愛華網(wǎng)???? 李寧公司簡(jiǎn)介
成立于1990年的李寧體育用品有限公司是中國(guó)領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌營(yíng)銷、經(jīng)銷及零售能力；公司采用外包生產(chǎn)及特許分銷商的模式，在中國(guó)市場(chǎng)上建立龐大的供應(yīng)鏈管理體系及分銷和零售網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)亦自行經(jīng)營(yíng)李寧品牌零售店，涉及的產(chǎn)品除核心李寧牌外還有體育器材品牌紅雙喜、意大利時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌LOTTO、以大賣場(chǎng)渠道分銷為主的Z-DO、法國(guó)著名戶外運(yùn)動(dòng)品牌AIGLE以及主要從事羽毛球拍相關(guān)專業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品品牌Kason。李寧公司以多品牌、國(guó)內(nèi)品牌和國(guó)際品牌運(yùn)營(yíng)的方式進(jìn)行專業(yè)體育用品的市場(chǎng)開拓活動(dòng)，同時(shí)以“誠(chéng)信守諾、我們文化、卓越績(jī)效、消費(fèi)者導(dǎo)向、突破、贏得夢(mèng)想”為公司的核心價(jià)值觀，以實(shí)現(xiàn)“在體育產(chǎn)品行業(yè)成為領(lǐng)先全球體育品牌”的愿景和“以體育激發(fā)運(yùn)動(dòng)員突破渴望及潛能”的使命。 李寧體育用品有限公司在過去21年的成長(zhǎng)歷程中，不斷結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際情況設(shè)立發(fā)展目標(biāo)，并努力通過各種途徑和方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。通過對(duì)李寧公司相關(guān)資料的分析、結(jié)合不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將李寧公司的發(fā)展歷程解釋為“成長(zhǎng)是成熟的標(biāo)志”，涵蓋了創(chuàng)立發(fā)展、經(jīng)營(yíng)調(diào)整、精細(xì)化管理調(diào)整和樹立國(guó)際化品牌等四個(gè)階段，每個(gè)階段都有其成功和成長(zhǎng)型企業(yè)值得借鑒和學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。 李寧發(fā)展歷程分析 階段發(fā)展戰(zhàn)略的提出和實(shí)現(xiàn)不僅需要管理方式、方法的支撐和路徑依賴，還要有信息 化系統(tǒng)的支撐，多方面的結(jié)合才能形成最佳管理實(shí)踐。李寧公司發(fā)展歷程如圖1所示。 圖1 李寧發(fā)展歷程圖 1990—1996年的創(chuàng)立發(fā)展階段 1988年漢城奧運(yùn)會(huì)的失敗迫使李寧退役，隨后，李寧在李經(jīng)緯的鼓勵(lì)促使下投身商海成立公司并擔(dān)任總經(jīng)理，生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)服裝。 農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略路線 為打造專業(yè)、高檔的體育用品形象，在公司創(chuàng)立初期，李寧將產(chǎn)品定位于“國(guó)內(nèi)高檔品牌”，推出的第一件商品價(jià)格比一般商品價(jià)格高一倍，但由于90年代初期的消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)對(duì)價(jià)格更為敏感，而且在并未完全市場(chǎng)化的情況下，非國(guó)營(yíng)企業(yè)性質(zhì)的私營(yíng)企業(yè)無(wú)法進(jìn)入大商場(chǎng)，這對(duì)于渠道為王的服裝企業(yè)是致命的短板；在產(chǎn)品價(jià)格定位和市場(chǎng)渠道雙方的不利因素打擊下，李寧的高檔品牌定位并未取得商家和消費(fèi)者的認(rèn)可。 為快速打入市場(chǎng)獲得消費(fèi)者的青睞，李寧只能改變思路另辟蹊徑，走農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略發(fā)展路線——價(jià)格回落、建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)：價(jià)格回落到大眾可接受的價(jià)位，以中低檔產(chǎn)品的定位進(jìn)入市場(chǎng)，同時(shí)結(jié)合專賣店、特許經(jīng)營(yíng)店的銷售渠道方式培養(yǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍，建立起以團(tuán)體訂貨為主渠道的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 經(jīng)過兩年的運(yùn)營(yíng)，農(nóng)村包圍城市的發(fā)展戰(zhàn)略取得良好業(yè)績(jī)：三大主項(xiàng)產(chǎn)品（體育服裝、運(yùn)動(dòng)鞋和便裝）雄踞市場(chǎng)頭把交椅，其中的一款產(chǎn)品全國(guó)銷售20萬(wàn)件，成為消費(fèi)者追逐的品牌，出現(xiàn)全民穿李寧的壯觀場(chǎng)面。不僅如此，經(jīng)過當(dāng)年的運(yùn)營(yíng)，李寧在1995年天津定貨會(huì)上實(shí)現(xiàn)了4.5億元的交易額，占公司整體交易額的半壁江山1。（參考資料：“穿針引線服裝論壇”） 體育贊助助力李寧騰飛 出身體育行業(yè)的李寧有著深厚的體育情結(jié)，公司通過北京亞運(yùn)會(huì)和奧運(yùn)會(huì)的契機(jī)成為國(guó)內(nèi)國(guó)際多場(chǎng)重大體育賽事中國(guó)代表團(tuán)的贊助商。雖然每次的贊助活動(dòng)均極大地增加了李寧公司的成本，但是在高投入、準(zhǔn)道路的情況下迅速提高了品牌知名度，擴(kuò)大了李寧在運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)中的影響力。李寧在1996年的銷售額達(dá)到6.7億元2（參考資料：“百度文庫(kù)案例：李寧公司品牌定位”）?？焖賹?shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的目標(biāo)，也使李寧脫離了生存為目標(biāo)的發(fā)展階段。 信息化建設(shè)提高工作效率 隨著李寧公司業(yè)務(wù)的好轉(zhuǎn)和銷售量的增加，為了降低手工記賬頻繁出錯(cuò)的問題，提高工作效率，李寧公司自行研發(fā)“進(jìn)銷存”系統(tǒng)，結(jié)合用友公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)使用，不僅解決了部分手工記賬出錯(cuò)問題，還實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的對(duì)接，使公司在一定程度上加快了對(duì)進(jìn)銷存信息的整體掌控。 “進(jìn)銷存”軟件和財(cái)務(wù)系統(tǒng)相互獨(dú)立但未集成，雖然解決了李寧公司的部分財(cái)務(wù)難題，但也遇到了一些困難，如通過手工方式傳送數(shù)據(jù)會(huì)導(dǎo)致銷售部門按照庫(kù)存的數(shù)據(jù)拿貨，但可能會(huì)發(fā)現(xiàn)并未有庫(kù)存，部門工作無(wú)法有效對(duì)接。不僅如此，還可能會(huì)因人工操作的誤差和數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確導(dǎo)致生產(chǎn)和銷售部門頻繁出錯(cuò)。這些問題促使李寧不斷增加新信息系統(tǒng)軟件，這些軟件需要能將進(jìn)銷存管理和其它業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，同時(shí)，還要能夠適應(yīng)基于產(chǎn)品的季節(jié)性和期貨性不斷急速增加門面店、成立不同地區(qū)分公司的發(fā)展需要3（參考材料：《李寧服裝連鎖進(jìn)銷存管理的啟示》（奧秘商務(wù)軟件）。 1997——2000年的經(jīng)營(yíng)調(diào)整階段 建立職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)代企業(yè)制度 企業(yè)發(fā)展壯大的過程必然是管理機(jī)制逐漸成熟的歷程，李寧也不例外。李寧在成立之后的6年中發(fā)展迅速，但同時(shí)也遭遇到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量的阻力，包括李寧本身民營(yíng)企業(yè)特有的家族化特征引發(fā)的諸如幫派競(jìng)爭(zhēng)、親屬掌握話語(yǔ)權(quán)等問題，以及因家族利益關(guān)系出現(xiàn)的銷售渠道混亂、經(jīng)銷商之間竄貨的現(xiàn)象；同時(shí)，國(guó)外體育用品企業(yè)和晉江系企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)使李寧擴(kuò)大市場(chǎng)戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行受到影響。 另一方面，1997年爆發(fā)的亞洲金融風(fēng)暴嚴(yán)重影響了體育產(chǎn)品行業(yè)的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)此類產(chǎn)品的需求大量減少，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)嚴(yán)重萎縮。而此時(shí)，李寧設(shè)定了營(yíng)業(yè)額從6.7億元增長(zhǎng)到10億元的目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，為了增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、減少家族成員對(duì)企業(yè)的影響，李寧決定去家族化（高層領(lǐng)導(dǎo)的所有親屬均離開公司），建立現(xiàn)代企業(yè)制度（陳義紅擔(dān)任公司新任CEO），真正實(shí)現(xiàn)從家族性企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂鞋F(xiàn)代企業(yè)管理制度的現(xiàn)代化公司，逐漸規(guī)避家族化管理的弊端4（參考材料：百度文庫(kù)《李寧成長(zhǎng)歷程公開版》）。 人力資源變革規(guī)范職業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要人力資源管理變革的支撐，而人是其中的主要對(duì)象。為實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額突破10億元的目標(biāo)，李寧公司需要解決人力資源管理上的一系列問題：被動(dòng)低效的狀態(tài)、人力發(fā)展現(xiàn)狀并不能滿足行業(yè)價(jià)值鏈的要求、高層管理人員在公司發(fā)展過程中的戰(zhàn)略定位、人員授權(quán)不明晰等。公司頒布了《員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》以指導(dǎo)員工入職、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明晰員工在李寧公司的前景，通過培訓(xùn)和明確的發(fā)展矩陣調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，摒除混日子的思想，真正讓員工發(fā)揮作用。 李寧的《員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》包含6部分內(nèi)容：入職篇（熟悉中成長(zhǎng)）、發(fā)展篇（成長(zhǎng)路線設(shè)計(jì)）、成就篇（做最優(yōu)秀的實(shí)踐者）、離職篇（我是不是該安靜地走開）、前進(jìn)篇（出身源自本色）。該手冊(cè)規(guī)定公司承擔(dān)25%的員工職業(yè)發(fā)展責(zé)任，主要是明確職業(yè)發(fā)展矩陣，提供發(fā)展空并給予培訓(xùn)支持。 《員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》一方面幫助新員工明確了職業(yè)發(fā)展上升通道，如營(yíng)銷領(lǐng)域人員可由市場(chǎng)營(yíng)銷專員晉升為市場(chǎng)拓展督導(dǎo)、銷售部經(jīng)理、市場(chǎng)部經(jīng)理直至營(yíng)銷總監(jiān)的矩陣式職業(yè)發(fā)展通道。另一方面還反映了公司關(guān)注新進(jìn)成員對(duì)企業(yè)文化的看法，解釋公司對(duì)員工的要求和得到的權(quán)力，強(qiáng)調(diào)了新入職員工培訓(xùn)的重要性，從企業(yè)文化、公司發(fā)展過程、人力資源和工作技能等各個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范管理5（參考材料：百度文庫(kù)《李寧-員工職業(yè)發(fā)展手冊(cè)》）。 引入專業(yè)軟件助力內(nèi)部運(yùn)作 李寧已經(jīng)建立的進(jìn)銷存系統(tǒng)和財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)缺乏對(duì)零售數(shù)據(jù)的支撐，滿足不了銷售量大增帶來(lái)的對(duì)倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門快速反應(yīng)的需求，急需一套更為先進(jìn)的信息系統(tǒng)軟件來(lái)保證貨品及時(shí)交付及成本控制，并解決因表格分析經(jīng)銷商店面和庫(kù)存信息而導(dǎo)致的送發(fā)貨不規(guī)范的問題。然而此時(shí)市場(chǎng)上針對(duì)服裝行業(yè)的軟件開發(fā)公司并不多，僅能對(duì)使用的軟件進(jìn)行系統(tǒng)的升級(jí)和完善。1998年底，李寧開發(fā)了一套適合使用的零售系統(tǒng)，即MIS/POS系統(tǒng)。該系統(tǒng)提供李寧公司的店面管理、庫(kù)存管理和銷售管理等標(biāo)準(zhǔn)，并在兩年中推廣至分銷商經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)中6（參考材料：《李寧集團(tuán)信息系統(tǒng)應(yīng)用訪談》（2001年8月6日，“天級(jí)網(wǎng)—E企業(yè)頻道”）。 2000年6月，李寧結(jié)合信息化建設(shè)的需求、資金狀況和SAP產(chǎn)品的現(xiàn)狀，充分研究服裝行業(yè)由于產(chǎn)品顏色、尺碼和規(guī)格等變化帶來(lái)的編碼問題，以及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和加工等各個(gè)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的問題，決定投資800萬(wàn)元采用R/3系統(tǒng)以及針對(duì)設(shè)計(jì)、加工和制造服裝衣帽的各個(gè)環(huán)節(jié)，在原有R/3功能的基礎(chǔ)上擴(kuò)展、覆蓋企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)加工和分銷流程的AFS服裝/鞋類解決方案，以通過ERP的實(shí)施進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、高效化、系統(tǒng)化和集成化等目標(biāo)，該方案涉及的軟件模塊有FI財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、CO管理會(huì)計(jì)、SD銷售與分銷、PP生產(chǎn)與計(jì)劃、物料管理等服裝企業(yè)最為關(guān)注的重點(diǎn)。 李寧公司成為國(guó)內(nèi)同行業(yè)中首家引進(jìn)ERP系統(tǒng)的企業(yè)，經(jīng)過兩年的磨合和運(yùn)行，取得了很好的效果，并因其改造企業(yè)管理機(jī)制的典型性而成為MITMBA成功案例。同時(shí)，信息化建設(shè)為李寧帶來(lái)了銷售額、信息系統(tǒng)升級(jí)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)量、產(chǎn)品種類等各個(gè)方面的增長(zhǎng)和優(yōu)化。 2001—2005年的精細(xì)化管理調(diào)整階段 截至2001年，經(jīng)過10年粗獷發(fā)展的李寧面臨品牌定位模糊不清、銷售額持續(xù)不增等問題，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展開拓國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)，李寧調(diào)整了步伐，從粗放型管理向精細(xì)化調(diào)整邁進(jìn)，重新定位專業(yè)化的品牌形象、成立LDC解決專業(yè)人才問題、建設(shè)信息化系統(tǒng)以更好支撐專業(yè)化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)7。 重塑體育專業(yè)化品牌戰(zhàn)略 2001年仍未擺脫銷售額10億元天花板的李寧在品牌定位和消費(fèi)者認(rèn)知上遭遇質(zhì)疑，為改變現(xiàn)狀，同時(shí)了解運(yùn)動(dòng)服裝運(yùn)動(dòng)鞋類市場(chǎng)概況及消費(fèi)者分層、調(diào)查李寧品牌形象的各個(gè)指標(biāo)在消費(fèi)者心智的認(rèn)知，李寧委托蓋洛普公司在全國(guó)13個(gè)城市的消費(fèi)者中進(jìn)行了一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果反應(yīng)出李寧在過去幾年品牌形象模糊的概念和定位。因此，李寧需要摒棄機(jī)會(huì)向?qū)?，找?zhǔn)方向，重新確定發(fā)展戰(zhàn)略和品牌定位：專業(yè)化戰(zhàn)略。 李寧品牌重塑從東方品牌形象、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)三個(gè)方面展開，以“一切皆有可能”（Anything is possible）為新的產(chǎn)品宣傳口號(hào)，給消費(fèi)者親和、時(shí)尚、魅力的利益支持點(diǎn)?！耙磺薪杂锌赡堋彪m然在一定程度上遭遇質(zhì)疑，但它還是成為中國(guó)消費(fèi)者最青睞的口號(hào)，也是最廣為傳播的一句，體現(xiàn)了運(yùn)動(dòng)員的心聲。 構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)體系 致力于精細(xì)化管理的李寧的管理層卻面臨著時(shí)間資源稀缺的問題，這集中體現(xiàn)在密集、低效的各種會(huì)議上，經(jīng)常出現(xiàn)的狀況包括，“組織一個(gè)高層會(huì)議，但議題不明確、不聚焦”、“會(huì)議開完了，沒有明確的結(jié)論”、“高層時(shí)間寶貴、如何通過會(huì)議安排協(xié)調(diào)重要決策點(diǎn)在時(shí)間上的重疊”、“如何使建議人不僅提供數(shù)據(jù)、問題，還提供更多的行動(dòng)建議提高高層決策的效率”等。因此，李寧首先要解決的問題是：如何對(duì)公司會(huì)議進(jìn)行分類、如何提高會(huì)議組織效率、會(huì)議決策效率以及知識(shí)積累有效果。 通過與咨詢公司的合作，李寧建立了經(jīng)營(yíng)分析會(huì)體系，主要從會(huì)議體系規(guī)劃、會(huì)議管理機(jī)制和報(bào)告報(bào)表體系三個(gè)方面進(jìn)行整理和設(shè)計(jì)。其中會(huì)議管理體系對(duì)李寧當(dāng)前所有的會(huì)議進(jìn)行分解，包括了戰(zhàn)略類會(huì)議、管理類會(huì)議以及產(chǎn)品季決策會(huì)議，并將高層的管理會(huì)議進(jìn)行總結(jié)和整理，一方面方便管理層明晰會(huì)議時(shí)間、頻次、有利于參會(huì)人員的時(shí)間安排和調(diào)整。另一方面對(duì)于會(huì)議的主題、輸入物、輸出物進(jìn)行明確，避免了主題不清情況的發(fā)生，由此提高會(huì)議效率。會(huì)議管理體系的建設(shè)還需要管理機(jī)制的支持以保持會(huì)議的高效，而使用會(huì)議管理卡片等工具就可使會(huì)議組織者在會(huì)議開始前收集會(huì)議所需資料，明確會(huì)議發(fā)言人和會(huì)議需討論事項(xiàng)，從各個(gè)方面確保會(huì)議效率和效果。 李寧每年的銷售報(bào)表和訂貨報(bào)表很多，為了能夠在眾多報(bào)表中抽取最重要的信息進(jìn)行決策，李寧采用了個(gè)性化報(bào)表經(jīng)營(yíng)分析體系以及相應(yīng)的流程設(shè)計(jì)，幫助管理層解決了報(bào)表多、無(wú)頭緒的難題，明確了報(bào)表體系是會(huì)議體系的支撐，規(guī)范化了報(bào)表的結(jié)構(gòu)模式、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表提交的責(zé)任人和會(huì)議前提交的時(shí)間等，通過一系列的規(guī)范化管理幫助管理層做出決策并提高決策效率。 成立LDC培養(yǎng)內(nèi)部人才8 專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的確立需要大量的管理人才，為了解決人才問題，李寧于2004年成立學(xué)習(xí)與發(fā)展中心（learning/development center，即LDC）。通過組織上的保障實(shí)現(xiàn)內(nèi)部員工的有效培養(yǎng)，以系統(tǒng)提高公司核心能力，培育出體育用品行業(yè)的國(guó)際化專業(yè)團(tuán)隊(duì)。LDC以人的“選、用、育和留”為主線，整合原有各人力資源模塊功能，將人才的聘用和安置、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼任、績(jī)效管理、培訓(xùn)和教育以及保留等工作形成鏈接，保證信息在各工作中高效共享傳遞，并最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)的人才供給。 LDC確定了培訓(xùn)的5個(gè)角度：公司角度關(guān)注持續(xù)系統(tǒng)提升公司核心能力，以支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；團(tuán)隊(duì)角度選拔和培養(yǎng)核心人才以培育國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；文化角度建立持續(xù)創(chuàng)新的組織文化氛圍；員工角度更多地關(guān)注持續(xù)提升和發(fā)展員工能力，不斷增值拓展職業(yè)發(fā)展空間；行業(yè)角度是李寧要成為中國(guó)體育用品行業(yè)管理的標(biāo)桿，促進(jìn)行業(yè)快速向前發(fā)展。LDC認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)角度是培訓(xùn)中的重中之重，只有專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)才能提升公司績(jī)效和工作效率，增強(qiáng)公司的運(yùn)營(yíng)能力。 全公司員工的勝任能力是評(píng)價(jià)公司發(fā)展前景的因素之一，李寧深深認(rèn)識(shí)到，為了保證公司進(jìn)展順利，需要以勝任力模型為基礎(chǔ)對(duì)全公司范圍內(nèi)員工的發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)估，形成每個(gè)人的發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)，并每年對(duì)發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)和績(jī)效最優(yōu)秀的前20%的員工進(jìn)行針對(duì)性培養(yǎng)，形成個(gè)人職業(yè)規(guī)劃并加入不同層級(jí)的人才梯隊(duì)。 為對(duì)員工做出客觀評(píng)價(jià)，LDC建立了兩大勝任力模型：領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型和核心資質(zhì)模型。前者是公司領(lǐng)導(dǎo)層必須具備的個(gè)人素質(zhì)和綜合能力特征，從領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)自我、領(lǐng)導(dǎo)他人及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)四個(gè)維度出發(fā)，以戰(zhàn)略思考、商業(yè)意識(shí)、創(chuàng)新能力、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)展員工、決策能力和影響力等具體條目對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的能力做出規(guī)劃。核心資質(zhì)模型則與體育精神密切相關(guān)，以具體的崗位導(dǎo)向入手，包括職業(yè)誠(chéng)信、應(yīng)變能力、追求卓越及團(tuán)隊(duì)合作等。 李寧對(duì)員工制定了人才測(cè)評(píng)體系，包括行為特質(zhì)的360問卷、個(gè)性風(fēng)格的PDP工具以及人才盤點(diǎn)。其中360問卷從多角度對(duì)員工素質(zhì)能力、工作作風(fēng)、風(fēng)格、工作績(jī)效等方面較全面地了解個(gè)人工作情況信息，作為制定改善計(jì)劃、未來(lái)職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考，同時(shí)通過反饋信息和自評(píng)結(jié)果的比較看到差異，引導(dǎo)分析差異原因，為被測(cè)評(píng)人提供反思的依據(jù)最終為公司內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)開放式的溝通和互動(dòng)創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)。 PDP是李寧在2005年大規(guī)模使用的人才測(cè)評(píng)工具，該方式不僅可使測(cè)評(píng)人更好、更生動(dòng)地了其行為風(fēng)格、特質(zhì)，還能快速了解同事、伙伴和團(tuán)隊(duì)整體特質(zhì)。 人才盤點(diǎn)是公司配合薪酬福利調(diào)整的政策，依據(jù)二八原則為公司前20%核心員工制定的特殊的培養(yǎng)計(jì)劃。這20%的核心員工被列為公司后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的對(duì)象，薪酬福利向他們傾斜；為最后5%到10%的員工制定退出計(jì)劃，人性化地給他們觀察期，以觀后效。 李寧的人才培養(yǎng)計(jì)劃非常具有針對(duì)性，針對(duì)管理層制定人才梯度培養(yǎng)計(jì)劃，將惠普、IBM、摩托羅拉視為標(biāo)桿研究對(duì)象，結(jié)合績(jī)效管理和領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)，制定從普通員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)至CEO的人才梯隊(duì)；針對(duì)公司的核心人才制定TOP2008人才發(fā)展流程，該流程關(guān)注核心的20%人才，學(xué)習(xí)IBM的人才快車，同時(shí)基于對(duì)人才資質(zhì)的要求規(guī)劃課程體系，對(duì)不同的人才規(guī)劃不同的課程；針對(duì)全體員工制定IDP人才發(fā)展計(jì)劃，該計(jì)劃的維度來(lái)源于員工KPI績(jī)效考核和行業(yè)內(nèi)的KDI考核，即對(duì)員工發(fā)展的考核。（8：參考資料：《解析李寧的人力資源戰(zhàn)略》，2009年8月25日《才富》）。 管理信息化規(guī)范內(nèi)部管理 2001年始，李寧著手建設(shè)具有自身特色的應(yīng)用系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)將辦公平臺(tái)延伸到外地分公司、郵件系統(tǒng)與internal郵件系統(tǒng)連通、建立知識(shí)管理系統(tǒng)的目的。該系統(tǒng)具有快速實(shí)施、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單易用、通用性強(qiáng)、建設(shè)費(fèi)用省等特點(diǎn)。通過兩期OA系統(tǒng)的實(shí)施后，建立了員工內(nèi)部溝通的郵件系統(tǒng)和辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，各個(gè)模塊在公司內(nèi)部形成部分辦公業(yè)務(wù)無(wú)紙化的新模式。該系統(tǒng)還提供了溝通平臺(tái)和論壇，進(jìn)行了企業(yè)文化的宣傳和討論，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，融合員工與企業(yè)的感情。不僅如此，該OA系統(tǒng)還通過知識(shí)管理庫(kù)將員工積累的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和信息進(jìn)行整理以達(dá)到復(fù)用的目的。 2006年——至今 樹立國(guó)際化品牌階段 李寧早在1999年就提出穩(wěn)住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、開拓國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo)。然而，海外銷售狀況的不理想以及本土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇等現(xiàn)實(shí)，使得李寧決定另辟奇徑，走“先樹立國(guó)際化品牌再開拓國(guó)際市場(chǎng)”的路線。從2006年至今的5年間，李寧通過奧運(yùn)營(yíng)銷、國(guó)際體育賽事營(yíng)銷、更換標(biāo)識(shí)和口號(hào)等一系列巨大變革的方式，慢慢脫離體操王子李寧和民族化的影響，繼而轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)體育用品經(jīng)營(yíng)的道路，專注域加強(qiáng)國(guó)際化運(yùn)作能力。 樹立國(guó)際化品牌形象戰(zhàn)略 李寧于2004年制定了樹立國(guó)際化品牌形象的三個(gè)五年規(guī)劃9（參考資料：“百度文庫(kù)：李寧的品牌國(guó)際化之路”）：第一個(gè)五年規(guī)劃，主要在2004—2008的5年中關(guān)注國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、打造國(guó)際品牌，一方面借助北京奧運(yùn)會(huì)這一良好契機(jī)極大地提升品牌形象，另一方面成為APT和NBA的中國(guó)合作伙伴，提升李寧在歐美地區(qū)的品牌知名度以推動(dòng)市場(chǎng)國(guó)際化；第二個(gè)五年規(guī)劃（2009至2013年），是李寧的國(guó)際化準(zhǔn)備階段，專注于加強(qiáng)國(guó)際化能力，但仍將中國(guó)作為最重要的戰(zhàn)略市場(chǎng)，并有在東南亞開設(shè)羽毛球器材店、在西班牙和法國(guó)尋找經(jīng)銷商的計(jì)劃，以試探國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)會(huì)；第三個(gè)五年規(guī)劃（至2018年）全面國(guó)際化階段，有步驟地實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)國(guó)際化、躋身世界5大體育用品品牌、20%以上的收入來(lái)自海外的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。 李寧戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)置和實(shí)現(xiàn)需要管理變革和信息化支撐等各個(gè)方面的支持，如贊助體育運(yùn)動(dòng)、信息化規(guī)劃等。 借助體育盛會(huì)增加影響力 李寧牽手NBA成為策略合作伙伴，并約定與NBA China合作，涵蓋的層面包括NBA媒體、贊助運(yùn)動(dòng)員和籃球推廣與小區(qū)活動(dòng)三個(gè)方面。借助于NBA的影響力和平臺(tái)，李寧向著世界級(jí)體育運(yùn)動(dòng)的品牌的目標(biāo)有了長(zhǎng)足的跨越。2006年，與NBA球員達(dá)蒙·瓊斯簽約使李寧成為第一個(gè)出現(xiàn)在NBA賽場(chǎng)的中國(guó)體育品牌，而同年與奧尼爾的簽約極大地提升了品牌形象和品牌知名度，并帶來(lái)了良好的口碑。 北京奧運(yùn)會(huì)是李寧奧運(yùn)營(yíng)銷千載難逢的機(jī)會(huì)，李寧雖然在阿迪達(dá)斯13億元贊助費(fèi)的打壓下未能成為北京奧運(yùn)會(huì)頒獎(jiǎng)運(yùn)動(dòng)員、志愿者、技術(shù)官員以及參加奧運(yùn)會(huì)的中國(guó)代表團(tuán)服裝贊助商，但李寧通過曲線救國(guó)的方式現(xiàn)在奧運(yùn)大營(yíng)銷，成功地打了一場(chǎng)無(wú)硝煙的商戰(zhàn)。 同時(shí)，李寧還與體育頻道簽訂協(xié)議，2007—2008年播出的欄目及賽事節(jié)目的主持人和記者出境時(shí)均需身著李寧牌服飾；與阿根廷簽訂協(xié)議，雅典奧運(yùn)會(huì)籃球冠軍阿根廷隊(duì)將身著李寧戰(zhàn)袍出現(xiàn)在奧運(yùn)會(huì)戰(zhàn)場(chǎng)；與中國(guó)射擊隊(duì)、跳水隊(duì)、乒乓隊(duì)和體操隊(duì)四支金牌球隊(duì)簽訂協(xié)議為其提供服裝以增加李寧在電視直播和轉(zhuǎn)播中的頻率，不僅如此，李寧還發(fā)布以英雄為主題的奧運(yùn)戰(zhàn)略，實(shí)行英雄團(tuán)隊(duì)、英雄手勢(shì)、英雄榮歸三大計(jì)劃，這一戰(zhàn)略不僅關(guān)注奧運(yùn)賽事，更延伸到奧運(yùn)之后，與公益結(jié)合，體現(xiàn)公司價(jià)值觀和社會(huì)責(zé)任。 經(jīng)過多方面的連番“視覺轟炸”，李寧“取代”阿迪達(dá)斯成為奧運(yùn)會(huì)的贊助商，根據(jù)CRT的調(diào)查顯示，在運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)中，高達(dá)37.4%的被調(diào)查者認(rèn)為李寧是北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商，而真正的奧運(yùn)贊助商阿迪達(dá)斯的認(rèn)知率只有22.8%，耐克和安踏的認(rèn)知率分別為18.2%和6.3%；李寧成為所有品牌中奧運(yùn)贊助商誤會(huì)率最高的品牌；奧運(yùn)開幕后，李寧股價(jià)開高0.4港元，并一路上揚(yáng)收盤升至0.62元，達(dá)到18.24港元，一日內(nèi)升幅3.5%，成交量到1010萬(wàn)股共1.85億元；2008年銷售額較上一年有53.8%的增長(zhǎng)，達(dá)66.9億元，而耐克和阿迪達(dá)斯的銷售額因?yàn)槔顚幍母?jìng)爭(zhēng)而有所下降；李寧獨(dú)特的品牌DNA“中國(guó)元素+運(yùn)動(dòng)專業(yè)”形象得到迅速加強(qiáng)和提升。 李寧體育的曲線大智慧為其品牌知名度的提升創(chuàng)造了奇跡，同時(shí)也為實(shí)現(xiàn)打造國(guó)際化品牌形象的目標(biāo)邁出了一大步。 知識(shí)管理協(xié)助戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)10（注：參考資料：《用知識(shí)點(diǎn)亮企業(yè)協(xié)同》（AMT《前沿論叢》2009年10月刊、百度文庫(kù)《李寧知識(shí)管理》） 李寧的知識(shí)管理由高級(jí)文檔管理的工具化階段向體系化階段發(fā)展，由框架轉(zhuǎn)向靈魂，一方面構(gòu)建集團(tuán)知識(shí)收集、存儲(chǔ)和分享平臺(tái)，將所有文檔類的知識(shí)進(jìn)行統(tǒng)一管理，與公司IT系統(tǒng)管理的數(shù)據(jù)中心結(jié)合，最終形成集團(tuán)的知識(shí)和信息庫(kù)。另一方面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程和核心知識(shí)體系的梳理和分享，與LDC合作，將專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在集團(tuán)內(nèi)部甚至是供應(yīng)商和客戶層面進(jìn)行交流和分享。 知識(shí)管理工作集中在李寧KCC和LDC兩個(gè)部門，前者是以業(yè)務(wù)導(dǎo)向的知識(shí)協(xié)同中心，制定明確而清晰的3年規(guī)劃，試圖完成從知識(shí)協(xié)同中心—?jiǎng)?chuàng)新中心—卓越中心的轉(zhuǎn)變，落實(shí)“卓越績(jī)效”的公司價(jià)值觀，從而推動(dòng)公司核心業(yè)務(wù)和重大項(xiàng)目中的知識(shí)傳承及流程優(yōu)化的工作，并在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略監(jiān)控的閉環(huán)中起到作用，有效配合公司的戰(zhàn)略管理推進(jìn)。如在戰(zhàn)略分析層面，KCC在業(yè)務(wù)流程和知識(shí)梳理中搭建CI信息分享的權(quán)限和專題，使戰(zhàn)略分析部門可從公司內(nèi)部獲得相關(guān)產(chǎn)品、市場(chǎng)和銷售的數(shù)據(jù)信息；后者是以人力資本發(fā)展為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)發(fā)展中心，側(cè)重針對(duì)員工個(gè)人知識(shí)管理能力的建立，主要體現(xiàn)在人才資質(zhì)管理體系和培訓(xùn)體系兩個(gè)部分。 李寧不僅在部門大力推行知識(shí)管理工作，還出臺(tái)了一系列規(guī)范和制度文件提升效用。2008年頒布了《李寧重大項(xiàng)目知識(shí)管理規(guī)范》，以促進(jìn)項(xiàng)目順利完成以及項(xiàng)目后的知識(shí)推廣和分享，為公司制定未來(lái)戰(zhàn)略作為信息參考來(lái)源；2009年頒布《李寧文檔管理制度》和《李寧文檔管理平臺(tái)管理制度Q&A》用于規(guī)范文檔，結(jié)合業(yè)界領(lǐng)先的協(xié)同辦公軟件，提升日常運(yùn)作效率。不僅如此，李寧還在IT部門和知識(shí)管理部門的協(xié)同下針對(duì)公司用戶的具體需求進(jìn)行配置，并持續(xù)完善，隨需而變。 2008年以?shī)W運(yùn)曲線營(yíng)銷完勝的李寧將奧運(yùn)營(yíng)銷的知識(shí)梳理視為非常重要的工作。KCC在無(wú)第三方機(jī)構(gòu)參與的情況下，獨(dú)立完成了奧運(yùn)營(yíng)銷知識(shí)梳理工作，并基于奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目特點(diǎn)以及公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及時(shí)編寫了《李寧奧運(yùn)知識(shí)解讀與應(yīng)用手冊(cè)》，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目知識(shí)體系的傳承。李寧還進(jìn)行了奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目梳理知識(shí)管理的宣導(dǎo)，增加了相關(guān)人員對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)。奧運(yùn)營(yíng)銷項(xiàng)目知識(shí)梳理項(xiàng)目涉及公司多個(gè)系統(tǒng)，屬于公司級(jí)的復(fù)雜項(xiàng)目梳理，能夠有效解決公司內(nèi)部項(xiàng)目型知識(shí)沉淀和知識(shí)利用的問題。 IT規(guī)劃支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 李寧的規(guī)模擴(kuò)張對(duì)信息化提出了更高的要求，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略已經(jīng)明晰，但是適應(yīng)2020年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的IT藍(lán)圖尚未清晰，而隨著市場(chǎng)需求和業(yè)務(wù)模式不斷變化，公司對(duì)IT系統(tǒng)提高前瞻性和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力也增加了期望。基于對(duì)未來(lái)的展望，李寧公司進(jìn)行了IT規(guī)劃，并設(shè)置了三個(gè)具體目標(biāo)，即制定并支持服務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展的IT戰(zhàn)略、建設(shè)新型的IT部門與業(yè)務(wù)部門的合作關(guān)系、制定可操作的IT規(guī)劃指導(dǎo)IT部門的工作。 李寧的IT規(guī)劃在業(yè)務(wù)上構(gòu)建了5大業(yè)務(wù)管理信息平臺(tái)和1個(gè)IT服務(wù)平臺(tái)11：在集團(tuán)管理的模式下，經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議將成為管理的發(fā)動(dòng)機(jī)；從公司層面，以品牌運(yùn)作為指導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、營(yíng)銷，非常強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性，以提高產(chǎn)品命中率為核心；從供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，必須保持快速反應(yīng)；在分銷和銷售環(huán)節(jié)，形成以計(jì)劃為核心的銷售平臺(tái)；李寧以事業(yè)部模式運(yùn)行，需建立不同品牌之間的責(zé)任成本體系。李寧公司用IT服務(wù)平臺(tái)、財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)、銷售管理信息平臺(tái)、供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)、產(chǎn)品開發(fā)信息平臺(tái)和經(jīng)營(yíng)管理6大信息平臺(tái)支撐戰(zhàn)略管理以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 3.4.5 重新定位的新品牌形象管理 由于李寧個(gè)人影響力和民族色彩制約李寧品牌的發(fā)展和升級(jí)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增幅空間較大、競(jìng)爭(zhēng)日趨同質(zhì)化等外部因素，以及消費(fèi)群體日漸成熟、吸引年輕群體需要，李寧需要打造國(guó)際一線品牌以有效區(qū)分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，建立領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)。因此，李寧于2010年6月30日在北京發(fā)布新品牌LOGO，對(duì)原標(biāo)識(shí)的經(jīng)典元素進(jìn)行現(xiàn)代化表達(dá)，抽象融合了李寧的原創(chuàng)體操動(dòng)作；同時(shí)用品牌口號(hào)make the change 取代原有的“一切皆有可能”，體現(xiàn)從敢想到敢為的進(jìn)化，鼓勵(lì)求變和突破，以界定清晰的客戶目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)。但是，決定巨大變革的李寧換標(biāo)后遭遇到了來(lái)自各方的質(zhì)疑。如何盡快脫離這種困境是新一代李寧需要思考和解決的難點(diǎn)所在。 4 李寧公司的借鑒意義 起步于廣東三水的李寧在過去的21年中取得許多驕人的業(yè)績(jī)，李寧的經(jīng)驗(yàn)對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)的參考和借鑒意義如下： 通過對(duì)李寧不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的舉措分析來(lái)看，成長(zhǎng)型企業(yè)可以借助外部力量進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，組建戰(zhàn)略管理組織、梳理戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算制定、績(jī)效考核方案和執(zhí)行監(jiān)控的流程時(shí)鐘，形成戰(zhàn)略執(zhí)行保障的落地閉環(huán)管理機(jī)制，確保戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算的分解落實(shí)和執(zhí)行落地，同時(shí)還可借鑒外部咨詢公司在行業(yè)中積累的經(jīng)驗(yàn)和其他企業(yè)的情況進(jìn)行對(duì)比分析，增加戰(zhàn)略實(shí)施路徑的可行性，減少目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的阻力。 流程型組織成為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，李寧面對(duì)業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程不斷增加和低效率問題，與外部咨詢公司合作進(jìn)行流程優(yōu)化，減少流程流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)和時(shí)間，并通過流程管理機(jī)制明確流程責(zé)任人以及責(zé)任成本，從機(jī)制上規(guī)范流程管理，增加流程效率。 構(gòu)建會(huì)議管理體系，將公司的各種會(huì)議進(jìn)行分類分級(jí)，并明確每個(gè)員工所需參加的會(huì)議、時(shí)間、頻次和會(huì)議主題，從通過會(huì)議管理工具促進(jìn)會(huì)議管理的合理有序化，從標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化兩方面提高會(huì)議管理效率，避免會(huì)議無(wú)序狀態(tài)的出現(xiàn)。 戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要信息化系統(tǒng)的支撐，而李寧在信息化幾年后進(jìn)行了信息化規(guī)劃，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮信息化對(duì)戰(zhàn)略的支撐、對(duì)管理的促進(jìn)，信息化推進(jìn)計(jì)劃讓李寧未來(lái)的每一步都有跡可循、有規(guī)可守。
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