?現(xiàn)在是一個終端為王、渠道制勝的年代。

之所以說是終端為王，是因為終端決定著銷售的“臨門一腳”，誰掌控了終端，誰就掌握市場的主動權(quán)、話語權(quán)。之所以說是渠道制勝，是因為在中國這樣一個地域廣闊的國度，“渠道雖不是萬能的，但沒有渠道是萬萬不能的”，廠商必須合理分工，實現(xiàn)共贏，才能放眼未來，協(xié)同發(fā)展。

其實，目前很多做的優(yōu)秀的企業(yè)，都是在渠道方面有所建樹的典范。例如，娃哈哈構(gòu)建了渠道聯(lián)銷體、康師傅實施了通路精耕、可口可樂有101工程、百事可樂有WAT等等，這些企業(yè)之所以能在市場上穩(wěn)健發(fā)展，中小企業(yè)很難沖擊它們，說明了它們的渠道模式，具有非常強的競爭力，它們?yōu)樽约簶?gòu)筑了一道很難逾越的渠道壁壘，讓我們先來分別看一看娃哈哈、康師傅、可口可樂、百事可樂是如何在渠道上苦心經(jīng)營的。

娃哈哈的渠道聯(lián)銷體

娃哈哈的渠道模式其實并不特別，它以前的渠道環(huán)節(jié)是：娃哈哈公司，然后是特約一級經(jīng)銷商、特約二級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商、零售終端，這個渠道模式的鏈條是很長的，但它之所以秩序沒有亂，是因為娃哈哈采取了雙贏的聯(lián)銷體制度。

娃哈哈在全國31個省市選擇了一千多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，構(gòu)建了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。因此，在三、四、五級市場，你有時能夠看到娃哈哈的非常可樂、銳舞派對等產(chǎn)品，而有可能看不到百事可樂、可口可樂，那是因為娃哈哈的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的渠道模式促使了產(chǎn)品的快速分銷。

同時，為了保證聯(lián)銷體能夠有效、有序運轉(zhuǎn)，娃哈哈還采用了保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款，預(yù)付款大概是年銷售額的10%，經(jīng)銷商交的保證金也很特別，對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，公司償還保證金，并支付高于銀行同期存款利率的利息。對此，宗慶后說，經(jīng)銷商打款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系，我們要經(jīng)銷商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們，這樣我的流動資金就十分充裕，沒有壞帳，雙方都得了利益，實現(xiàn)了雙贏。這就是娃哈哈的渠道聯(lián)銷體能夠成功、受擁護的前提?！?

為了保證各級渠道都有利潤空間，真正能夠?qū)崿F(xiàn)共贏，娃哈哈還實行了一種價差體系。因為娃哈哈的渠道鏈條比較長，如果不實行嚴格的價格管理體系，那么由于每個梯度都存在價格空間，就為重利不重量的經(jīng)銷商竄貨提供了可能，特別是特約經(jīng)銷商如果自己做終端那就可以獲得豐厚的利潤。所以娃哈哈實行級差價格體系管理制度，為每一級經(jīng)銷商都制定了靈活而又嚴明的價格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價。在銷售的每一個環(huán)節(jié)都形成了合理的價差梯度，使每一個層次、每一個環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商都能夠通過銷售產(chǎn)品取得相應(yīng)的利潤，這就保證了各個環(huán)節(jié)有序的利益分配，大伙都有錢賺，通過這種級差價格體系，在價格層面上堵住了竄貨的源頭，這就是為什么娃哈哈多年來能夠持續(xù)穩(wěn)定增長的一個核心原因。

康師傅通路精耕

我們再來看一看康師傅的通路精耕?？祹煾档耐肪诳焖傧M品行業(yè)是做的比較好的。通路精耕的目的是通過通路層次的減少，來提高通路和消費者的利益。渠道的鏈條短，就縮減了相應(yīng)的利潤空間，就可以把縮減下來的這一部分利潤更好的返還給顧客，返還給渠道商，同時還能夠增加品質(zhì)的保證，這是康師傅通路精耕的最高指導(dǎo)原則。

其實，康師傅通路精耕的目的不是要全面控制通路，而是想通過這種方式和通路培養(yǎng)一種良好的關(guān)系，形成一種命運共同體，從雙贏的角度出發(fā)，讓大家都能夠賺錢。以前經(jīng)銷商要是做不好的話，康師傅會把這個經(jīng)銷商換掉，而現(xiàn)在是考慮如何能讓它做好，雙方建立起相互忠誠的類似婚姻的關(guān)系?？祹煾档耐肪腥缦碌牟僮饕c。

1、界定區(qū)域

康師傅的市場分為兩種類型，即城區(qū)市場和外埠市場，除了全國范圍內(nèi)的區(qū)域劃分外，在一個城區(qū)市場也要按零售店分布情況劃分片區(qū)經(jīng)營。就像承包土地一樣，各自分片包干，在每一個片區(qū)選取經(jīng)銷商服務(wù)零售店，配備公司的業(yè)務(wù)人員，協(xié)助經(jīng)銷商來開展工作，這樣就可以加強終端工作的深入和細致性。

2、壓縮層次

一般的通路層次可以這樣描述：廠家——經(jīng)銷商（三階客戶）——批發(fā)商（二階客戶）——零售商（一階客戶）。壓縮層次就是經(jīng)營中心要下移，加強與二階客戶和一階客戶的聯(lián)系。我們以城區(qū)市場為例，要將通路層次轉(zhuǎn)化為剛才講到的多階的形式，公司直接和二階客戶做生意，同時派人員加強終端維護和推銷工作，依據(jù)零售店普查的資料，對零售店進行A、B、C級分類管理，設(shè)定相應(yīng)的拜訪頻率，A類是重點客戶，要多花時間，拜訪頻率要高一些，B、C類客戶要次之；在外埠市場只有公司業(yè)務(wù)人員輔助三階客戶，也就是輔助這個經(jīng)銷商，跑二階批發(fā)商，掌握促進下游通路。

3、強化服務(wù)

強化服務(wù)包括兩個方面，一個是康師傅對經(jīng)銷商的服務(wù)和經(jīng)銷商對零售點的服務(wù)，這是兩層，一個是廠家對經(jīng)銷商的服務(wù)，還有經(jīng)銷商對零售點的服務(wù)。對經(jīng)銷商的服務(wù)體現(xiàn)在幫助他拓展生意，服務(wù)經(jīng)銷商的客戶，比如說幫助他開發(fā)新的客戶，幫助他去做客情，幫助他去做終端促銷執(zhí)行。

在城區(qū)，康師傅派人幫助經(jīng)銷商做推廣，服務(wù)其下屬的零售點，加強終端的銷售力；在外埠片區(qū)，業(yè)務(wù)人員配合經(jīng)銷商服務(wù)二級客戶，也就是服務(wù)批發(fā)商，提高經(jīng)銷商與下屬客戶的客情關(guān)系，讓下屬的終端客戶的業(yè)務(wù)更穩(wěn)定，這樣客情會更牢固。同時根據(jù)客戶的級別和通路能力制定不同的銷售策略，安排不同的新品上市，另外，還針對不同的客戶采取不同的輔助策略。

經(jīng)銷商對零售網(wǎng)點的服務(wù)，主要體現(xiàn)在主動配送上，首先康師傅要求經(jīng)銷商一定要具有送貨上門到零售點的這種能力，還要能快速的把產(chǎn)品分銷到零售點。康師傅認為配送是決定通路的一個最重要的因素，是未來通路中競爭力最大的促進手段，零售點會因為配送方便、主動上門服務(wù)的關(guān)系，改善康師傅產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品能夠供應(yīng)的上，不會缺渠道的貨、斷渠道的貨，渠道能夠持續(xù)的有掙錢的保障，就會重點推廣你的產(chǎn)品，所以康師傅對這一塊是非常強調(diào)的。

4、客戶結(jié)盟

所謂客戶結(jié)盟就是要求和經(jīng)銷商結(jié)成命運共同體，達成雙贏，一致對外。雙方相互承諾，履行應(yīng)盡的義務(wù)，享受應(yīng)享的權(quán)利?？祹煾祵?jīng)銷商提供銷售支持，由經(jīng)銷商在所轄片區(qū)內(nèi)專屬獨家銷售，確保經(jīng)銷商的利潤，獨家參與促銷，同時要求不得倒貨，不能與康師傅認可的價格差異過大，康師傅給經(jīng)銷商一個指導(dǎo)價，經(jīng)銷商不能違背指導(dǎo)價來進行操作，這是客戶結(jié)盟。以上四點就是康師傅的通路精耕。

可口可樂的101系統(tǒng)

可口可樂101系統(tǒng)做的也很好，我們來簡單的介紹一下。所謂可口可樂的101系統(tǒng)，是指可口可樂的裝瓶廠，在某地區(qū)通常以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為單位，找一家批發(fā)商為合作伙伴，這個批發(fā)商負責(zé)所轄地區(qū)的可口可樂產(chǎn)品的配送，賺取一定數(shù)量的配送費，而可口可樂裝瓶廠負責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在這個地區(qū)進行業(yè)務(wù)推廣，雙方各司其職共同發(fā)展。我們通過可口可樂101系統(tǒng)能看出來，可口可樂的這種配送商也好、批發(fā)商也好，其實就是一個物流配送商，在業(yè)務(wù)方面和在渠道的掌控方面都是在廠家手里的。

百事的WAT模式

再來看百事可樂的WAT模式。百事可樂將一線的銷售人員分為WAT批發(fā)協(xié)助員和DSD直銷員兩類，其中以DSD也就是直銷員為主要力量，DSD主要從事區(qū)域市場的直銷工作，直接面對大賣場包括一些特殊終端。WAT和DSD的批發(fā)協(xié)助員和直銷員的工作內(nèi)容主要包括客戶的拜訪、線路的管理、瓶箱的管理、冰箱的管理、貨架的陳列、POP的張貼與管理、銷售與進貨情況的管理、競品的市場信息反饋等等，這是百事可樂的渠道模式。

以上的這幾家企業(yè)，不論是娃哈哈的渠道聯(lián)銷體也好，還是康師傅的通路精耕，亦包括可口可樂的101工程、百事可樂的WAT和DSD，其實都說明一個道理，要想掌控市場，就一定要掌控渠道，要想掌控渠道，就一定要廠商合理分工，并構(gòu)建一個有序的渠道價值鏈。

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