愛(ài)華網(wǎng)???? 筆者曾建議那些非行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)采用“淺度分銷(xiāo)”模式。這是因?yàn)?，深度分銷(xiāo)固然會(huì)給這些企業(yè)帶來(lái)一定程度的快速成長(zhǎng)，但在新的形勢(shì)下，深度分銷(xiāo)也同時(shí)會(huì)悄然吸干企業(yè)的“血液”，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，令企業(yè)“一病不起”?；蛟S有人反詰：在中國(guó)產(chǎn)業(yè)集中化如火如荼的今天，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)正在從壟斷競(jìng)爭(zhēng)向寡頭壟斷階段演進(jìn)，你不做，但如果別人在做，那么你今天就可能先被吃掉。沒(méi)有今天，何談明天？ 誠(chéng)然，對(duì)于深陷“深度分銷(xiāo)”的競(jìng)爭(zhēng)各方而言，在無(wú)法達(dá)成卡特爾聯(lián)盟的情況下，從博弈論視角，“做”確實(shí)是“下策中的上策”，是“壞中取好”的最優(yōu)策略。這也是眾多企業(yè)明知深度分銷(xiāo)過(guò)頭了，但總是欲罷不能的根源所在。 那么，如何才能熬得過(guò)今天呢？渠道共生便是答案之一。 源于生物學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)范式
生物學(xué)家們?cè)?jīng)很吃驚：一只兇猛的疣豬竟然會(huì)讓食蜱鳥(niǎo)在它背上昂首闊步地蹦蹦跳跳？究其原因，兩者是互利共生的關(guān)系：食蜱鳥(niǎo)會(huì)從疣豬厚皮的褶紋中覓食蜱蟲(chóng)，從而找到食物；而疣豬卻可以借此減輕蜱寄生的痛苦。再如蜜蜂與無(wú)花果、水母與海螺、昆蟲(chóng)與植物……它們都是互蒙其利，依存共生。這樣例子在生物界數(shù)不勝數(shù)。 在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域也存在類(lèi)似現(xiàn)象。1966年，艾德勒 (Adler)曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《共生營(yíng)銷(xiāo)》一文，他提出:“共生營(yíng)銷(xiāo)就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的品牌或企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)拓、滲透與競(jìng)爭(zhēng)能力，達(dá)成了長(zhǎng)期或短期的合作聯(lián)盟關(guān)系，共同開(kāi)發(fā)和利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)?！?p> 20年后，有人闡述了他們共生營(yíng)銷(xiāo)的看法:“共生營(yíng)銷(xiāo)是指兩個(gè)或更多個(gè)相互獨(dú)立的組織在資源或項(xiàng)目上的聯(lián)盟，以達(dá)到增強(qiáng)雙方市場(chǎng)潛力的目的?！敝螅姸鄬W(xué)者對(duì)共生營(yíng)銷(xiāo)模式進(jìn)行了研究，如聯(lián)合促銷(xiāo)策略。肖恩·克拉克在《合作營(yíng)銷(xiāo)》中建議使用聯(lián)合廣告的形式進(jìn)行合作營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)也探討了戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)上下游的合作關(guān)系，以增進(jìn)品牌信息傳遞速度。 共生的本質(zhì)：減少交易成本 在渠道領(lǐng)域，同樣有共生現(xiàn)象，筆者認(rèn)為，所謂渠道共生，指的是兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)，在渠道操作上形成某種形式的聯(lián)盟，以便實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而用最小的成本去有效滲透并覆蓋市場(chǎng)。顯然，渠道共生只是共生營(yíng)銷(xiāo)的具體應(yīng)用之一。渠道共生的本質(zhì)就是一個(gè)成本與效益的平衡問(wèn)題?？祹煾甸_(kāi)的“全家”便利店（CVS），為什么要“助紂為虐”銷(xiāo)售統(tǒng)一產(chǎn)品呢？因?yàn)椋叭摇比绻毁u(mài)康師傅自己的產(chǎn)品，那么，“全家”注定“流血經(jīng)營(yíng)”，入不敷出，銷(xiāo)售其他更多的品項(xiàng)或品牌可以分?jǐn)偝杀?。于是，康師傅和統(tǒng)一這對(duì)冤家，在“全家”這個(gè)窄路上實(shí)現(xiàn)共生了。同樣的道理，在統(tǒng)一開(kāi)的“7-11”便利店，照樣銷(xiāo)售康師傅產(chǎn)品，康師傅和統(tǒng)一在“7—11”同樣實(shí)現(xiàn)了共生。 渠道共生在現(xiàn)實(shí)生活中還有很多例子：各大航空公司都是共用一個(gè)機(jī)場(chǎng)，其中的道理顯而易見(jiàn)，每家航空公司都單獨(dú)為修建一座機(jī)場(chǎng)根本沒(méi)有必要。 渠道共生的理論基礎(chǔ)也很簡(jiǎn)單，有興趣的讀者，可以自行去翻閱羅納斯·科斯的交易成本理論。用一句話概括就是，渠道共生的企業(yè)，可以在搜索信息成本、人員成本、執(zhí)行和監(jiān)督成本上共同分擔(dān)，從而節(jié)約大量的交易成本。這樣一來(lái)，廠家自然實(shí)施深度分銷(xiāo)，卻減少了深度分銷(xiāo)的固定費(fèi)用（尤其以人事費(fèi)用為巨），從而在與對(duì)手的重復(fù)性博弈中，贏得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。 渠道共生的三種方式 筆者在這里結(jié)合實(shí)務(wù)，介紹三種渠道共生方式，希望讀者對(duì)深度分銷(xiāo)的“今天或明天”能夠有所領(lǐng)悟： 1.廠家內(nèi)部自我共生 近年，一些大型快消品企業(yè)在深度分銷(xiāo)上可謂登峰造極。如國(guó)內(nèi)某知名臺(tái)資企業(yè)宣稱(chēng)要直接掌握終端200萬(wàn)點(diǎn)，還對(duì)分線操作推崇備至：方便面、飲料、糕餅各派一個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)之間的磨合暫且不說(shuō)，單這成本就高得嚇人。 時(shí)至今日，諸如上述這家企業(yè)的分線操作的運(yùn)行情況怎樣了?實(shí)際情況是：該企業(yè)已經(jīng)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道、現(xiàn)代化渠道、封閉渠道等局部渠道合線，甚至干脆考慮全面合線了。這也正如古話：話說(shuō)深度分銷(xiāo)大勢(shì)，分久必合，合久必分。 為什么要合線呢？共生效應(yīng)使然。以上述企業(yè)為例，以前是四個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)一個(gè)店頭，現(xiàn)在改為一個(gè)。盡管一個(gè)人服務(wù)的精細(xì)度肯定不如四個(gè)，但整體算下來(lái)，人力成本大大縮小則是不爭(zhēng)的事實(shí)。 2.廠商間的協(xié)同共生 可能有人難以理解，廠商間尤其是同品類(lèi)廠商之間，一般存在或多或少的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，攻擊對(duì)手還來(lái)不及呢，遑論和諧共生。實(shí)際上，廠商間協(xié)同并不新鮮，國(guó)外企業(yè)一般都有這個(gè)觀念，并且有諸多成功合作的案例，本土品牌在這方面比較欠缺。比如，雀巢公司曾經(jīng)把旗下冰爽茶交給與可口可樂(lè)代為銷(xiāo)售。雀巢公司是世界上最大的食品公司，為何不用自己的渠道呢？另一方面，可口可樂(lè)是世界軟飲料第一品牌，為何愿意養(yǎng)別人的“孩子”呢？個(gè)中原因還是共生效應(yīng)。 類(lèi)似的例子數(shù)不勝數(shù)。葛蘭素史克2010年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為了強(qiáng)化分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加快鋪市速度，與統(tǒng)一企業(yè)簽訂了獨(dú)家分銷(xiāo)協(xié)議，兩家企業(yè)在渠道領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)共生。近日，康師傅正式聯(lián)姻百事可樂(lè)，兩家巨頭將在分銷(xiāo)領(lǐng)域開(kāi)展合作…… 3.廠家在渠道中間商處共同寄生 深圳寶安區(qū)的一個(gè)“崔金晶”貨倉(cāng)耐人尋味。這不過(guò)是一個(gè)普通的批發(fā)商貨倉(cāng)，卻有以下特別之處：一般批發(fā)商年銷(xiāo)售額大約為一兩千萬(wàn)元。如今批發(fā)商日漸凋零的大背景之下，這個(gè)貨倉(cāng)居然逆勢(shì)膨脹，一年銷(xiāo)售收入高達(dá)20億元，讓人咂舌。 “崔金晶”為何能夠做到如此規(guī)模？因?yàn)檫@個(gè)批發(fā)商的產(chǎn)品價(jià)格便宜，甚至比廠家直供的終端價(jià)還低很多，方圓幾十公里內(nèi)的小店都愿意到“崔金晶”貨倉(cāng)進(jìn)貨。 是什么支撐“崔金晶”的低價(jià)呢？因?yàn)檫@個(gè)貨倉(cāng)雖然是個(gè)批發(fā)商，但他享受的價(jià)格比經(jīng)銷(xiāo)商還低。原因在于，這個(gè)批發(fā)商一年銷(xiāo)售額超過(guò)20億元，比一般經(jīng)銷(xiāo)商大多了，其議價(jià)能力自然很強(qiáng)。 一般的批發(fā)商都削尖腦袋想成為廠家的經(jīng)銷(xiāo)商，盡管很多知名廠家紛紛向“崔金晶”拋出繡球，但這個(gè)批發(fā)商卻不愿被廠家“收編”。因?yàn)椋摴纠习逯?，如果做了品牌?jīng)銷(xiāo)商，就不能銷(xiāo)售同類(lèi)的其他競(jìng)品。但如果只做批發(fā)商，則不受此約束，可以銷(xiāo)售所有品類(lèi)、所有品牌的產(chǎn)品。所以，在這個(gè)貨倉(cāng)，幾乎所有的品牌、品類(lèi)都有陳列，SKU竟然超過(guò)5000個(gè)。 至此，您一定一頭霧水，說(shuō)了半天，這個(gè)貨倉(cāng)為何能夠做這么大呢？因?yàn)檫@個(gè)批發(fā)商有30個(gè)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)，有30部送貨車(chē)，不僅品項(xiàng)齊全，進(jìn)貨次數(shù)少，但實(shí)現(xiàn)“一站式”組合送貨。 也就是說(shuō)，這個(gè)分銷(xiāo)商的分銷(xiāo)能力超越了廠家，分銷(xiāo)成本卻比廠家低很多。所以無(wú)論廠家如何強(qiáng)勢(shì)，都心甘情愿地共同寄生在這個(gè)“崔金晶”貨倉(cāng)下面。眾多一線品牌在“崔金晶”的共生令人驚嘆。筆者的感悟是：這或許是渠道成員在深度分銷(xiāo)之后的自我修復(fù)調(diào)整，或者廠家深度分銷(xiāo)“發(fā)燒后”的理智的回歸。
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