愛華網(wǎng)??? 對(duì)于中國民營企業(yè)而言，快速成長所依賴的模式創(chuàng)新，越來越多地對(duì)企業(yè)的內(nèi)功、內(nèi)部運(yùn)營體系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。這些實(shí)實(shí)在在的“成長的煩惱”，或?qū)⒁徊讲缴?jí)為制約民營企業(yè)快速成長的瓶頸。 博斯公司認(rèn)為，快速發(fā)展的民營企業(yè)需要有一個(gè)全面的、與時(shí)俱進(jìn)的管控模式作為支撐。這既是企業(yè)自身業(yè)務(wù)拓展的需求，也是來自外部資本市場(chǎng)的要求。實(shí)踐中，管控模式是系統(tǒng)化推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的一整套能力，其中包括公司治理模式、組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程的梳理及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，這四大要素環(huán)環(huán)相扣、互相影響。由于篇幅所限，將分四次逐一對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行深入講解。首先探討一下中國民營企業(yè)在公司治理方面存在的問題以及解決方法。 當(dāng)前，中國的民營企業(yè)在公司治理方面主要存在以下兩個(gè)問題。 1.董事會(huì)職能缺位。由于許多民營企業(yè)的初期發(fā)展動(dòng)力主要來自于少數(shù)企業(yè)家高度的企業(yè)家精神，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)往往高度集中于這些企業(yè)家手中。然而，在進(jìn)入高速發(fā)展、業(yè)務(wù)需要進(jìn)行跨地域、跨產(chǎn)業(yè)拓展的時(shí)候，尤其是成為公眾企業(yè)之后，企業(yè)越來越需要在擁有現(xiàn)代化管理團(tuán)隊(duì)和架構(gòu)的同時(shí)，擁有高素質(zhì)的董事會(huì)。董事會(huì)需要扮演宏觀戰(zhàn)略指引以及風(fēng)險(xiǎn)控制的職能，而將具體經(jīng)營管理的權(quán)限交給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。
配合發(fā)展的不同階段、戰(zhàn)略制定和實(shí)施的步驟，民營企業(yè)可以分步、按需實(shí)施所有權(quán)與控制權(quán)的分離，在建立經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)能力以及經(jīng)營體系的同時(shí)，逐步強(qiáng)化董事會(huì)在戰(zhàn)略指引和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的效用和能力。 對(duì)于公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，企業(yè)可以參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求、行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身特點(diǎn)，進(jìn)行設(shè)計(jì)。公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括董事會(huì)、各委員會(huì)及總裁。董事會(huì)的職責(zé)通常包括戰(zhàn)略目標(biāo)確立、戰(zhàn)略管理、公司治理、積極督導(dǎo)和管理監(jiān)控。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段，可以逐步建立如審計(jì)、戰(zhàn)略、薪酬等董事會(huì)所屬委員會(huì)。各委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，并先期審閱提案，作出匯報(bào)和建議，供董事會(huì)作出決議。而總裁對(duì)企業(yè)、集團(tuán)業(yè)務(wù)策略和運(yùn)行負(fù)責(zé)，核心角色和職責(zé)通常涵蓋運(yùn)營、戰(zhàn)略、組織、財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理等方面。 2.缺乏合理、充分的授權(quán)機(jī)制。在企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分離的過程中，如何對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行人、財(cái)、物的合理授權(quán)以及授權(quán)的程度，是眾多民營企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)之一。在現(xiàn)代化治理、管理體系尚未建立時(shí)，基于“信任”的授權(quán)或者不授權(quán)在民營企業(yè)內(nèi)并不罕見。在一些企業(yè)中，作為企業(yè)創(chuàng)始人的董事長、總裁事無巨細(xì)，對(duì)任何業(yè)務(wù)和管理決策大包大攬?？此骑L(fēng)險(xiǎn)被完全地控制，然而，所付出的代價(jià)是決策效率的極其低下、關(guān)鍵決策缺乏科學(xué)論證，并最終拖累企業(yè)向發(fā)展目標(biāo)快速前行的步伐。 董事會(huì)必須在人財(cái)物的審批上對(duì)總裁進(jìn)行適度授權(quán)，對(duì)超出授權(quán)部分進(jìn)行審批。授權(quán)的程度不能一概而論，而需要按照行業(yè)、企業(yè)的業(yè)務(wù)、運(yùn)營特征進(jìn)行設(shè)計(jì)，應(yīng)該具有相當(dāng)?shù)撵`活性。自總裁以下，需要進(jìn)一步按照業(yè)務(wù)流程和客戶導(dǎo)向建立科學(xué)、合理的授權(quán)體系，并建立一整套事前、事中、事后的監(jiān)控體系。合適的治理模式能夠在風(fēng)險(xiǎn)控制和經(jīng)營自由度之間形成高度的平衡，每個(gè)企業(yè)需要深刻了解自己的問題，方可找到最佳的治理方法。
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