市銷售。 ——自覺遵守公司及門市制定的各項規(guī)章制度，遵照上述要求履行職責(zé)。 日常工作管理 店面管理； ——自營店營業(yè)區(qū)域內(nèi)的環(huán)境衛(wèi)生，具體按店長制定的《衛(wèi)生值日表》執(zhí)行。 ——人員的考勤管理，具體按公司或店長制定的《考勤表》執(zhí)行。 店面陳列： ???????? ——在店長或部門經(jīng)理的指導(dǎo)下定期進行陳列產(chǎn)品的科學(xué)調(diào)整，按“二八”原則突主推產(chǎn)品的銷售優(yōu)勢（“二八”原則即80%的銷量來自于20%的產(chǎn)品）。 ——根據(jù)產(chǎn)品特點或當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣及時調(diào)整產(chǎn)品布局，保持陳列產(chǎn)品的清潔衛(wèi)生。 ——保持營業(yè)場所的足夠亮度，營造良好的銷售氛圍。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/64992.html
