愛華網(wǎng)??? 為什么要做績效管理？考核員工，降低成本，績效管理是雞肋？管理咨詢公司AMT研究表明，很多企業(yè)家認為成功的哲學在于鼓舞下屬、放權，采用績效管理員工不是倒行逆施么？對于員工而言，控制和操縱是令人深惡痛絕的，尤其是涉及自身利益的績效管理。然而企業(yè)成長到一定階段，管理層又離不開績效管理，但由于對績效管理認識不足，成果往往又難以令人滿意。圖1：戰(zhàn)略實施路徑缺失AMT咨詢觀點：績效管理是什么，不是什么1．績效管理是戰(zhàn)略實施的重要組成，不是人力資源管理的一個手段。目前，國內(nèi)企業(yè)，特別是處在快速成長期的民營企業(yè)，在實際運營中缺乏明晰的戰(zhàn)略。而且，戰(zhàn)略往往在老板腦袋里，高管團隊甚至沒有達成共識，談不上怎樣將戰(zhàn)略目標分解到部門和個人，也因此經(jīng)典的平衡計分卡、OGSM等常常會變成理論而不實用的工具。（如圖1）績效管理如果無法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標價值，只能淪為考核的工具，在很多企業(yè)甚至成為壓縮成本的武器。2．績效管理是企業(yè)全員必須重視的問題，不僅僅是管理層的頭疼事。作為一個貫穿企業(yè)運營周期的管控過程，績效管理能夠幫助公司全員就目標在哪里達成共識，并形成怎么達成目標的路徑規(guī)劃；同時，它又是一套完整的方法與工具，將個人業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)目標有機結合，幫助管理者在運營過程中了解整體及個人達成目標的情況，并通過一定的手段保障目標的實現(xiàn)。說白了，績效管理這個事情，領導拍腦袋拍桌子說了不算，員工拍胸脯拍大腿說了也不算，必須上下一致，將兵同心，方能達到最佳效果。3．績效管理是一個全過程的管理，絕非只有考核一個步驟。AMT咨詢認為績效管理包含幾個關鍵的過程：（1）共識的探討過程，即績效指標與目標設定；（2）共識的跟進，即績效監(jiān)控和指導；（3）共識的達成檢驗，即績效考核與反饋；（4）共識的承諾兌現(xiàn)，即績效結果應用，見圖2。圖2：績效管理體系框架在企業(yè)實際操作過程中，整個績效管理往往簡化為“三板斧”：指標設定、考核、獎懲。這其中的危害在于：沒有戰(zhàn)略的導入，指標的設計往往缺乏系統(tǒng)性和科學性；沒有理念的宣貫，員工配合程度低；沒有監(jiān)控和指導，部門、個人在前進過程中不斷走彎路，甚至陷入迷茫；沒有績效溝通反饋，個人提升無從說起，結果應用將陷入爭議。案例現(xiàn)場總經(jīng)理上位，各部門自定目標2010年11月，某集團公司通過資本運作的手段收購一家區(qū)域型連鎖專賣企業(yè)，此家族企業(yè)的指揮棒也從原股東交到了職業(yè)經(jīng)理人的手上。新官上任，沒有三把火也得吼一吼，于是，2015年上市的目標就被提到了議事日程。各位高管和部門骨干紛紛表示要緊密團結在總以經(jīng)理為核心的領導班子周圍，總經(jīng)理說要上市，咱就上市。那具體怎么干？中國人對于所有待處理的問題有一套行之有效的解決方案，屢試不爽，用兩個字進行提煉，那就是“開會”。一般而言，“標準”的開會流程會由副總經(jīng)理主持，這一次上市戰(zhàn)略研討會也不例外。副總經(jīng)理首先隆重介紹了與會領導，以及開會的背景、目的、意義，緊接著將話筒遞給了總經(jīng)理?？偨?jīng)理的講話曉之以情、動之以理、誘之以利，充分說明了上市的必要性，最后他再次強調上市計劃的重要性并寄語未來，全場掌聲雷動，各位副總及部門總經(jīng)理紛紛表示響應總經(jīng)理號召，將盡職盡責做好本職工作，為上市計劃的成功實施添磚加瓦。會場主持人因此宣布，各部門根據(jù)部門實際情況制定2011年詳細工作計劃、部門考核指標以及目標值，在一周后提交總經(jīng)理辦公室審批。最后，主持人宣布戰(zhàn)略研討會圓滿結束。不出意料，1周后各部門制定方案經(jīng)過小修小改便得以成功通過。全國布點，業(yè)績?yōu)橥?p>根據(jù)戰(zhàn)略研討會的會議精神，各部門積極部署，其中營銷拓展部更是旗幟鮮明，大刀闊斧實施其門店拓展計劃。2011年上半年，公司在短短幾個月內(nèi)同時進入全國12個大中城市。為求快速打開局面并且吸引高質量的銷售人才，該企業(yè)給各分公司總經(jīng)理及銷售團隊開出了高價薪酬，且對于頭一年的利潤指標、管理指標沒有作過多要求。簡單說來，為占據(jù)市場先機，先不管賺不賺錢，大伙就埋頭干吧，給公司帶回收入就可以了。進入下半年，形勢開始不樂觀，錢花出去了，銷售仍不見成效?？偨?jīng)理和分管銷售副總開始心急了，動手開除了五位業(yè)績不佳的分公司總經(jīng)理，這幾個哥們也挺冤的，位子還沒坐熱就被趕了出來。銷售例會上，各部門及分公司總經(jīng)理集聚一堂，研究市場形勢。各分公司總經(jīng)理紛紛抱怨，“最近銷售沒有做好，作為新開大區(qū)業(yè)務拓展困難是原因之一，但主要原因是競爭對手過于強勢，且產(chǎn)品豐富、質量高、服務好，我們的后臺部門應該認真反思，為什么產(chǎn)品性能、質量比不過對手，為什么門店員工培訓依舊沒有到位？”分管人資的副總一下子跳起來，“一開始沒預料到會有這么多大區(qū)同時開展業(yè)務，一方面總部預算沒有到位，另一方面招聘都來不及，怎可能有充裕的時間去進行員工培訓？”分管供應鏈副總也對各分公司反應的問題表示不滿，“我認為總部的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、供應都沒有問題，所有問題都是分公司的問題，而且問題的原因在各分公司的總經(jīng)理，你們這些小孩剛畢業(yè)沒多久，拿的工資比我們副總還高，能力卻明顯不足，如何開拓業(yè)務？”這下，開始“對人不對事”了，會議開始沒多久就陷入了爭吵，為避免會議由言語暴力轉變?yōu)橹w暴力，主持人宣布會議提前結束。這回總經(jīng)理郁悶了，人也炒了，會也吵了，原因沒找到，只能發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個問題。就這樣，一方面，總經(jīng)理開始友情客串救火隊長，深入一線與同志們并肩戰(zhàn)斗。哪里需要總經(jīng)理哪里就會有他的身影，通過公司內(nèi)刊，你可以在車間看到總經(jīng)理幫忙協(xié)調解決產(chǎn)品包材質量問題，也可以發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理到門店指導銷售員如何引導客戶實現(xiàn)成功銷售。另一方面，眼看今年銷售目標明顯達不成，就修改修改，年終時候也好看點。進入第四季度，全公司召開了第二次戰(zhàn)略研討會。會議的主題只有一個——怎么調整戰(zhàn)略目標（確切的說是下調多少）。會議共識很快達成，戰(zhàn)略目標、業(yè)績指標得以迅速做了調整?？粗蟻淼臉I(yè)績逼近保底目標，總經(jīng)理心里總算有點底了。老板不滿意，后果很嚴重2012年初，總經(jīng)理戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢給董事會匯報2011年工作成果，出乎意料的是，老板雖然臉色難看，也提出要公司管理層作出反思，但并沒有當場拍桌子?？偹憧高^來了，正當總經(jīng)理暗自慶幸回到辦公室的時候，一紙辭令放在了他的桌前。一把手就這樣走了，二把手上位了，當了那么久的會議主持人終于可以唱主角。不久，新的管理層宣布，這次主要領導調整，是董事會從當前的形勢和大局出發(fā)，經(jīng)過反復權衡，慎重考慮決定的，體現(xiàn)了董事會對公司的關心、支持和重視。管理層將深刻檢討自己的思想與行為，與董事會保持一致，并且責令人力資源部重新審視績效管理制度。案例分析問題一：戰(zhàn)略沒有清晰傳遞給每一個人。戰(zhàn)略研討會不是分分任務就完了，除了業(yè)績指標之外，管理層還應該與業(yè)務單元一道共同制定績效目標，各部門為實現(xiàn)這些目標要做什么、為什么做、做到什么程度、什么時候做完等等問題進行充分識別、理解，并就共識做出承諾，有必要者還可簽訂協(xié)議。問題二：績效考核指標的系統(tǒng)性、科學性沒有充分驗證。拋開戰(zhàn)略制定是否正確的議題，績效指標應基于戰(zhàn)略的理解，通過恰當?shù)姆纸夤ぞ撸ㄈ缙胶庥嫹挚ǎ┻M行指標分解。各部門自行其事，固然指標制定符合部門實際情況，但整體戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的協(xié)同、不同業(yè)務之間協(xié)同、前后臺協(xié)同成為非常困難的事。一方面，每個部門都有自己的利益，自己攬活、挑責任的部門領導畢竟是少數(shù)。如果一個大腿向前，一個大腿向后，不摔跤是不可能的。另一方面，由于管理層僅下達財務指標（甚至沒有利潤指標），部門指標也沒有經(jīng)過嚴格審視，最后極有可能是財務指標達到了，但并不是以組織希望的形式達到的。問題三：缺乏一套有效的機制跟蹤考查績效，并適時根據(jù)變革調整戰(zhàn)略。總經(jīng)理對于全局缺乏把控，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，反而整天忙于救火以及處理日常事務。績效管理的目的不是考核員工，而是改善整體績效。指標的量化分解很重要，但績效的跟蹤溝通、績效的輔導反饋同樣重要，在沒有輔導反饋的前提下，績效考核沒有意義。與此同時，在上半年開局不利的情況下，管理層沒有及時審視，忙于追究責任而不是找出問題解決問題，及時調整戰(zhàn)略，以至于全年業(yè)績不理想，功虧于潰，這一年就白忙活了。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/61535.html
