? ? 當(dāng)年銷售額達(dá)到數(shù)十億元、穩(wěn)坐中國照明行業(yè)老大的交椅時(shí)，雷士如何做到不是“躺在功勞簿上睡覺”，而是繼續(xù)百米沖刺百億元大關(guān)？

　　楊文彪不久前和一位曾經(jīng)是照明行業(yè)的大佬級(jí)人物交流過。“1999年我們才做了3000萬，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)做了十幾個(gè)億，他那個(gè)時(shí)候絕對(duì)是行業(yè)的老大，現(xiàn)在只能做貼牌了，他未來的業(yè)務(wù)增長依然是貼牌生產(chǎn)?！睉浲?，時(shí)移世易，楊文彪不禁心生感慨。

　　楊文彪是隨吳長江一路走來的雷士照明的創(chuàng)業(yè)元老之一，現(xiàn)任雷士照明副總裁，是吳長江和雷士照明在銷售領(lǐng)域不可或缺的“一把刷子”。

　　十四五年前因?yàn)樯怅P(guān)系他與吳長江相識(shí)，當(dāng)時(shí)他賣過軟件、賣過可口可樂，自認(rèn)為“賣東西還可以”，所以在13年前“不由自主”跟著吳長江到惠州創(chuàng)立雷士照明。

　　創(chuàng)業(yè)成功難，守業(yè)更難，更何況雷士照明還希望繼續(xù)全力奔跑。

　　怎么實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高速增長？“通過各種各樣的力量把我們現(xiàn)有的平臺(tái)夯實(shí)并且打造得更大，以便整合更多且更有利的資源進(jìn)來，這是我們目前最需要思考和努力的地方。”楊文彪說。

　　過去十年，雷士照明以平均增速高于行業(yè)4倍的高速，演繹了傳統(tǒng)制造業(yè)的傳奇，但是傳奇如何延續(xù)？現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)是，中國照明行業(yè)年均20%的增長速度所依賴的中國城市化、商業(yè)化大發(fā)展進(jìn)程將放緩，照明行業(yè)將難以長期保持2倍于GDP的增速。

　　雷士照明如何在已經(jīng)領(lǐng)先的國內(nèi)市場上繼續(xù)保持30%的年增速？在仍是“野蠻生長”的海外市場，如何開拓出屬于雷士照明的更廣闊的自有“田地”？

　　答案之一，就在楊文彪他們打了十幾年交道的渠道體系中。

　　有人說，雷士照明引發(fā)了中國照明行業(yè)的第三次革命。

　　照明行業(yè)的國美

　　經(jīng)銷商“自掏資源”做大市場

　　有人說，雷士照明引發(fā)了中國照明行業(yè)的第三次革命：溫州人把燈具產(chǎn)品做成了一個(gè)行業(yè)，最終出現(xiàn)了照明這個(gè)行業(yè)；中山古鎮(zhèn)照明企業(yè)引發(fā)了行業(yè)第二次革命，在產(chǎn)品和質(zhì)量方面成就了中山古鎮(zhèn)“燈都”的地位；雷士照明的“專賣店”和“運(yùn)營中心”模式，引發(fā)了照明行業(yè)銷售模式的集體升級(jí)。

　　事實(shí)上，只有楊文彪等親身經(jīng)歷過的人，才知道所謂“革命”背后的不容易。

　　2000年7月，第一家雷士專賣店在沈陽小心翼翼地開張了。專賣店模式并不是雷士照明首創(chuàng)，但在國內(nèi)照明領(lǐng)域卻被雷士率先引用。

　　但這在當(dāng)時(shí)實(shí)屬不得已而為之。剛成立不久的雷士照明，因資金有限做不起廣告，以3萬元的補(bǔ)貼政策吸引經(jīng)銷商開設(shè)專賣店，以求快速打開市場。

　　這也一度讓起步階段的雷士照明捉襟見肘。吳長江曾回憶說：“頭3年我們賺的錢全部投入產(chǎn)品研發(fā)，建專賣店。2000年春節(jié)，我甚至借了5萬元過年，其中3萬還給了一個(gè)供應(yīng)商。2001年雷士銷售收入過億元時(shí)，當(dāng)年也只賺了100多萬元?！?/p>

　　不過，這一招很奏效。到2005年時(shí)，雷士專賣店數(shù)量已超過千家，雷士照明的銷售收入從2000年的6000萬元增長到2004年的6億元，增長了10倍。

　　但是，專賣店的弊端也開始暴露出來，總部對(duì)專賣店的管理顯得吃力起來。

　　2005年4月，在借鑒家電行業(yè)的協(xié)銷和聯(lián)銷模式，學(xué)習(xí)格力式渠道管理的基礎(chǔ)上，雷士照明從全國數(shù)百家經(jīng)銷商中選擇規(guī)模較大的，把他們整合成36個(gè)省級(jí)運(yùn)營中心。運(yùn)營中心的角色不再是單純的銷售職能，而是統(tǒng)一負(fù)責(zé)所轄區(qū)域的產(chǎn)品銷售、市場管理、品牌推廣、物流、售后服務(wù)等事宜。

　　這樣大的變革，在銷售管理一線的楊文彪他們整整忙活了一年才捋順其中的關(guān)系。

　　當(dāng)時(shí)雷士照明的整個(gè)渠道模式是小區(qū)域的獨(dú)家經(jīng)銷制，有大大小小的經(jīng)銷商400多家，他們都是單點(diǎn)直接面對(duì)雷士，雷士則通過駐外辦事處管理、支持其所在省份的所有經(jīng)銷商。

　　雷士渠道變革的難題不在于選誰做區(qū)域市場的“帶頭大哥”，而在于如何安撫不做“老大”的其他經(jīng)銷商。

　　“做老大都愿意，大家爭著做，但是當(dāng)老二、老三就不行了，那一年我們花了很長一段時(shí)間做他們的工作。”楊文彪回憶說，整個(gè)2005年雷士的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)經(jīng)銷商做了大量的宣傳、教育、溝通、安撫工作。

　　尤其是對(duì)那些原來直接從雷士照明公司進(jìn)貨的經(jīng)銷商。在新模式下，他們要從當(dāng)?shù)剡\(yùn)營中心進(jìn)貨，由原來的直接對(duì)接廠家變成中間隔了一層運(yùn)營商，對(duì)他們最直接的影響就是拿貨的價(jià)格提高了。

　　“那年我們光是和經(jīng)銷商開會(huì)，從5月份開始連開了七個(gè)月的會(huì)，每月一次，主要是做溝通的工作?！睏钗谋肭逦赜浀卯?dāng)時(shí)的情景，告訴他們由經(jīng)銷商主導(dǎo)的運(yùn)營中心會(huì)像雷士公司一樣給予支持，并讓運(yùn)營中心“動(dòng)真格”、拿出切實(shí)有力的制度來保證支持轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商，以做到穩(wěn)定軍心。

　　變革的另一大難題是培訓(xùn)運(yùn)營中心，幫助原來只是一個(gè)點(diǎn)上的經(jīng)銷商如何成長為一個(gè)省級(jí)的運(yùn)營中心。比如經(jīng)銷商原來直接從雷士公司進(jìn)貨，雷士會(huì)有很好的訂單系統(tǒng)與之對(duì)接，但是剛剛升級(jí)為運(yùn)營中心的經(jīng)銷商在一開始卻無法接受如此大量的訂單。

　　“這些經(jīng)銷商無論從思想意識(shí)、思維習(xí)慣、經(jīng)營的理念方式方法，還是業(yè)務(wù)操作形態(tài)上，全部都將面臨很大變化，如果處理不好，就會(huì)發(fā)生很多矛盾。”針對(duì)升級(jí)為運(yùn)營中心的經(jīng)銷商，楊文彪他們當(dāng)時(shí)做的主要工作是告訴對(duì)方怎么做一個(gè)門戶型的公司，怎樣從當(dāng)年的各自為陣到統(tǒng)帥一方，包括管理好轄區(qū)內(nèi)數(shù)量眾多的經(jīng)銷商，并服務(wù)好他們。

　　所以從2005年6月份開始，雷士照明對(duì)運(yùn)營中心做了大量的培訓(xùn)工作。讓楊文彪他們慶幸的是，大半年之后，這些運(yùn)營中心逐漸進(jìn)入角色。

　　一手是安撫有情緒乃至有些抵觸變革的經(jīng)銷商，一手是培養(yǎng)甚至速成當(dāng)?shù)氐摹皫ь^大哥”，楊文彪回憶“整個(gè)那一年是非常忙碌的一年，開會(huì)、出差，我們就像老師一樣不斷溝通”。

　　但變革的收效更讓楊文彪他們堅(jiān)信，“短痛”是值得的。

　　“現(xiàn)在我們的運(yùn)營中心基本上能夠自己掏資源來經(jīng)營市場，在遇到困難需要支持的時(shí)候才跟我們伸手開口，它比分公司的積極性大得多，資源的支付和調(diào)配能力也要強(qiáng)得多，它的責(zé)任感也要比分公司大得多。”

　　如今雷士照明要想做大規(guī)模很容易，因?yàn)橛挟a(chǎn)品、有品牌，又有一幫跟著“打天下”的經(jīng)銷商。楊文彪這些銷售一線的干將，也早已經(jīng)告別了當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)的“苦日子”。

　　創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)“創(chuàng)世界品牌，爭行業(yè)第一”的宏大目標(biāo)，沖在銷售一線的楊文彪沒有考慮太多，當(dāng)時(shí)他的首要任務(wù)是“找到經(jīng)銷商再說”?！叭蝿?wù)就擺在面前。我們經(jīng)常打賭，比如賭什么時(shí)候銷售額過五百萬，每次打賭我都贏?！?/p>

　　那時(shí)楊文彪負(fù)責(zé)的銷售部門的辦公室有600平方米，但經(jīng)常沒人，業(yè)務(wù)員都出去跑單了，他偶爾回趟辦公室也不愿意待在那里，而是跑到人多一些的訂單部去，“那個(gè)時(shí)候想起來蠻艱苦的”。雖然很珍惜創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，但是闖天下的日子太苦了，苦得楊文彪自己都說“不能回去了”。

　　“那年我們光是和經(jīng)銷商開會(huì)，從5月份開始連開了7個(gè)月的會(huì)，每月一次，主要是做溝通的工作?！崩资险彰鞲笨偛脳钗谋肭逦赜浀卯?dāng)時(shí)的情景。

　　從“洗腦”到“補(bǔ)課”

　　雙贏是“你們先賺，我再賺”

　　成立運(yùn)營中心后，雷士照明對(duì)經(jīng)銷商體系并不是“大撒把”、坐等運(yùn)營商來給自己賺錢。楊文彪認(rèn)為，運(yùn)營商和雷士照明的關(guān)系，并非經(jīng)銷商自帶資源來給雷士照明“打工”。

　　雷士照明在總部銷售中心設(shè)立十多個(gè)部門，為運(yùn)營中心和各地區(qū)分銷商服務(wù)，比如總部品牌管理部門負(fù)責(zé)維護(hù)與推廣雷士品牌，市場部門負(fù)責(zé)各地區(qū)專賣店的促銷與推廣，工程渠道部協(xié)助各地區(qū)渠道商的大項(xiàng)目運(yùn)作，大商務(wù)部協(xié)助各地區(qū)渠道商的政府采購項(xiàng)目運(yùn)作等。如果運(yùn)營中心是沖在前面開疆拓土的“先鋒”，雷士照明則是后臺(tái)的支撐和保障。

　　“我們現(xiàn)在提供的東西很多，經(jīng)銷商都不好意思不好好做。”楊文彪說。在銷售最高峰的時(shí)候，雷士照明有1500名直銷的銷售經(jīng)理在各地協(xié)助經(jīng)銷商。

　　此外，雷士還有針對(duì)經(jīng)銷商的授信。在2008年金融危機(jī)時(shí)，別人都以“現(xiàn)金為王”縮減開支，雷士照明卻拿出2億元支持經(jīng)銷商，以“銀行授信”的形式幫助經(jīng)銷商緩解資金壓力，支持他們拿單、拿大單。今年照明行業(yè)產(chǎn)能過剩進(jìn)一步凸顯，成本上漲壓力下廠家的盈利水平受到挑戰(zhàn)，雷士照明對(duì)經(jīng)銷商的授信總額不降反升，達(dá)到4個(gè)億?！叭绻阋龈蟮纳?，你只要拿出你能拿出的錢，雷士出錢幫助你賺錢，不收你的利息?！?/p>

　　“什么是雙贏？吳長江總裁的理解就是，你們先贏我再贏。你們先賺錢我再賺錢，你們賺大錢我們?cè)儋嵈箦X?！闭菓{著這樣的經(jīng)營理念，雷士照明聚攏了一群“鐵桿”經(jīng)銷商。旗下30多家運(yùn)營中心的經(jīng)銷商，幾乎都是從雷士照明一開始創(chuàng)業(yè)就跟著一起“打天下”的?！敖?jīng)銷商團(tuán)結(jié)在我們的身邊，不需要用資本的紐帶，不需要用發(fā)工資的膚淺的形式，不需要來一個(gè)大棍子整天喊打喊殺，我們很自然地很緊密地在一起。”

　　不過，為了讓這些經(jīng)銷商從散兵游勇成長為正規(guī)軍團(tuán)，雷士照明在“改造”他們上沒少花心思。

　　從2004年開始，雷士照明把銷售任務(wù)范圍內(nèi)應(yīng)給經(jīng)銷商的返利全部取消了，但這個(gè)錢雷士并未留給自己，而是以“人員補(bǔ)貼”的形式強(qiáng)制要求經(jīng)銷商招兵買馬、擴(kuò)建團(tuán)隊(duì)。

　　當(dāng)時(shí)有很多經(jīng)銷商不理解，招這么多人花這么多錢干什么，甚至有些人弄些身份證號(hào)來冒名頂替。為了杜絕經(jīng)銷商應(yīng)付了事，雷士照明對(duì)經(jīng)銷商以補(bǔ)貼形式招聘的人員要建檔案，總部還打電話詢問抽查。

　　這一年，吳長江和雷士照明管理層的一大主要工作就是全國各地到處走訪經(jīng)銷商，把如何“去夫妻店”的理念思路灌輸給他們，希望轉(zhuǎn)變他們的思路。

　　事后來看，這一“變銷售返利為人員補(bǔ)貼”的經(jīng)銷商利潤分配方式的調(diào)整，達(dá)到了逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式進(jìn)行公司化運(yùn)作的目的，同時(shí)幫助雷士照明產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了銷量的提升。

　　而當(dāng)2005年雷士照明啟動(dòng)“運(yùn)營中心”渠道變革后，如何給運(yùn)營商的老板們“洗腦”，這個(gè)問題在2006年、2007年時(shí)越發(fā)凸顯出來。

　　“我們的經(jīng)銷商都是從很小的店慢慢成長起來的，他們不能夠充分地理解你，充分地配合你，而且他們的思想和他們的意識(shí)也不能夠完全跟得上雷士發(fā)展的腳步，所以我們必須讓他們跟我們共同成長，而且將我們新的經(jīng)營理念、將我們的文化，灌輸給他們。”雷士照明行政人力總經(jīng)理饒小蓮說。

　　2008年年底，在雷士十周年慶典活動(dòng)上，雷士商學(xué)院正式宣告成立，初衷就是為了給各地運(yùn)營商的老板們“洗腦”。

　　楊文彪就是當(dāng)時(shí)“雷士商學(xué)院”的提議人之一。包括他在內(nèi)的雷士照明管理層看到，雷士的品牌日益過硬，產(chǎn)品較以往更強(qiáng)，資金越來越充裕，但這些“硬件”元素的累加并不代表這個(gè)企業(yè)就能把市場做得很好，“這些可能都是必要條件，但不一定是充分條件，可能要再加上‘軟件’。”楊文彪以為，“軟件”很重要的組成部分就是雷士照明經(jīng)銷商體系的經(jīng)營理念、管理水平。

　　2009年3月的一周，雷士商學(xué)院第一期總裁班培訓(xùn)在上海交通大學(xué)開課，學(xué)員共50余人，都是雷士照明全國各運(yùn)營中心的管理層和雷士公司管理團(tuán)隊(duì)，所開課程有《企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》、《企業(yè)整體營銷》、《營銷管理》、《總經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理》等。

　　待到在戰(zhàn)略方向上與運(yùn)營商、經(jīng)銷商的老板們形成“統(tǒng)一思想”后，雷士商學(xué)院的培訓(xùn)也開始從高層向基層下沉，著手解決戰(zhàn)術(shù)層面的問題。饒小蓮介紹，培訓(xùn)課程從最初為運(yùn)營商老板專設(shè)的總裁班，拓展到后來的超級(jí)導(dǎo)購、工程招投標(biāo)、品牌推廣等一些專業(yè)課程。

　　這期間，雷士照明就像一個(gè)成長導(dǎo)師，推動(dòng)渠道商從原始的夫妻店，成長為具有規(guī)范財(cái)務(wù)、銷售等管理，有系統(tǒng)性開拓市場能力的現(xiàn)代公司。在其運(yùn)營商里，現(xiàn)在年銷售最多的已經(jīng)達(dá)到四五億元。

　　在吳長江的構(gòu)想中，“海外市場跟中國市場未來到5：5才是正常的，甚至應(yīng)該是7：3”。

　　“海外市場我們敢投入”

　　從3：7到7：3的躍進(jìn)

　　從2006年開始開拓到現(xiàn)在，雷士照明的海外市場還處在“孵化期”?，F(xiàn)在，雷士照明在海外市場的銷售額占其總銷售額的20%多一些。

　　楊文彪深知，這樣的份額是如何地來之不易。

　　之前業(yè)內(nèi)很多廠家涉足海外的思路是“來訂單就供貨”，簡單買賣關(guān)系，雷士照明的思路不同，“一上來就高舉高打”。

　　“我們很堅(jiān)決地投入，推自主品牌，開專賣店，投入大量的人手，別人可能投一兩個(gè)人，我們投一二十個(gè)人，有的甚至投五十個(gè)人。此外還有整個(gè)系統(tǒng)、產(chǎn)品線、商業(yè)邏輯的支持，這些東西是形式上看不到的?！睏钗谋胝f。

　　2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗艦店在馬來西亞開張。之后雷士在泰國、越南、印度尼西亞等地均以自有品牌開設(shè)專賣店的形式去拓展市場。在這些市場環(huán)境與中國相似的國家，雷士照明把已經(jīng)在中國本土實(shí)踐證明是成功的模式復(fù)制到當(dāng)?shù)?，采用“國家?dú)家經(jīng)銷商+專賣店”的戰(zhàn)術(shù)，即先在當(dāng)?shù)胤龀纸?jīng)銷商，讓經(jīng)銷商開專賣店，雷士公司在當(dāng)?shù)赝稄V告，并派業(yè)務(wù)人員支持。

　　而這些被派駐海外的業(yè)務(wù)人員，出國前有半年以上的“必修課”——到經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“實(shí)戰(zhàn)”訓(xùn)練。“直接就在那里任職，要接受業(yè)績考核，出不了成績就要辭退，這樣他們才能學(xué)到真東西，經(jīng)過國內(nèi)‘戰(zhàn)火’的洗禮才可能有征戰(zhàn)國外市場的能力?！睏钗谋胝f。

　　做海外市場，雷士照明的思路很堅(jiān)定，通過規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)盈利。“我們很敢投的目的就是能夠把量做大。別人不投或者小投，結(jié)果是沒有產(chǎn)出或者小產(chǎn)出，惡性循環(huán)。我們大投入背后有強(qiáng)大的品牌資源，還有國內(nèi)產(chǎn)出的保障。”楊文彪說。

　　也正是因?yàn)楦矣趪L試，雷士照明才得以在英國市場站穩(wěn)了腳跟。2007年6月，雷士照明在英國收購了一家照明銷售公司。代價(jià)只有幾十萬英鎊，卻獲得了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人才資源以及他們?cè)诋?dāng)?shù)氐目蛻糍Y源。

　　吳長江透露，到去年時(shí)，雷士照明收購的這家英國公司實(shí)現(xiàn)盈利，今年有望達(dá)到2億元人民幣的銷售額，而且英國公司從以前只做“雷士”之外的產(chǎn)品，到逐漸將“雷士”自有品牌打進(jìn)了該渠道。

　　外界看到的是雷士照明在海外市場的“大膽冒進(jìn)”，其實(shí)雷士收購上述英國公司時(shí)，因?yàn)楣蓶|和整個(gè)董事會(huì)不同意，吳長江是個(gè)人自掏腰包去收購，待到該公司盈利后，今年5月份，雷士公司才將這筆收購款無息支付給吳長江。

　　現(xiàn)在，雷士照明在英國公司的前期投入已經(jīng)獲得了回報(bào)。截至2010年年底，NVCUK（雷士照明英國公司）的門店數(shù)目達(dá)到了200家，而2010年初，其門店僅為50家。而且投入還在加大，雷士已經(jīng)在英國當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)自己的物流區(qū)和辦公區(qū)。

　　經(jīng)過英國并購一案，雷士照明有了開拓整個(gè)歐洲市場的信心，并從中總結(jié)出來一條擴(kuò)張路徑：充分用好當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)，中國總部只派“黨代表”過去管錢、管物，整個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)全部由當(dāng)?shù)厝俗?。雷士?jì)劃下一步要在德國、意大利、法國、西班牙等國家“復(fù)制”這樣的模式。

　　雷士照明對(duì)海外市場期望更高。在吳長江的構(gòu)想中，“海外市場跟中國市場未來到5：5才是正常的，甚至應(yīng)該是7：3”。

　　這無疑給楊文彪的團(tuán)隊(duì)很大壓力。即便如此，“信心還是有的?！睏钗谋胪嘎叮昂Ｍ馐袌鲆欢〞?huì)有更大的動(dòng)作?！爆F(xiàn)在是時(shí)候“發(fā)力奔跑”了。不過，發(fā)力之前一定要做好“孵化”，包括品牌創(chuàng)建的力度、人力資源的輸出、管理模型的優(yōu)化和固化、經(jīng)銷商感情和利益基礎(chǔ)的孵化，“這些方面我們要跟上。”

　　「善變」雷士的三次變革

　　在中國照明行業(yè)爆炸性增長的近幾年里，先后經(jīng)歷了三次大的發(fā)展；而在這個(gè)過程中，雷士緊緊地抓住了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)變遷帶來的三次戰(zhàn)略性機(jī)遇，成就了“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”的變革勝利。

　　中國照明行業(yè)的三個(gè)發(fā)展階段

　　產(chǎn)品競爭階段

　　渠道競爭階段

　　產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段

　　雷士的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

　　專賣店戰(zhàn)略

　　運(yùn)營中心戰(zhàn)略

　　產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略

　　雷士的策略部署

　　在照明行業(yè)率先導(dǎo)入專賣店戰(zhàn)略，既避開和國際大品牌的正面競爭，又和“散亂差弱”的國內(nèi)品牌劃清界限，采取不收加盟費(fèi)反而給予經(jīng)銷商開店補(bǔ)貼的措施快速擴(kuò)張，占領(lǐng)市場制高點(diǎn)。

　　借鑒快消品行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在行業(yè)內(nèi)率先創(chuàng)立運(yùn)營中心模式運(yùn)營中心由雷士和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同投資設(shè)立，但雷士擁有絕對(duì)的管理權(quán)，建立雷士自己的市場推廣及渠道管理體系，和運(yùn)營中心優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，既提高了運(yùn)營效率，也大大降低了運(yùn)營成本。

　　與國際照明巨頭建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，引進(jìn)技術(shù)和管理，收購光源的電器企業(yè)，形成光源、電器、燈具三位一體的競爭優(yōu)勢(shì)

　　頻繁簽約重大項(xiàng)目賽事

　　雷士照明簽約成為亞奧理事會(huì)照明及服務(wù)合作伙伴；還與天津東亞運(yùn)動(dòng)會(huì)簽約成為“2013年天津東亞運(yùn)動(dòng)會(huì)照明及服務(wù)獨(dú)家供應(yīng)商”；與河南農(nóng)運(yùn)會(huì)簽約成為“2011年第七屆全國農(nóng)運(yùn)會(huì)照明及服務(wù)獨(dú)家供應(yīng)商”；與錦州世界園林博覽會(huì)執(zhí)委會(huì)簽訂2013中國·錦州世界園林博覽會(huì)獨(dú)家供應(yīng)商意向書；并正式向“韓國仁川2014第17屆亞洲運(yùn)動(dòng)會(huì)”和“2014年泰國第四屆亞洲沙灘運(yùn)動(dòng)會(huì)”遞交申請(qǐng)書，成為其照明及服務(wù)獨(dú)家供應(yīng)商。

　　建設(shè)生產(chǎn)基地，擴(kuò)大光源產(chǎn)能

　　引入風(fēng)險(xiǎn)投資，成功上市

　　雷士照明核心生產(chǎn)基地

　　廣東惠州基地

　　現(xiàn)代化的照明燈具工業(yè)園，占地面積20萬平方米，具有世界一流的生產(chǎn)檢測(cè)設(shè)備與管理流程，主要生產(chǎn)商業(yè)照明、建筑照明等產(chǎn)品，匹配國際水平同步的研發(fā)中心、實(shí)驗(yàn)室和檢測(cè)中心，為客戶提供專業(yè)、個(gè)性、節(jié)能的照明燈具。

　　重慶萬州基地

　　擁有大型的生產(chǎn)車間，專業(yè)的五金生產(chǎn)線、噴涂烤漆生產(chǎn)線、燈具組裝線，主要生產(chǎn)格柵燈盤、支架、筒燈等產(chǎn)品。

　　浙江江山基地

　　全球最大的節(jié)能燈生產(chǎn)基地之一，主要生產(chǎn)新型節(jié)能燈和T5三基色熒光燈管。擁有專業(yè)的光源電器研發(fā)團(tuán)隊(duì)及豐富的生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)，從毛管到整燈完全自主研發(fā)生產(chǎn)。

　　上海青浦基地

　　專業(yè)的電子鎮(zhèn)流器生產(chǎn)基地，擁有一流的研發(fā)、制造和管理團(tuán)隊(duì)，擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)和檢測(cè)設(shè)備以及10多年的專業(yè)鎮(zhèn)流器生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)的照明電器產(chǎn)品。

　　以自主品牌大力拓展國際市場

　　目前，雷士在歐洲、北美、東南亞、中東、非洲等40多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了經(jīng)營機(jī)構(gòu)，擁有一支穩(wěn)定的海外經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。針對(duì)不同的市場，雷士采取差異化的策略，把市場分成三類：一是英國、美國、澳大利亞等歐美發(fā)達(dá)國家市場；二是與中國市場較為接近的中東、東南亞、印度等發(fā)展中國家市場；還有一類是介乎兩者之間的市場，如南非、南美等國家和地區(qū)。

　　雷士照明地區(qū)收入占比

　　國際 25%

　　中國 75%

　　擴(kuò)大海外分銷市場

　　新興市場

　　輸出有經(jīng)驗(yàn)的管理人員開發(fā)市場

　　目標(biāo)地區(qū): 卡塔爾、沙特、巴西

　　積極拓展阿曼、新西蘭等市場

　　發(fā)達(dá)海外市場

　　英國：透過主流專賣店大力推廣雷士品牌產(chǎn)品

　　其他市場：借鑒在英國成功的經(jīng)驗(yàn)，推廣產(chǎn)品至北美及歐洲等有成熟渠道的市場

　　綠色照明成為發(fā)展新引擎

　　2011年3月，

　　集團(tuán)發(fā)布了6大系列LED上市新品

　　涵蓋LED光源、LED天花燈、筒燈系列、LED格柵射燈、LED路軌射燈、LED戶外產(chǎn)品等領(lǐng)域，共100多個(gè)品種，達(dá)300多款單品。

　　Tips

　　雷士照明

　　上市市場：香港

　　上市代碼：02222.HK

　　性質(zhì)：股份制

　　公司口號(hào)：光環(huán)境專家

　　創(chuàng)建時(shí)間：1998年

　　創(chuàng)建地點(diǎn)：廣東

　　總部所在地：惠州

　　行業(yè)：制造業(yè)

　　市值：120億（2010年）

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