企業(yè)案例：1997年2月，英國煤氣被分拆為兩家公司，一家是專門在英國經(jīng)營煤氣貿(mào)易和零售業(yè)務的森特里克公司。另一家是生產(chǎn)和運輸煤氣的英國燃氣公司。這個突然轉(zhuǎn)變是對英國政府提出的計劃在1998年5月實施住房市場自由化的預案所做的反應。英國煤氣1986年就已實現(xiàn)私有化，1992年失去對工業(yè)和商業(yè)用戶的壟斷權(quán)，而家庭煤氣用戶市場的開放性競爭使得公司遇到了有史以來最大的挑戰(zhàn)需要設(shè)立一個明確定位于服務居民用戶的獨立公司。

　　面對這次挑戰(zhàn)，森特里克采取的應對措施是迅速將公司的業(yè)務從單純提供煤氣產(chǎn)品重新定位為“居家必需服務”，并迅速地推動公司轉(zhuǎn)型為“以顧客為中心的服務提供商”。新的“居家必需服務”理念基于以下假設(shè)：顧客認為公司所提供的包羅萬象的打包居家服務是有價值的，并愿意每月為此結(jié)算一次。在三年時間里，森特里克將其所提供的產(chǎn)品范圍大大拓展，涉足電力、通信業(yè)務（移動、固定和網(wǎng)絡(luò)通信）、信用卡、消費信貸（通過其金魚品牌）、汽車維修（通過其所收購的汽車協(xié)會）、保險契約、家政服務（包括管道維修、家庭安全服務、廚房設(shè)備服務）和各種其他種類的服務，比如英格蘭高爾夫和快遞名勝古跡酒等。

　　到2001年，森特里克在國內(nèi)零售煤氣市場的市場占有率達到67%（該比例在其業(yè)務獨立后曾一度降至略高于50%），并成為國內(nèi)最大的家用電國力供應商。公司銷售額中超過55%來自非煤氣服務領(lǐng)域，公司的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全英國90%的家庭。公司對所涉及的各業(yè)務領(lǐng)域的客戶關(guān)系實施整合管理，并借此積極地進行跨區(qū)域銷售。森特里克的口號是“關(guān)注居家所必需”，從財務報表來看，該定位產(chǎn)生了效果，它使得公司自1997年實施分拆到2002年間的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異，股指超過英國倫敦證券交易所FTSE100指數(shù)200%。、　　管理評論：從上述案例中，我們可以看出森特里克是一家老字號的英國國有企業(yè)，在實施私有化后卻生存得非常好。國有企業(yè)不只是中國有，在全世界國家，甚至于發(fā)達國家都有國有企業(yè)。國有企業(yè)改制為私有企業(yè)，并不見得是壞事。國有企業(yè)不等于社會制度。http://china.aihuau.com/森特里克改制后，并不是向英國政府等、靠、要，而是積極謀求生路。它通過變革求生存，從一家靠煤氣銷售生存的企業(yè)轉(zhuǎn)為居家服務業(yè)的公司。它最值得贊頌的地方，是始終不渝地堅持，以“顧客為中心”的服務理念，以顧客為中心與顧客至上，實際上是一個意思。我們要知道一點的就是，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品與提供的服務，是要讓消費者購買或者消費的。是眾多的消費者養(yǎng)活了企業(yè)，是企業(yè)的衣食父母。誰都可以得罪，但是得罪不起顧客。不同的企業(yè)對待顧客的態(tài)度截然不同。有些企業(yè)把顧客當上帝一樣敬仰，有些企業(yè)把顧客當成朋友一樣相待，還有些企業(yè)把顧客當成陌生人，更有些企業(yè)把顧客當成待宰的羊。有這樣一句話，你怎么對待生活，生活就會怎么樣對待你。舉一反三，你怎么對待他人，他人也會怎么對待你。企業(yè)怎么對待顧客，顧客也會怎么對待企業(yè)。企業(yè)把顧客當上帝，顧客會把企業(yè)當成愛護的對象。企業(yè)把顧客當成朋友，顧客也會把企業(yè)當成朋友。企業(yè)把顧客當成陌生人，顧客也會把企業(yè)當成陌生的。企業(yè)把顧客當成待宰的羊，顧客會把企業(yè)當成仇敵。把顧客當成上帝與親朋好友的企業(yè)，發(fā)展得蒸蒸日上。因為顧客心甘情愿用乳汁來供養(yǎng)企業(yè)。無數(shù)多的奶媽，讓企業(yè)不用擔心會沒有飯吃，不用擔心會沒有錢賺。所以，有些企業(yè)要仔細思考企業(yè)每況愈下的原因。有沒有讓顧客非常滿意的產(chǎn)品與服務？企業(yè)花了多少資源來取悅顧客？只有讓顧客滿意的企業(yè)，才是管理得很好的企業(yè)，才會是最有前途的企業(yè)。

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