愛華網(wǎng)???? 易觀國際的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年第四季度的中國B2C市場中，天貓的份額占比最大，為39.92%，京東、蘇寧易購、亞馬遜中國和當(dāng)當(dāng)分列第二至五名，市場份額分別為14.70%、2.42%、2.20%和1.61%；第二梯隊(duì)的五家電商分別是凡客誠品、易訊網(wǎng)、庫巴網(wǎng)、一號(hào)店和新蛋中國，市場份額分別為1.51%、1.11%、0.98%、0.72%和0.67%。 第一梯隊(duì)中的五家電商都定位于綜合百貨，其中天貓是唯一的純平臺(tái)型電商，其他四家目前基本以自營為主，但也都在加速平臺(tái)化。而第二梯隊(duì)中的幾家電商基本都屬于垂直型，細(xì)分領(lǐng)域分別聚焦于服裝、3C和食品。 “以往的經(jīng)驗(yàn)顯示，最后市場中能夠存活下來的綜合性電商數(shù)量十分有限，更多的機(jī)會(huì)還是存在于細(xì)分市場之中?！卑鹱稍兗瘓F(tuán)產(chǎn)業(yè)研究部高級(jí)分析師蘇會(huì)燕認(rèn)為，目前中國B2C市場的格局尚未確定，占據(jù)前五名的幾家各有優(yōu)劣勢，“2012-2013年，將是中國B2C的格局年，期間的變數(shù)會(huì)很大?！?p> 2012年上半年，中國B2C市場的的重磅新聞依然接連不斷：2012年2月5日，亞馬遜中國將原來堅(jiān)持的全部自售商品免運(yùn)費(fèi)政策，更改為不滿29元加收5元配送費(fèi)，自此，京東、當(dāng)當(dāng)和亞馬遜中國都放棄了“全場免運(yùn)費(fèi)模式”。消費(fèi)者在享受網(wǎng)購便捷、高效服務(wù)的同時(shí)，也隱約感到了電商企業(yè)的盈利壓力。 2012年3月30日，國美與當(dāng)當(dāng)簽署了排他性協(xié)議，國美網(wǎng)上商城正式入駐當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。不僅是當(dāng)當(dāng)，各家B2C電商都在想盡辦法合縱連橫、加速擴(kuò)張。 2012年3月22日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶在一次論壇上公開稱“京東的資金撐不到今年8月”，引來了兩家公司CEO持續(xù)數(shù)日的口水戰(zhàn)。但“錢緊”的又何止是京東呢？ 2012年的五一節(jié)未到，蘇寧易購、天貓、京東就輪番推出上億元的促銷活動(dòng)。隨后蘇寧易購干脆決定，從今年5月開始，他們將會(huì)在每月18日都開展促銷活動(dòng)?? B2C電商急于搶占市場份額的原因何在？雷同的產(chǎn)品、服務(wù)背后，各家電商之間有著怎樣的差異？B2C行業(yè)的競爭，最后比拼的到底是什么？ 百貨誘惑 2011年，做3C產(chǎn)品起家的京東商城將其網(wǎng)站口號(hào)改為：“綜合網(wǎng)購的首選”，做家電出身的蘇寧易購則將未來定位于“綜合類的網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)”，常年依靠圖書業(yè)務(wù)生存的當(dāng)當(dāng)也將其口號(hào)悄然改為：“全球領(lǐng)先的綜合性網(wǎng)上購物中心”。 對于國內(nèi)電商的百貨沖動(dòng)，中國三星經(jīng)濟(jì)研究院產(chǎn)業(yè)與科技組研究員黎娟娟認(rèn)為，這一方面源自企業(yè)營收的壓力，另一方面，網(wǎng)購用戶也有著一站式的購物需求“為了避免在這個(gè)過程中流失用戶，所以很多B2C電商都選擇了百貨化的發(fā)展路徑。” 在這幾家電商企業(yè)中，京東的百貨化表現(xiàn)最為搶眼。2011年，京東商城的全年交易額為309.6億元，同比增長超200%。期間，京東的百貨和聯(lián)營平臺(tái)交易額也快速成長，其聯(lián)營平臺(tái)2011年給京東帶來的交易額已經(jīng)達(dá)到26億元，其中核心品類為百貨，加上自營百貨的銷量，2011年京東商城百貨交易總量為52.4億元，占總體銷量的16.9%。 雖然起步略晚，但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的百貨交易量也呈上升之勢。2011財(cái)年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的總營收為36.190億元，較2010財(cái)年增長59%。其中，媒體產(chǎn)品營收為24.574億元，較2010財(cái)年增長32%。日用品營收為10.941億元，較2010財(cái)年增長179%。 目前，美國的綜合性B2C商城是亞馬遜一家獨(dú)大，但在今天的中國，B2C戰(zhàn)事剛剛進(jìn)入第二輪，百貨化無疑給了各家電商又一次新的角逐契機(jī)。 但對于長期習(xí)慣于經(jīng)營一類產(chǎn)品的B2C們而言，百貨化的風(fēng)險(xiǎn)更大，面臨的挑戰(zhàn)也更加復(fù)雜。 首先，品類擴(kuò)充順序是有一定講究的。盡管理論上，網(wǎng)絡(luò)商城這個(gè)虛擬貨架可以沒有邊界，但實(shí)際操作中，真的可以隨心所欲嗎？ “原則上，只要在蘇寧物流配送能力范圍內(nèi)的產(chǎn)品，蘇寧易購都可以選擇并銷售。”2011年記者采訪蘇寧易購時(shí)，他們的百貨進(jìn)程剛剛啟動(dòng)，我們得到了上述回復(fù)。此次再度采訪，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴記者，蘇寧易購的老用戶主要以購買家電、3C產(chǎn)品為主，在品類擴(kuò)充時(shí)，他們原則上是按照品類的網(wǎng)購接受程度及用戶習(xí)慣來開展，比如圖書的集成化程度最高、用戶的接受程度最快，所以圖書是蘇寧易購首個(gè)大規(guī)模上線的品類。 為了打造“全品類的網(wǎng)上生活平臺(tái)”，蘇寧易購還在2012年4月底上線了商旅頻道，此外，酒類頻道也進(jìn)入了公測階段，彩票、游戲卡頻道則正在籌備中，并將于2012年上線。 僅僅上線一年，蘇寧易購就迅速變身，相比之下，外資背景的新蛋中國在決策時(shí)則顯示出一貫的小心謹(jǐn)慎。 2010年，當(dāng)媒體詢問新蛋中國是否也考慮推出數(shù)碼產(chǎn)品之外的商品時(shí)，時(shí)任新蛋網(wǎng)中國CEO的鄒果慶表示：“這和公司的流程客戶的需求息息相關(guān)，如果互相匹配我們才會(huì)考慮拓展新的產(chǎn)品線?！?p> “在百貨化的過程中，企業(yè)需要優(yōu)先考慮那些與其定位契合度較高的產(chǎn)品類別?！崩杈昃暾J(rèn)為，百貨化是電商企業(yè)滿足用戶需求而不得不做出的發(fā)展選擇，但在產(chǎn)品擴(kuò)充時(shí)要考慮用戶的定位問題，對產(chǎn)品品類做合理擴(kuò)充。 對于多數(shù)B2C電商而言，利潤空間和用戶喜好無疑是其沖擴(kuò)新產(chǎn)品類別時(shí)重點(diǎn)考慮的因素。現(xiàn)在，3C、服裝和圖書是各家B2C集體瞄準(zhǔn)的對象。 易觀國際最新發(fā)布的“中國B2C市場監(jiān)測”顯示，2011年，表現(xiàn)突出的細(xì)分市場是服裝和3C兩大類，主要涵蓋鞋類、大家電、女裝等，這兩類細(xì)分市場具有用戶認(rèn)知度高、消費(fèi)習(xí)慣成熟、商品相對標(biāo)準(zhǔn)化、易于規(guī)模化等特征。 無怪乎京東和蘇寧易購在百貨化之初都不約而同地選擇了圖書這個(gè)大品類，而服裝則是京東和當(dāng)當(dāng)2012年都主推的一個(gè)品類。 2012年5月7日，李國慶在微博上感嘆：“企業(yè)大多作3年戰(zhàn)略，不做5年，因變化快。網(wǎng)上零售當(dāng)當(dāng)網(wǎng)用出版物3年多的盈利只證明了一個(gè)品類。商超類傻大黑粗和與超市價(jià)格戰(zhàn)且免費(fèi)送貨上門邏輯9年也無法盈利；家電數(shù)碼類群雄四起，規(guī)模就是泥潭，越陷越深越迷茫。從來低毛利的零售投資回報(bào)率情何以堪？” 在百貨化的趨勢下，各家B2C的行動(dòng)似乎都有一點(diǎn)被動(dòng)往前沖的意味。百貨化做得好，能夠更牢地抓住用戶，鞏固市場地位，但其中的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。 “百貨化給電商企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)是一系列的。”蘇會(huì)燕認(rèn)為，產(chǎn)品類別的選擇還只是表面上的風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是考驗(yàn)電商的運(yùn)營能力，尤其是供應(yīng)鏈管理方面。 以京東為例，之前其最擅長經(jīng)營的品類是3C，這類產(chǎn)品的運(yùn)營特點(diǎn)是非常標(biāo)準(zhǔn)、容易管理，且企業(yè)可以向供應(yīng)商壓帳，如果產(chǎn)品銷售不出去，退貨也十分容易。服裝類產(chǎn)品則不同，這個(gè)品類的SKU（庫存量單位）非常多，款式、風(fēng)格、顏色、尺碼，分類復(fù)雜，且服裝產(chǎn)品地采購特點(diǎn)是周期長，尺碼多，這就容易造成庫存。所以在管理上，服裝品類的難度更大，占用企業(yè)的資金也更多。 “在這種情況下，電商的管理系統(tǒng)、人員的管理能力能否跟得上？”蘇會(huì)燕認(rèn)為，這些都是考驗(yàn)B2C電商的核心問題。 此外，百貨化還給電商的市場營銷帶來了新的問題。以前主攻一類產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)的定位十分清晰，而百貨化之后的B2C企業(yè)，似乎變得“千人一面”。無論是京東、蘇寧易購還是當(dāng)當(dāng)，應(yīng)如何向用戶傳遞他們定位的新變化？ “企業(yè)的營銷策略也要適時(shí)轉(zhuǎn)變，讓用戶認(rèn)識(shí)其定位的改變，進(jìn)而接受更多的服務(wù)。”蘇會(huì)燕說，通常消費(fèi)者在做購買決定時(shí)能想到的電商不會(huì)超過三家，所以現(xiàn)在企業(yè)就一定要想辦法成為前三名。 平臺(tái)助力 2012年2月23日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)公布了2011財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)：2011年第四季度，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)出現(xiàn)1.298億元的凈虧損，運(yùn)營利潤率為-12.1%，這也是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市之后出現(xiàn)虧損幅度最大的一次。對此，李國慶的解釋是：“當(dāng)百貨銷售達(dá)到年銷售百億，并且采購成本大幅降低時(shí)當(dāng)當(dāng)才能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。” 但是，如果僅僅依靠自身的力量，電商的百貨化進(jìn)程將會(huì)很慢，同時(shí)也會(huì)給企業(yè)不斷帶來人員和資金壓力。因此越來越多的B2C電商開始建立開放式平臺(tái)。 最先邁出步伐的還是京東，2010年12月，京東商城的開放式平臺(tái)上線。經(jīng)過一年的發(fā)展，2011年，京東商城開放平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了200%-300%的增速，銷售額約占京東商城總銷售額的10%。 2012年3月23日，京東商城副總裁張守川在“2012年電子商務(wù)發(fā)展論壇”上表示，開放平臺(tái)的建設(shè)對于京東商城具有重要戰(zhàn)略意義，除了與京東主流業(yè)務(wù)、用戶形成互補(bǔ)之外，還有拉高毛利率、提升產(chǎn)業(yè)生態(tài)等作用。“京東希望通過開放平臺(tái)，擴(kuò)大過去以自營為主的形象?！睆埵卮ㄍ嘎?，京東商城開放平臺(tái)的建設(shè)將按品類來梯度化、有節(jié)奏地展開。 2011年7月6日，亞馬遜中國宣布，正式推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務(wù)，這意味著亞馬遜也正式開放了第三方賣家平臺(tái)。 開放平臺(tái)的建立，使這些B2C電商與天貓的競爭進(jìn)一步加劇，此前，后者是一個(gè)純開放平臺(tái)型的B2C，但京東等B2C電商開放平臺(tái)的建立，無疑將導(dǎo)致部分商戶的分流，當(dāng)然這也有利于整個(gè)市場的做大。 不過，與天貓相比，京東和亞馬遜中國最大的優(yōu)勢就是其物流系統(tǒng)。 張守川曾表示，京東的開放平臺(tái)有別于其他網(wǎng)站菜單式的選擇，他們不僅是提供一個(gè)平臺(tái)，還可以由商戶和京東商定，是否選擇由京東來提供倉儲(chǔ)和配送服務(wù)。目前，商戶可以選擇依托京東的物流體系，將倉儲(chǔ)和配送交由京東處理，也可以選擇完全依靠自己處理。當(dāng)然，選擇前者意味著商戶還要向京東交納一筆物流費(fèi)用。 亞馬遜一直最引以為傲的也是其物流服務(wù)。亞馬遜中國表示，他們能為賣家提供一個(gè)360°的全方位平臺(tái)，包括前端的商品陳列、推廣營銷、支付以及后端的倉儲(chǔ)、物流、客服等服務(wù)。亞馬遜的“我要開店”從自助申請開始，只需簡單幾步便可在這一平臺(tái)上開店銷售產(chǎn)品，且該平臺(tái)面向所有賣家實(shí)行先期“零投入”的政策，即無加入費(fèi)、無年費(fèi)、無平臺(tái)使用費(fèi)。此外，第三方賣家還可享受“亞馬遜物流”服務(wù)，即由亞馬遜按照自身物流服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)提供的倉儲(chǔ)、發(fā)貨、配送和售后服務(wù)。 相比之下，當(dāng)當(dāng)和蘇寧易購的開放步伐則慢一些。然而2012年初春，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的開放平臺(tái)就迎來了一位重量級(jí)合作伙伴——國美。 2012年3月30日，“國美”頻道在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正式上線。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高級(jí)副總裁姚丹騫透露，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與國美大家電領(lǐng)域簽署了排他協(xié)議，同時(shí)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將不再自營大家電。 與國美合作，當(dāng)當(dāng)無疑是最大收益者。家電和消費(fèi)電子是一個(gè)熱門度極高的品類，市場前景格外可觀，國美是傳統(tǒng)家電市場的大佬，當(dāng)當(dāng)自然希望借助國美的力量快速完善品類、提高銷售收入。當(dāng)當(dāng)將國美引入其開放平臺(tái)上，無疑也對長期以3C為主打產(chǎn)品的京東和蘇寧易購形成新的威脅。 姚丹騫表示，2012年，開放平臺(tái)戰(zhàn)略是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的重中之重。2012年一季度，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)已與垂直、優(yōu)質(zhì)的第三方平臺(tái)簽署了一輪合作協(xié)議，而下個(gè)階段的品牌商家引入，將在明年的一季度展開。在品類節(jié)奏上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)開放平臺(tái)引入品類的優(yōu)先級(jí)依次為3C數(shù)碼、服裝、嬰童、商超百貨等。 進(jìn)入2012年，蘇寧易購也開始建立開放式平臺(tái)，但其表現(xiàn)形式似乎更為“隱性”?！拔覀兡壳耙呀?jīng)啟動(dòng)了開放平臺(tái)戰(zhàn)略，但是蘇寧易購采取的是有別于其他電商的模式?！碧K寧易購內(nèi)部人士向記者透露，在蘇寧易購的平臺(tái)上，品牌商家負(fù)責(zé)商品的上架、信息維護(hù)及庫存管理，而配送、支付和售后服務(wù)這些工作則全部由蘇寧易購來完成。 這種合作方式無疑有助于各品牌商家“輕裝上陣”、控制運(yùn)營成本，但對于蘇寧易購而言，好處也是顯而易見的，將支付掌握在自己手中意味著資金的快速回籠，配送是蘇寧的長項(xiàng)，自行掌握也有助于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。但這也埋下了一下隱患，對于那些不熟悉的產(chǎn)品類別，蘇寧易購是否也有實(shí)力提供所有的售后服務(wù)呢？ “平臺(tái)開放之前，B2C只負(fù)責(zé)管兩頭，一是上游采購，做好產(chǎn)品質(zhì)量的控制，二是面向用戶，做好服務(wù)。但建立開放平臺(tái)之后，產(chǎn)品和服務(wù)就都交由合作商家來做。由于各家的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和水平不同，所以一旦合作企業(yè)在任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，用戶最終會(huì)怪到平臺(tái)的頭上，認(rèn)為是他們（電商）沒有做好?！闭稍兛偛脜尾J(rèn)為，B2C電商建立開放平臺(tái)的最大風(fēng)險(xiǎn)，就在于此。 因此，我們看到京東、亞馬遜中國希望合作商戶盡量選擇使用他們提供的物流服務(wù)，蘇寧易購甚至連支付和售后服務(wù)都不愿交給商戶來做。 不過，呂伯望認(rèn)為，未來的大趨勢還是“開放”：“無論是平臺(tái)還是商戶，雙方都有更大的選擇余地，商家可以選擇自己做配送或者交由平臺(tái)做，平臺(tái)也可以選擇自己做配送或者是讓商家做?！?p> 隨著越來越多的B2C電商建立了開放平臺(tái)，品牌商戶也有了更多的平臺(tái)選擇機(jī)會(huì)，像國美與當(dāng)當(dāng)這種排他性的合作方式畢竟是極少數(shù)。未來，誰能為品牌商帶來充足的流量，提供優(yōu)秀、靈活的服務(wù)，就能不斷擴(kuò)大自己的平臺(tái)領(lǐng)地。 物流暗戰(zhàn) 與傳統(tǒng)企業(yè)相比，電商企業(yè)背負(fù)的最大成本壓力來自于物流，而電商企業(yè)“最后一公里”的競爭，考驗(yàn)的也正是物流能力。 目前，“物流執(zhí)行成本”是電商企業(yè)除銷貨成本之外的最大支出項(xiàng)目。例如，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2011年第四季度的毛利為1.289億元，毛利率為10.5%，其當(dāng)季營銷支出、技術(shù)和內(nèi)容支出以及總務(wù)和行政支出分別占其總營收的5.6%、2.4%和2.5%，而履約支出（包括倉儲(chǔ)和貨運(yùn)支出）為1.554億元，一下占其總營收的12.6%，導(dǎo)致當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)季運(yùn)營為虧損，運(yùn)營利潤率僅為-12.1%。 可見，物流成本的降低直接關(guān)系到電商企業(yè)的盈利問題。亞馬遜是一個(gè)最好的例子——盡管他們用了8年的時(shí)間才等到盈利的時(shí)刻。 1995-2002年，亞馬遜的“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運(yùn)輸成本的下降”分別貢獻(xiàn)了3.5%的毛利潤率，同時(shí)，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻(xiàn)了5%的利潤率，此外，再加上商譽(yù)等無形資產(chǎn)的攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大幅降低，最終使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%，為亞馬遜后來的盈利鋪墊了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
然而物流建設(shè)需要大量資金的長期投入，對于大多數(shù)中小型電商企業(yè)來說，即使有心投入，也會(huì)受到資金實(shí)力的限制，但物流問題不解決，終歸會(huì)成為限制其發(fā)展的瓶頸因素。而那些能夠在物流環(huán)節(jié)做有效布局的電商企業(yè)，則能借此為企業(yè)核心競爭力的打造夯實(shí)基礎(chǔ)。 例如，隨著物流體系的完善，亞馬遜一直在不斷降低免運(yùn)費(fèi)的門檻。這既讓亞馬遜的用戶體驗(yàn)不斷提升，也不斷向競爭對手施加新的壓力。 盡管從表面上看，為了幫助消費(fèi)者節(jié)省運(yùn)費(fèi)，亞馬遜做了大量的投入，以至于當(dāng)年很多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，但從長遠(yuǎn)來看，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴(kuò)張也降低了亞馬遜訂單執(zhí)行的固定成本，同時(shí)，其他業(yè)務(wù)的開展，也彌補(bǔ)了亞馬遜凈物流成本的上升。 今天，亞馬遜強(qiáng)大的倉儲(chǔ)與物流服務(wù)，不僅惠及自身，也吸引了大量商家入駐其中，他們?yōu)閬嗰R遜帶來了源源不斷的收入，也使其成長為今天全球最大的綜合性B2C平臺(tái)。 亞馬遜的財(cái)報(bào)顯示，到2011年第四季度，外來零售商在亞馬遜的總出貨量比例從一年前的30%增至36%。目前，亞馬遜向這些商家收取其銷售利潤的15%左右作為傭金，此外，對于使用其倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)的合作伙伴，亞馬遜也會(huì)收取一定費(fèi)用。 隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，亞馬遜對物流的投入也從未停止。2011年，亞馬遜對運(yùn)營中心的投入資金占其銷售額的9.5%，其中最大的一項(xiàng)運(yùn)營支出是用于新建17座運(yùn)營中心的46億美元?！八麄冎猿饩拶Y打造運(yùn)營中心，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到快捷、可預(yù)測的產(chǎn)品配送能夠?qū)ζ錁I(yè)務(wù)產(chǎn)生極大的推動(dòng)作用?！辈ㄊ款D咨詢公司的分析師科林·吉利斯認(rèn)為。 然而直到今天，“做不做物流”還是一個(gè)存在于中國B2C企業(yè)中的爭議。 當(dāng)然，中國的物流行業(yè)遠(yuǎn)不如美國成熟。在美國，電商完全可以將物流配送交由UPS、Fedex等第三方物流公司操作。而中國的B2C企業(yè)則必須在物流模式上做出選擇：一是自建物流，二是委托第三方物流公司做配送。 自建物流的典型代表是京東商城。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東很早就發(fā)現(xiàn)國內(nèi)配送公司的服務(wù)跟不上京東的發(fā)展速度，因此從2008年起就開始在全國開展物流建設(shè)。目前京東已實(shí)現(xiàn)228個(gè)城市的自建配送隊(duì)伍，自有物流配送比例占70%。不僅如此，京東的物流服務(wù)也向其開放平臺(tái)上的商家開放，這顯然是在復(fù)制亞馬遜物流的成功模式。 2012年4月11日，京東商城“亞洲一號(hào)”上海項(xiàng)目（一期）奠基儀式在嘉定區(qū)舉行。該項(xiàng)目總占地面積120畝，總建筑面積超過10萬平方米，將采用自動(dòng)存取系統(tǒng)、自動(dòng)輸送設(shè)備、高速自動(dòng)分揀系統(tǒng)等自動(dòng)化設(shè)備，打造自動(dòng)化的電子商務(wù)訂單處理中心。 據(jù)悉，從2012年起，京東商城將投入百億元人民幣，在北京、廣州、武漢等地陸續(xù)啟動(dòng)“亞洲一號(hào)”項(xiàng)目建設(shè)，在全國超過10個(gè)城市新建電子商務(wù)中心，打造亞洲范圍內(nèi)建筑規(guī)模最大和自動(dòng)化程度最高的電子商務(wù)運(yùn)營中心，構(gòu)建覆蓋全國的現(xiàn)代化物流體系。 記者在采訪中感到，京東的物流實(shí)力一直為業(yè)內(nèi)人士稱道，然而作為競爭對手的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶則似乎并不看好，他曾在微博上諷刺：“看到京東投資人說京東是電商+UPS公司，可總體巨虧，“UPS”部分怎么贏利？美國會(huì)計(jì)法對內(nèi)部價(jià)格轉(zhuǎn)移的公允性很嚴(yán)格的。什么UPS公司，我看是PS?！?p> 與京東堅(jiān)持自建配送隊(duì)伍不同，當(dāng)當(dāng)選擇了外包模式。2012年4月27日，李國慶在微博中表明觀點(diǎn)：“我們堅(jiān)持外包管理。3月末召開了全國快遞公司大會(huì)，這些合作伙伴85%都是和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作6年以上；絕大多數(shù)是各省規(guī)模前2名的快遞公司，他們累計(jì)每天送出近200萬包裹。大家同仇敵愾，堅(jiān)持800多城市貨到付款外，今年狠抓服務(wù)體驗(yàn)?！?p> 目前，蘇寧易購也采取了自建物流的模式。蘇寧易購一位高層人士告訴記者，在物流方面，蘇寧易購的大家電產(chǎn)品可共享蘇寧電器原有的物流體系；對于3C、百貨等小件商品，蘇寧易購則依托原有物流配送中心，成立了10個(gè)蘇寧易購自動(dòng)化倉庫，并成立了專門的小件配送隊(duì)伍。 2011年，蘇寧易購在全國啟動(dòng)了60個(gè)第四代大型物流基地的建設(shè)，布局幾乎涵蓋全國所有的大中城市。目前，蘇寧易購已有8家第四代大型物流基地投入使用、12家在建，還有四十余家地塊已經(jīng)簽約。 “我個(gè)人比較支持企業(yè)自建物流?！崩杈昃暾f，企業(yè)自建物流無疑能對后續(xù)服務(wù)的把控更到位，同時(shí)能更快的回籠資金，而依托第三方快遞公司，服務(wù)質(zhì)量無疑不能得到穩(wěn)定保證。 但是，由于物流建設(shè)需要的資金巨大且見效周期長，因此是否自建物流還要取決于企業(yè)自身的實(shí)力?！叭绻緦?shí)力具備，就可以自建物流?！崩杈昃暾J(rèn)為，隨著電商銷售規(guī)模達(dá)到一定程度，收入的增長將抵消配送費(fèi)用的增加。同時(shí)，物流是體現(xiàn)企業(yè)服務(wù)水平的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，能夠把握住這部分質(zhì)量，無疑有助于電商核心競爭力的打造?！爱?dāng)然，也不能說與第三方合作就不行。如果第三方配送公司能夠服務(wù)到位，那也是可以的。因此企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)力來決定采取哪種模式?！?p> 抓住用戶 隨著百貨化進(jìn)程的加速，2012年，幾大B2C電商對于價(jià)格戰(zhàn)的參與熱情也一浪高過一浪。 2012年4月24日，蘇寧電器董事長張近東在蘇寧易購總部奠基儀式上確認(rèn)，蘇寧易購2012年的銷售目標(biāo)是300億元，為了沖刺這一目標(biāo)，他們在4月下旬開展了為期三天的底價(jià)促銷活動(dòng)。之后，蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌又宣布，從今年5月份開始，蘇寧易購將在每個(gè)月的18號(hào)都進(jìn)行促銷活動(dòng)。 4月初，海信、康佳等多家本土和海外家電廠商都收到了來自天貓4月底的參會(huì)“邀請函”。據(jù)悉，參加此次活動(dòng)的家電廠商逾百家，天貓?jiān)诨顒?dòng)現(xiàn)場高調(diào)宣布了下半年在家電領(lǐng)域的計(jì)劃，其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是針對暑期家電的促銷計(jì)劃。 5月8日，京東商城宣布，將在5月和6月兩個(gè)月投入5億元讓利，用以回?fù)籼熵埖?億元促銷補(bǔ)貼政策。 就是在同一天，李斌宣布，將在5月16-18日啟動(dòng)E18五月季的大型促銷活動(dòng)，計(jì)劃投入20億元特價(jià)貨源和4億元讓利額度。李斌稱，蘇寧易購已經(jīng)調(diào)整了原定在8月份拿下家電網(wǎng)購市場份額第一的計(jì)劃，決心在六月份即提前兩個(gè)月實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。 “目前B2C市場格局尚不穩(wěn)定，因此各家電商都急于吸引用戶擴(kuò)大自己的市場份額?！碧K會(huì)燕認(rèn)為。 艾瑞咨詢針對我國網(wǎng)民的網(wǎng)絡(luò)習(xí)慣及消費(fèi)行為進(jìn)行的最新調(diào)查顯示，2011年中國網(wǎng)購用戶在網(wǎng)購決策中，58.1%的人認(rèn)為價(jià)格是其選擇網(wǎng)購的首要原因?！拔覈髁骶W(wǎng)購用戶為中低收入人群，他們對商品價(jià)格變動(dòng)較為敏感，因此低價(jià)促銷策略有著非常好的市場效果?！碧K會(huì)燕說。 在價(jià)格誘惑與用戶體驗(yàn)兩者上，中國B2C電商更愿意將前者放在首位，而外資背景的電商則更愿意將后者放在前面。 “如果先追求規(guī)模，進(jìn)來的顧客可能會(huì)很多，但離開的也更多，而且離開的客戶以后可能永遠(yuǎn)都不再來了。我們覺得抓牢5個(gè)客戶，比抓住10個(gè)走掉一半好。因?yàn)楹笳咦叩舻娜?，可能永遠(yuǎn)不會(huì)回頭，但前者的話，沒抓住的都有機(jī)會(huì)慢慢成為我們的客戶。”原新蛋中國CEO鄒果慶認(rèn)為。 但在當(dāng)前中國的B2C戰(zhàn)場上，低價(jià)卻是最有效的利器?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的生存法則一向是“剩者為王”，而如果進(jìn)不了前三名，就只能被淘汰出局。在這點(diǎn)上，中國電商們顯然更諳熟于本土生存之道。 “一方面，中國用戶的確對價(jià)格比較敏感，另一方面，目前各家電商的服務(wù)還沒有明顯的特點(diǎn)，或者差異到讓顧客在決策時(shí)首先想到你，因此用戶自然首先還是要看價(jià)格?！碧K會(huì)燕認(rèn)為。 不過，隨著用戶成熟度的提升，價(jià)格將不再是唯一的主導(dǎo)要素。 艾瑞咨詢的調(diào)研顯示，2011年中國網(wǎng)購用戶選擇選擇購物網(wǎng)站最看重的因素中，產(chǎn)品品牌、價(jià)格、品類和質(zhì)量排在第一，占比為45.4%，2010年該比例為39.7%；網(wǎng)站品牌信譽(yù)和商家信用體制排第二位，占比為25.7%，2010年該比例為24.9%。此外，配套服務(wù)完備性、客服態(tài)度和水平則分列第三、第四位，占比分別為13.3%和7.0%。 這表明在產(chǎn)品層面之外，中國的網(wǎng)購用戶也越來越重視B2C電商的信譽(yù)和服務(wù)水平。事實(shí)上，阿里巴巴在最新的網(wǎng)購用戶調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，除了對服裝這類產(chǎn)品的價(jià)格比較敏感外，用戶對3C、圖書等類別產(chǎn)品的價(jià)格敏感度并沒有那么高，購買這類產(chǎn)品的用戶大多也有著信賴的電商選擇對象。究其原因，就是中國已有一批相對成熟的網(wǎng)購用戶崛起。 2012年2月下旬，在對4000多名中國網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者進(jìn)行深入調(diào)研后，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布了一份名為《全球電子商務(wù)新領(lǐng)軍者：駕馭中國網(wǎng)絡(luò)購物新生態(tài)》的報(bào)告。 按照網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)額，BCG將中國網(wǎng)購用戶分為四類：低消費(fèi)者、中度消費(fèi)者、高消費(fèi)者和超級(jí)消費(fèi)者。其中，超級(jí)消費(fèi)者僅占網(wǎng)絡(luò)購物者總數(shù)的7%，但對網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)額的貢獻(xiàn)率達(dá)到40%，而占網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者比例近60%的廣大低消費(fèi)者，僅貢獻(xiàn)了不到15%的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)額。 BCG認(rèn)為，隨著消費(fèi)者積累更多的網(wǎng)購經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富，他們往往會(huì)轉(zhuǎn)向超級(jí)消費(fèi)者。BCG預(yù)計(jì)，到2015年，目前1.45億網(wǎng)絡(luò)購物者中的絕大多數(shù)將成為“經(jīng)驗(yàn)豐富”的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者。 與其他消費(fèi)者相比，超級(jí)消費(fèi)者不僅花費(fèi)更多，而且購買更多的品牌產(chǎn)品以及高端或優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。調(diào)研顯示，大多數(shù)超級(jí)消費(fèi)者表示他們在網(wǎng)上購物是為了獲得新的流行趨勢和進(jìn)行娛樂。BCG也發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者的消費(fèi)水平越高，他們對購物的態(tài)度就越感性。超級(jí)消費(fèi)者更有可能在沒有具體購買目標(biāo)的情況下上網(wǎng)瀏覽。對他們而言，網(wǎng)絡(luò)購物已成為一種習(xí)慣，他們“喜歡上網(wǎng)瀏覽并尋找原本沒有購買計(jì)劃的實(shí)惠交易”，而低消費(fèi)者以及現(xiàn)今的大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)購物者則表示，他們通常在網(wǎng)上尋找已有購買計(jì)劃的實(shí)惠交易。 BCG提出，滿足超級(jí)消費(fèi)者的情感需求將是企業(yè)在電子商務(wù)領(lǐng)域成為未來贏家的關(guān)鍵。因此企業(yè)需要通過成本節(jié)約之外的價(jià)值定位來吸引客戶，例如創(chuàng)造有趣的購物體驗(yàn)，或迎合具有潮流意識(shí)的消費(fèi)者的探索心理，使之感覺在購物過程中學(xué)到了新知識(shí)。 超級(jí)消費(fèi)者的未來趨勢，對于今天市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于天貓的B2C電商來說絕對是個(gè)好消息，因?yàn)楫?dāng)前聚集在天貓上的用戶是以中低端為主，天貓的領(lǐng)先很大一部分原因是由于其先行優(yōu)勢以及當(dāng)前的網(wǎng)購用戶特點(diǎn)造成的。 在未來的B2C市場上，那些肯在服務(wù)、創(chuàng)新上下功夫、注重信譽(yù)積累的電商無疑大有希望。尤其對于京東、當(dāng)當(dāng)這些積累了大量白領(lǐng)用戶的電商來說，他們的用戶基礎(chǔ)更優(yōu)秀，未來也更容易贏得超級(jí)消費(fèi)者的青睞。 機(jī)會(huì)均等？ 盡管在目前的B2C市場上，天貓和京東的市場份額明顯領(lǐng)先于其他企業(yè)，但記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，對于今后市場格局的走勢，業(yè)內(nèi)卻持有兩種截然不同的看法。 “中國的市場容量比較大，能容得下兩到三個(gè)‘亞馬遜’同時(shí)存在。目前來看還是天貓和京東最有希望?！眳尾f。 “我個(gè)人覺得京東是有潛力的?！崩杈昃暾J(rèn)為，經(jīng)過多年的摸索，京東對于用戶消費(fèi)習(xí)慣以及電子商務(wù)行業(yè)的規(guī)律都把握得很到位，同時(shí)他們也已經(jīng)在市場上樹立了品牌。 蘇會(huì)燕則認(rèn)為：“現(xiàn)在市場格局不能完全確定，變數(shù)還很大。無論是京東、當(dāng)當(dāng)還是蘇寧易購、亞馬遜中國，都有各自的優(yōu)勢和短板。” 事實(shí)上，由于2011年各家B2C電商才開始大規(guī)模百貨化，而建立開放平臺(tái)對于他們中的大多數(shù)而言更是一個(gè)剛起步的嘗試。新趨勢對于落后者無疑是一次必須抓住的機(jī)會(huì)，他們可以重新建立優(yōu)勢擴(kuò)張市場份額，對于先行者而言這也不失為一次鞏固地位的良機(jī)。 作為被業(yè)內(nèi)一致看好的京東，其最大的優(yōu)勢就是物流?！熬〇|的物流優(yōu)勢是比較突出的，對于電商企業(yè)而言，這種優(yōu)勢也是根基性的。”蘇會(huì)燕認(rèn)為，即使哪天京東破產(chǎn)了，由于他有物流資產(chǎn)，其估值也會(huì)比其他電商企業(yè)高。 在百貨化的過程中，京東還有一個(gè)無形的優(yōu)勢：中高端用戶的積累。由于在過去多年中，京東的產(chǎn)品一直以3C為主打，而百貨化后，其產(chǎn)品價(jià)格大多不會(huì)高于3C產(chǎn)品的單價(jià)，而當(dāng)當(dāng)則不同，用戶已經(jīng)習(xí)慣了在其上購買單價(jià)為幾十元的圖書，忽然要其購買成百上千的產(chǎn)品，這種轉(zhuǎn)換自然要相對難一些。 當(dāng)然，百貨化也給京東帶來了挑戰(zhàn)，即人員的配備以及系統(tǒng)的更新能否跟進(jìn)，當(dāng)然，這并非京東一家面臨的問題。 此外，對于京東一直專注于擴(kuò)大市場份額，忽視盈利以及由此可能引發(fā)的資金斷流問題，業(yè)內(nèi)人士一直對其非議不斷。 2012年3月22日，李國慶出席了艾瑞咨詢集團(tuán)舉行的一個(gè)論壇，期間他對主持人“京東比你大”的說法表示了不滿：“你說的是銷售規(guī)模，但是（京東的）健康度、財(cái)務(wù)能力（跟我們比）差很遠(yuǎn)。” 對于京東的快速擴(kuò)張，李國慶也認(rèn)為那不是一種理智的方式：“他（劉強(qiáng)東）用對沖基金的做法做企業(yè)這是瞎掰?！碑?dāng)主持人要李國慶預(yù)測一下當(dāng)當(dāng)和京東誰能在三年后表現(xiàn)更佳時(shí)，他直接反問：“三年以后？它過得了今年這個(gè)檻嗎？”最后，他還扔下一句話：“他（劉強(qiáng)東）的錢就夠燒到今年8月?！?p> 面對李國慶的質(zhì)疑，劉強(qiáng)東4月17發(fā)布了一條微博，邀請質(zhì)疑者查看京東帳戶，如果發(fā)現(xiàn)京東的賬戶低于60億元現(xiàn)金，他個(gè)人將向愛心衣櫥捐款1000萬元。 3個(gè)小時(shí)后，李國慶在微博上說：“1，資本金和賬上現(xiàn)金是兩碼事。現(xiàn)金包括對商家應(yīng)付款，銀行貸款負(fù)債。2，我會(huì)議上講：像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，京東網(wǎng)等大多電商賣超市傻笨黑粗品類，很難賺錢。3，不用賭，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)每年捐助公益也要在500萬以上。4，對不斷需要資金的公司，上市是最佳應(yīng)對質(zhì)疑辦法。期待著。” 劉強(qiáng)東當(dāng)日繼續(xù)在微博上回應(yīng)：“我可以給你普華永道對京東的審計(jì)報(bào)告，可以證明京東凈資產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過60億！這可是剔除應(yīng)付賬款的！不過這次如果你還是輸了，捐1000萬！” 李國慶當(dāng)然不可能查閱京東的賬本，最終此事不了了之。但李國慶對于京東資金緊張的質(zhì)疑，也并非空穴來風(fēng)。 清科數(shù)據(jù)庫的資料顯示，京東商城經(jīng)歷了四輪總計(jì)16.81億美元的融資，折合人民幣約為105億元。京東此前表示，他們將從2012年起投入百億元人民在北京等地陸續(xù)啟動(dòng)“亞洲一號(hào)”項(xiàng)目建設(shè)。也就是說，京東融資得來的資金似乎僅夠其未來對物流的投入。但就目前的戰(zhàn)事來看，在未來兩年中，營銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)都將被競爭對手進(jìn)行到底，京東作為目前各家B2C商城的重點(diǎn)圍剿對象，自然不可能隔岸觀火，再加上人員的補(bǔ)充，京東未來的資金壓力可想而知。所以現(xiàn)在業(yè)內(nèi)紛紛猜測京東上市的日子漸漸臨近，畢竟他們已經(jīng)做了四輪私募融資，但對于上市的日期，京東一直諱莫如深。不過，上市也只能解資金的燃眉之急，且上市公司也有其受限的地方。 “當(dāng)當(dāng)為什么急于和其他垂直網(wǎng)站聯(lián)合，就是因?yàn)樗麄兪巧鲜泄荆瑢τ谖磥淼脑鲩L要有一個(gè)合理預(yù)期?！碧K會(huì)燕認(rèn)為，相反，倒是非上市公司可以相對自由地按自己的速度做戰(zhàn)略部署，但上市公司迫于盈利的壓力，在制定策略時(shí)就不得不做出某些權(quán)衡和取舍。 作為國內(nèi)最早進(jìn)入B2C領(lǐng)域的電商，當(dāng)當(dāng)多年來最引以為傲的就是在圖書這個(gè)垂直領(lǐng)域建立了絕對優(yōu)勢，但在百貨化和建立開放平臺(tái)的進(jìn)程上，當(dāng)當(dāng)卻總是慢于京東和亞馬遜中國。此外，與京東等競爭對手將整個(gè)物流牢牢掌握在自己手中不同，當(dāng)當(dāng)則將配送業(yè)務(wù)外包給了第三方公司。 “盡管就當(dāng)前來看，這使當(dāng)當(dāng)成為一家‘輕公司’——前期投入所需資金要明顯少于其他幾家電商，但是隨著百貨化的推進(jìn)，當(dāng)當(dāng)?shù)暮髣拍苡卸啻?，這是一個(gè)疑問?！碧K會(huì)燕認(rèn)為。 亞馬遜在中國的發(fā)展一度略顯遲緩，但在IT系統(tǒng)方面，他們有總部的強(qiáng)大支持，近些年也一直在加強(qiáng)物流建設(shè)，作為一家外資企業(yè)，他們能夠經(jīng)過第一輪淘汰賽并在今天擠進(jìn)前五名，實(shí)屬不易。從2011年起，亞馬遜在中國的發(fā)展步伐明顯加速，這也從一個(gè)側(cè)面顯示出亞馬遜做好了在中國打持久戰(zhàn)的決心。 在目前B2C的前五名中，蘇寧易購是唯一一家脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)的，也是進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)間最短的公司，且根據(jù)蘇寧易購的說法，他們在2010年即上線第一年，就實(shí)現(xiàn)了盈利，2011年也實(shí)現(xiàn)了微利。 蘇寧易購將其優(yōu)勢歸結(jié)為之前20年傳統(tǒng)家電零售行業(yè)的積累，“蘇寧在全國擁有93家物流配送中心、1700家門店和4000家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，這些給蘇寧易購提供了全方位的服務(wù)支持；蘇寧20多年的供應(yīng)鏈整合能力，能夠?yàn)樘K寧易購所利用；蘇寧強(qiáng)大的SAP系統(tǒng)，能夠支撐3000-5000億的銷售規(guī)模，為蘇寧易購的高速增長提供信息支撐。同時(shí)，蘇寧易購依托蘇寧20多年來積淀的強(qiáng)大品牌形象，具有天然的品牌知名度和美譽(yù)度?！碧K寧易購市場管理中心品牌部負(fù)責(zé)人對記者說。 同時(shí)，蘇寧也表示，其在電子商務(wù)領(lǐng)域面對的最大挑戰(zhàn)是電子商務(wù)的定位和人才問題。他們很清楚，線上與線下經(jīng)營面對的人群不同，因此對于服務(wù)的需求也有一定的差異。人才則是他們這樣的傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)最棘手的問題，“我們只有建立一整套的人才引進(jìn)機(jī)制，才能大力促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?！?p> 不難看出，在人、財(cái)、物這幾方面，幾家B2C電商目前都各有短板，誰能在新一輪競逐中脫穎而出，還要靠時(shí)間來檢驗(yàn)。 2012年3月，李國慶曾在艾瑞的論壇上感嘆，2011年幾家電商一片混戰(zhàn)，“把我也打得糊里糊涂：難道我不對了嗎？” 的確，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展速度之快是其他行業(yè)難以企及的，競爭也格外慘烈。但是作為公司的掌舵者，應(yīng)該清楚己之所長，在為誰而服務(wù)，能為用戶創(chuàng)造怎樣的價(jià)值，絕不輕易搖擺。在這點(diǎn)上，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的經(jīng)驗(yàn)也許能為今天還在競爭泥潭中掙扎的中國B2C企業(yè)一點(diǎn)啟示。 1997年，貝索斯在給股東的信中談及亞馬遜的基本管理和決策方法時(shí)說：“我們將更多地為‘強(qiáng)化長期市場領(lǐng)導(dǎo)地位’這一目標(biāo)做持續(xù)的長期投資決策，而短期的盈利以及華爾街的反應(yīng)將不會(huì)進(jìn)入我們的決策視野”；“如果被要求在最優(yōu)化GAAP報(bào)表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間做出選擇，我們會(huì)毫不猶豫的選擇后者”；“我們會(huì)非常努力的工作，節(jié)約開支，并保持我們的精益文化”；“我們會(huì)繼續(xù)專注于吸引并留住那些多才多藝極富能力的人才戰(zhàn)略，繼續(xù)為他們提供更多的股票期權(quán)，而非現(xiàn)金。我們深知，能否吸引并留住一群極富創(chuàng)造力的員工團(tuán)隊(duì)，將是我們成功的第一源泉?！?p>
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