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? ? 速度：操縱市場時空的杠桿
沒有業(yè)績，一切免談。經營也好，管理也好，營銷也好，最終都必須落實到業(yè)績上。
創(chuàng)維的速度所以值得稱道，一個可取之處就是注重效益。因為處于特殊的發(fā)展時期，中國企業(yè)界有一個從理論上很難駁斥的共識：速度沖擊規(guī)模。
對于中國企業(yè)來說，這個邏輯絕對是正確的。創(chuàng)維則是在效益和可持續(xù)兩個前提下，實現了發(fā)展中的高速度。概括起來，在創(chuàng)維的理念中，有效益且穩(wěn)健的發(fā)展，就是高速度。
從市場地位上看，2005年之后，創(chuàng)維在國內市場穩(wěn)居第一。在創(chuàng)維看來，保住第一有一定的要求：一是市場占有率要保持第一，二是創(chuàng)維是一個財務上比較謹慎的公司，對利潤要求較高。
從增長速度上看，創(chuàng)維已經連續(xù)5年保持增長（見圖1），平均增幅18%，實現了突破式增長。
究其原因，創(chuàng)維強大的終端能力、渠道協(xié)同能力功不可沒，更重要的是，創(chuàng)維的產業(yè)鏈垂直整合也日臻成熟。
創(chuàng)維如何時行進行產業(yè)鏈垂直整合呢？創(chuàng)維在做產品預案時會直接和屏廠、芯片公司和客戶三方對接，一起發(fā)力。
創(chuàng)維和合作伙伴是高度互信的，比如，創(chuàng)維和奇美公司做了一款省電液晶下鄉(xiāng)產品。其戰(zhàn)略伙伴——奇美公司專門規(guī)劃資源，創(chuàng)維協(xié)同客戶推廣，加上創(chuàng)維自身具備的市場運營能力，各種因素一對接，同時又趕上有利的外部環(huán)境（家電下鄉(xiāng)，需求大爆發(fā)），突破就自然實現了。
“整合式創(chuàng)新”的營銷理念
與其他行業(yè)龍頭相比，創(chuàng)維多少有些“不善言辭”。因為創(chuàng)維更多地將思考集中在對中國式經驗、中國式思維、中國式缺陷的整合上。我們不妨將這種思考方式稱之為“整合式思維”，不妨將這種創(chuàng)新方式稱之為“整合式創(chuàng)新”。
1.第三營銷模式；站在巨頭的肩上。
“第三營銷模式”在創(chuàng)維的崛起過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。外界更感興趣的是“模式”本身。但在創(chuàng)維的決策者那里，它則更多地是一種思維和邏輯。
在2000年新一代高管入主創(chuàng)維時，當時彩電營銷有代表性的模式，一是以長虹為代表的大經銷商模式，二是以TCL為代表的自建營銷網絡、終端銷售的模式。
創(chuàng)維的高管們意識到，終端銷量確實非常重要，但做終端銷售不一定非要自建網絡（因為這需要龐大的營銷隊伍，在微利時代這很可能成為企業(yè)的包袱）。
那么，依靠商業(yè)資本呢？創(chuàng)維高管們認為，傳統(tǒng)批發(fā)商正處于萎縮或消亡過程中，根本無法依靠。而當時快速成長起來的新型商業(yè)形態(tài)雖然崛起速度很快，但它與產業(yè)資本的差距至少有15年，目前無法全部承擔產品的分銷任務。
在創(chuàng)維的高管們看來認為商業(yè)資本存在以下幾個問題：
1.統(tǒng)一中國市場的商業(yè)資本品牌尚未誕生。日本伊騰忠、丸紅等商業(yè)巨頭在全日本布下網點，而中國商業(yè)企業(yè)僅僅在一、二級城市布點，三級以下城市基本是空白。
2.商業(yè)資本與產業(yè)資本的規(guī)模相差太遠，尚不具備與產業(yè)資本相抗衡的實力。
3.商業(yè)資本與產業(yè)資本的人才力量相差懸殊。產業(yè)資本已具備對人才的高支付能力，人才向產業(yè)資本高度集中，而商業(yè)資本的人才相對匱乏。
4.商業(yè)資本的異地化管理沒有過關。產業(yè)資本異地化管理相對比較成熟。
5.商業(yè)資本的企業(yè)經營理念不成熟。成功的產業(yè)資本大多已形成自己獨特的、成熟的經營理念和企業(yè)文化，而商業(yè)資本目前的運營模式趨同，缺乏特色。
總之，商業(yè)資本所以能夠迅速擴張，是因為傳統(tǒng)商業(yè)的萎縮給新型商業(yè)資本提供了市場機會。商業(yè)資本過分張揚本身就是不成熟的標志。
事實上，當時的創(chuàng)維既沒有長虹的大戶可以利用，也承擔不起TCL自建營銷網絡的巨額費用。于是就有“第三營銷模式”。它的指向很明確，就是要走出一條不同于長虹的“大戶策略”和TCL的“終端策略”的第三條道路。
“第三營銷模式”雖然在字面上有模式兩個字，實際上卻不是一種模式化的、不變的東西。第三營銷模式的核心是創(chuàng)新，而且是持續(xù)不斷的創(chuàng)新。
第三營銷模式所表現出來的，更多地是一種成熟的思維。而這種思維不僅貫穿于營銷始終，也貫穿于所有經營領域。
2.先有經營后有管理:循序漸進，不折騰。
在創(chuàng)維的認知中，只有經營上來了，管理才能上來。也就是說，先有經營后有管理。
經營解決的是企業(yè)的定位、商業(yè)模式和發(fā)展策略問題。
首先，界定企業(yè)業(yè)務，比做什么更為重要的是不做什么。例如，創(chuàng)維在起步和發(fā)展階段就專注彩電整機，而不做其他業(yè)務或產品。
其次，要明確企業(yè)的商業(yè)模式，如客戶定位、核心資源、現金流結構、企業(yè)價值等。
再次，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，制定發(fā)展策略。如在產品階段就要以產品為核心，靠產品擠進或新開辟一個市場機會；在規(guī)模階段實行薄利多銷，盡快實現企業(yè)的生存規(guī)模；在行業(yè)品牌的集中階段注重品牌、文化建設等。
相比之下，管理主要解決企業(yè)的績效問題，也就是說管理為績效負責，企業(yè)通過運用一系列的管理手段為經營加分。
創(chuàng)維取得成功的原因，說起來十分簡單，但卻大道至簡：創(chuàng)維成功實現了正確經營方向下的高效率。
第三營銷模式的核心是創(chuàng)新，而且是持續(xù)不斷的創(chuàng)新。
拘泥于經典營銷理論抑或一時的成功經驗、模式，就很難走出“一紅就死”的宿命。中國企業(yè)發(fā)展歷史也已經證明，只有那些具有思考力的企業(yè)，才能持續(xù)發(fā)展。
我們驚喜地發(fā)現，創(chuàng)維競爭優(yōu)勢不斷沉淀下來，歷經無數次“僵化——固化——優(yōu)化”的考驗與淬煉，已經內化為組織能力，最終和組織基因牢牢“焊接”在一起。
四輪驅動的力量之源
——創(chuàng)維的核心專長
創(chuàng)維在以下4個方面，建立了牢固的、體系性的競爭優(yōu)勢。
第一，產品百煉成鋼。
從公司的最高層到基層員工，所有人都明白產品是創(chuàng)維核心價值。創(chuàng)維將產品的定義、規(guī)劃、技術獲取、資源投入、運營效率、一直到推廣消費的整個環(huán)節(jié)都打通了。在創(chuàng)維內部，真正實現了以市場為導向，產品為中心。
第二，基于產品的整合戰(zhàn)略，創(chuàng)維打造了一個橫亙整個產品鏈的戰(zhàn)略供應群，它們分享新技術、新方案、資源。
創(chuàng)維無論是在芯片技術、屏幕技術、聲音技術等區(qū)域都是最優(yōu)秀的，且不容易被復制。這一方面是因為，創(chuàng)維對最關鍵核心技術都有投資，并將資本與技術結合在一起；另一方面，創(chuàng)維的產品從研發(fā)到生產在流程上已經固化了。
第三，建立直接覆蓋終端的高效的營銷組織。
創(chuàng)維的分公司是獨立經營單位。通過這種方式，創(chuàng)維把一個總部變成了“多個總部”。分公司全員入股，總部持有50％～60％的股份。這種模式以分公司為主體，激活了所有辦事處，形成了整體有序、個體高效的營銷構架。
第四，建立了推廣優(yōu)勢。
創(chuàng)新和推廣既是企業(yè)的最基本功能，也是相輔相成的“孿生兄弟”。沒有創(chuàng)新，經營就成了無源之水，而沒有推廣，經營就失去了強大動力。
創(chuàng)維的技術創(chuàng)新之所以能快速落地，與企業(yè)十分重視市場推廣息息相關。落實到組織上，創(chuàng)維撇開分銷流程，建立起來了一個強大的市場部。
創(chuàng)維的市場部享有很大的權利，對內，可以決定產品的開發(fā)、立項，對外，所有經理包括業(yè)務人員的工資和獎金都是市場助理/市場部決定。這樣，一方面有層出不窮的好產品，另一方面又有屢試不爽的推廣能力，企業(yè)的持續(xù)增長自然有了充分的保障。
正是上述優(yōu)勢，才使得創(chuàng)維彩電能夠堅持走技術創(chuàng)新路線，依靠差異化賣點豐富彩電產品作為家庭娛樂終端的功能，逐步開發(fā)出“可錄”、“屏變”、“屏穩(wěn)”、“3GUSB”、“RM兼容”、“酷開”、“云電視”等廣受消費者歡迎的應用技術，才能使得創(chuàng)維不斷提升產品的毛利率和市場占有率，不斷鞏固著創(chuàng)維在國產平板電視行業(yè)的領軍地位。
