? ? 迎合消費(fèi)者創(chuàng)造需求

文/查鋼·營(yíng)銷策劃工作室 查鋼

　　　“現(xiàn)代營(yíng)銷之父”菲利普·科特勒：“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求；杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)”。一份對(duì)國(guó)內(nèi)200多家專業(yè)公司的調(diào)查顯示，在回答最渴望得到哪方面的幫助時(shí)，竟有88.6%的公司首選“有效的營(yíng)銷策略”。營(yíng)銷策略就是銷售方法，簡(jiǎn)單的說是執(zhí)行力，深層次的說是創(chuàng)意力。有效的營(yíng)銷策略的稀缺證明我們市場(chǎng)上肯定出了問題。

　　　 如今已經(jīng)不能用買與賣簡(jiǎn)單的概括市場(chǎng)供求關(guān)系，市場(chǎng)格局早已發(fā)生了深遠(yuǎn)改變，現(xiàn)在的企業(yè)生存日益艱難，涌現(xiàn)的全民創(chuàng)業(yè)潮總被風(fēng)吹雨打去，80%以上的創(chuàng)業(yè)者都不成功，如今隨著最后“玩票”的創(chuàng)業(yè)者也逐漸上岸，因?yàn)椴荒苷莆铡坝行У臓I(yíng)銷策略”，大部分的公司經(jīng)營(yíng)只賺個(gè)熱鬧。

　　　 那么，真正的營(yíng)銷策略是什么呢？營(yíng)銷人都知道，就是消費(fèi)者的需求。能洞察這個(gè)看似清楚又難以搞懂其中三昧的“需求”，可并不是一件容易的事。在這方面與外企一比，我們國(guó)內(nèi)公司的差距就出來了，例如目前，在市場(chǎng)上大多數(shù)的公司產(chǎn)品都只掌握了市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，對(duì)產(chǎn)品并沒有過高的議價(jià)權(quán)。

　　　其實(shí)，需求是一直是存在的，它一直處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中，不斷滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和文化的需要。對(duì)需求了解越深，就能越準(zhǔn)確把握市場(chǎng)導(dǎo)向。每個(gè)國(guó)家，每個(gè)地區(qū)甚至每個(gè)城市的消費(fèi)者心理都是不一樣的，跨國(guó)公司之所以成功，不在于它的產(chǎn)品多么多么的好和精巧，是在于它的營(yíng)銷策略體系的成熟，深刻理解中國(guó)的消費(fèi)文化，貼合中國(guó)的消費(fèi)者心理，適者生存，而一些試圖改變中國(guó)消費(fèi)者自主消費(fèi)意識(shí)的公司不可能在中國(guó)站穩(wěn)腳跟。例如兵敗中國(guó)的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面最典型的例子。帕瑪拉特在中國(guó)的前5年，平均每年換一個(gè)總經(jīng)理，每個(gè)總經(jīng)理帶來一套打法，每個(gè)總經(jīng)理帶來一套人馬，也必然帶來一次地震。最終帕瑪拉特黯然離開中國(guó)。全球著名的圖書連鎖巨頭貝塔斯曼集團(tuán)宣布停止中國(guó)范圍內(nèi)的36家貝塔斯曼書友會(huì)的連鎖書店業(yè)務(wù)，二十一世紀(jì)圖書連鎖在全國(guó)18個(gè)城市中的36家書店將陸續(xù)關(guān)閉。據(jù)說，早在百思買進(jìn)入中國(guó)前，正在美國(guó)參加家電展的黃光裕曾對(duì)百思買CEO說：你進(jìn)入中國(guó)，要么跟國(guó)美合作，要么我們成為對(duì)手，但作為對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，你一定會(huì)退出中國(guó)。當(dāng)時(shí)黃的理由是，百思買的模式并不適合 “原始”的中國(guó)家電市場(chǎng)。當(dāng)前，越來越多的跨國(guó)企業(yè)戴上‘中國(guó)臉譜’，從而塑造一個(gè)企業(yè)公民的良好形象。越來越多的跨國(guó)公司將研發(fā)總部移至中國(guó)，正說明越來越多的跨國(guó)公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。為其更加深刻地把握中國(guó)市場(chǎng)，持續(xù)經(jīng)營(yíng)帶來了可靠的保證。

　　 從需求層面上說，主動(dòng)迎合需求和引導(dǎo)需求（被需求）是兩種營(yíng)銷策略，可以理解為順勢(shì)和造勢(shì)兩個(gè)市場(chǎng)切入點(diǎn)，盡管是聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻，其根本目的是一致的，都是以個(gè)性化的創(chuàng)新塑造特色消費(fèi)需求。通過獨(dú)特風(fēng)格滿足消費(fèi)者真實(shí)需求對(duì)產(chǎn)品及品牌產(chǎn)生聯(lián)想，只有品牌聯(lián)想才能在消費(fèi)者的意識(shí)中，為產(chǎn)品塑造品牌差異化，才能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)份額和品牌傳播力的突破性發(fā)展。

　　 世界上大多數(shù)公司是以迎合需求為主要營(yíng)銷策略，舉個(gè)典型例子：如日清食品公司果敢挑戰(zhàn)美國(guó)人的飲食習(xí)慣和就餐需求。他以“投其所好”為一切業(yè)務(wù)工作的出發(fā)點(diǎn)，不僅出奇制勝地突破了“眾口難調(diào)”的產(chǎn)銷瓶頸，而且輕而易舉地打入了美國(guó)快餐食品市場(chǎng)，開出了一片新天地。

　　　需求不僅是迎合消費(fèi)者，更要融合消費(fèi)者。在中國(guó)，肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍，而在中國(guó)以外正好相反。為更迎合中國(guó)消費(fèi)者的口味，肯德基推出具有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品，老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，還推出中國(guó)式的油條。值得指出的是肯德基對(duì)于本土化內(nèi)涵的深透了解，如桶裝銷售，裝出了個(gè)中國(guó)的全家福，裝進(jìn)了中國(guó)的多層次消費(fèi)群體，一家，代表著有老人、孩子、夫妻，中國(guó)人喜歡一家子的感受，在一家子的歡樂之中，肯德基悄然融入了大家的生活。

　　 “麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營(yíng)理念。麥當(dāng)勞一直是品牌文化的“輸入者”，它總在有意無意中創(chuàng)造性的引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)心理，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體，如麥當(dāng)勞的24小時(shí)服務(wù)，麥樂送，如麥當(dāng)勞的時(shí)尚餐廳，獨(dú)立的咖啡休閑區(qū)，由專人專柜銷售咖啡系列產(chǎn)品，店鋪色彩的咖啡色、淺黃；店內(nèi)不再僅僅是活動(dòng)轉(zhuǎn)椅，皮質(zhì)卡座出現(xiàn)。在麥當(dāng)勞工作的咖啡師們穿上了黑色的圍裙和制服—這和他們?cè)趥鹘y(tǒng)區(qū)工作的同事服裝不同，他們胸前還配有寫著各自英文名的銀色銘牌。

　　　沃爾瑪有一個(gè)簡(jiǎn)單的原則：但凡創(chuàng)新，均以顧客需求為基準(zhǔn)。對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來說，低價(jià)永遠(yuǎn)是誘人的。為此，沃爾瑪在入口處擺放一個(gè)專門放彩頁(yè)的架子，兩周左右更換一次，促銷信息一目了然；在賣場(chǎng)里，超低價(jià)商品用黃色價(jià)簽特別顯示出來，其他則用紅色，以示區(qū)別。又如最直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分，首要位置是粉紅色區(qū)域，主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝，針對(duì)零售賣場(chǎng)的主力消費(fèi)者：女性；第二個(gè)藍(lán)色區(qū)域主攻男性市場(chǎng)，列有服裝、電器及電子產(chǎn)品；往里走，是綠色的鮮食和干雜區(qū)，放置蔬菜、肉類、水果；最后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū)，那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新，它最終還是回歸到消費(fèi)需求上。

　　　如果說迎合消費(fèi)者需求是大多數(shù)企業(yè)都可以去操作的營(yíng)銷策略的話，創(chuàng)造需求的難度要大得多，針對(duì)于當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，88.6%的公司想得到的“有效的營(yíng)銷策略”應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造需求，但是對(duì)于“創(chuàng)造需求”而言，并不是每個(gè)公司都能適應(yīng)的，例如品牌的本土化就是一個(gè)偽命題，品牌是具有它本身的核心文化理念，與民族，國(guó)家，創(chuàng)始人或其公司戰(zhàn)略定位息息相關(guān)，如何才能做到與本土化的對(duì)接？不少跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)正是想試圖改變本土消費(fèi)者的消費(fèi)需求，就是想憑借強(qiáng)大的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)改變市場(chǎng)的游戲規(guī)則，以切入市場(chǎng)到創(chuàng)造市場(chǎng)，這不僅僅只是需要勇氣和膽識(shí)，“欲速則不達(dá)”，“先水不至”孰對(duì)孰錯(cuò)，還有待論證。

　　　但是總要走出關(guān)鍵的第一步。美國(guó)西南航空公司（Southwest Airlines）為了安撫不斷投拆航空服務(wù)的顧客，專門設(shè)立了一個(gè)“首席道歉官”。馬來西亞最大的汽車公司普羅頓公司成功研制出穆斯林專用汽車,這在世界上是首次,汽車上配置有能反映向麥加圣地方的羅盤和專放《古蘭經(jīng)》和穆斯林專用頭巾等物的空間。

　　　未來的市場(chǎng)是需求市場(chǎng)，不管是迎合需求還是創(chuàng)造需求，其核心都是客戶，企業(yè)的營(yíng)銷策略就是要不斷創(chuàng)造新需求，以需求引導(dǎo)客戶新體驗(yàn)，不斷讓那些會(huì)愿意一直買你的產(chǎn)品或使用你的服務(wù)的客戶得到滿意才是最終目的。

注；本文已發(fā)表于《現(xiàn)代企業(yè)文化》雜志 2011年08月刊

　　本文已發(fā)表于《中國(guó)服飾報(bào)》2011年12月23日-29日第50期 周刊A16版

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