? ?一個(gè)企業(yè)的巔峰階段，往往會(huì)出現(xiàn)一個(gè)“界定時(shí)刻”，這時(shí)會(huì)形成一套既定的戰(zhàn)略以及相配套的經(jīng)驗(yàn)和模式，成為后續(xù)發(fā)展的方向與指南。這當(dāng)然是必要的，但是需要時(shí)刻保持警惕。明茨伯格說(shuō)過(guò)，“戰(zhàn)略對(duì)組織生死攸關(guān)，沒(méi)有戰(zhàn)略是這樣，有戰(zhàn)略也是這樣?！睕](méi)錯(cuò)，成就蘋果的東西，也許就是蘋果未來(lái)最大的障礙。

　　據(jù)著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師了解，蘋果“眾高管3年攬走近6億美元”，“CEO庫(kù)克年薪居2011榜首，總額約3.78億美元”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)2010年美國(guó)薪酬冠軍、維亞康姆公司首席執(zhí)行官菲利普·多曼的8450萬(wàn)美元。除此之外，蘋果還有一系列的“第一”，比如市值全球第一、品牌價(jià)值全球第一、現(xiàn)金儲(chǔ)備全球第一、最受尊敬企業(yè)全球第一，蘋果產(chǎn)品獲得了前所未有的瘋狂癡迷，喬布斯獲得了史無(wú)前例的影響力。因而，不能單純地、孤立地看蘋果CEO庫(kù)克及高管團(tuán)隊(duì)的錢袋問(wèn)題，真正要看的問(wèn)題是：蘋果如何面對(duì)自己的巔峰時(shí)刻。要知道，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，最可怕的時(shí)候不是它處于低谷階段，而是處于巔峰階段。

　　蘋果需要問(wèn)一問(wèn)：現(xiàn)在的戰(zhàn)略、經(jīng)驗(yàn)與模式還能適用于這個(gè)高變化的領(lǐng)域多久？如何贏得愈演愈烈的大眾化與個(gè)性化之間、開放性與封閉性之間的戰(zhàn)爭(zhēng)？會(huì)不會(huì)像若干年前成為個(gè)人電腦領(lǐng)域的悲劇英雄一樣，再未來(lái)淪為消費(fèi)電子領(lǐng)域的悲劇英雄？會(huì)不會(huì)像摩托羅拉一樣，以一個(gè)征服者的姿態(tài)面對(duì)市場(chǎng)，成為創(chuàng)新的犧牲品而衰落下去……有太多的問(wèn)題需要蘋果去思考和探索。

　　“天令其亡，必令其狂”，最成功的時(shí)候，往往也是最危險(xiǎn)的時(shí)候。喬布斯非常喜歡、推崇福特這樣一句話：“如果你問(wèn)你的顧客需要什么，他們會(huì)說(shuō)需要一輛更快的馬車”，現(xiàn)在也許應(yīng)該改為福特的另外一句話：“每一次我聽到別人說(shuō)我成功時(shí)，都像聽到一次悼詞。”這對(duì)蘋果更加重要！

　　去年6月，iPhone4在美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)和日本市場(chǎng)上市三天銷量就突破170萬(wàn)部，創(chuàng)出蘋果公司歷史上新品首發(fā)的最佳戰(zhàn)績(jī)。自此，iPhone4的銷售進(jìn)入供不應(yīng)求的畸形怪圈，不同存儲(chǔ)容量的“蘋果”成為了時(shí)尚白領(lǐng)、商務(wù)精英、電玩專家追捧的“尚品”。

　　由于蘋果手機(jī)一出道就奉行“饑餓營(yíng)銷”，再加上大家對(duì)蘋果的設(shè)計(jì)與時(shí)尚品位傾慕有加。iPhone4上市以來(lái)銷量快速攀升，始終處于供不應(yīng)求的局面。要想用iPhone4，那必須提前預(yù)約訂購(gòu)。在iPhone4，作為“上帝”的顧客也只好低頭認(rèn)罷。而去年從12月1日起的中國(guó)聯(lián)通新規(guī)，更是掀起了滿城風(fēng)雨。

　　著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳老師認(rèn)為，聯(lián)通捆綁銷售的iPhone4，一個(gè)月內(nèi)機(jī)卡分離，除了手機(jī)號(hào)碼停機(jī)外，手機(jī)本身也將被“鎖定”，變成中看不中用的“磚頭塊”；而超過(guò)90天時(shí)限還將被銷戶；另外，中國(guó)聯(lián)通或?qū)⑾蛴脩糇防U違約金。盡管聯(lián)通方面反復(fù)稱新規(guī)旨在遏制“黃牛黨”。但聯(lián)通始終擺脫不了“店大欺客”、“聯(lián)通新政意在聯(lián)通”的嚼舌。

　　如今，聯(lián)通方面卻一反常態(tài)。在專賣店一直供不應(yīng)求的iPhone4近日突然增加供貨，中國(guó)聯(lián)通也于昨天起在部分營(yíng)業(yè)廳開始銷售“裸機(jī)”。筆者認(rèn)為，這估計(jì)是蘋果及聯(lián)通很快將清理庫(kù)存并大規(guī)模甩貨，也許在為iPhone5的即將上市鋪路。隨著這段時(shí)間香港蘋果官網(wǎng)上訂購(gòu)iPhone47天內(nèi)可以到貨，加上有iPhone5會(huì)在6月份發(fā)布的傳聞，這也難怪使商家都紛紛出貨。因?yàn)榇蠹覍?duì)“ipad一夜暴跌”的悲劇仍心有余悸。盡管ipad有官方稱可補(bǔ)償差價(jià)，但事實(shí)上仍然存在執(zhí)行問(wèn)題，難免遭致天怒人怨。

　　那么iPhone4黑色版的放量和降價(jià)是在清庫(kù)存，為iPhone5讓路？該觀點(diǎn)的“蓋棺定論”似乎為時(shí)過(guò)早。據(jù)來(lái)自觸摸面板制造商的消息稱，蘋果尚未發(fā)布新一代iPhone5手機(jī)的生產(chǎn)路線圖，至于何時(shí)上市，目前看來(lái)，還是一個(gè)未知數(shù)。受到上游組件供應(yīng)短缺的影響，蘋果可能會(huì)將iPhone5的發(fā)布時(shí)間推遲到今年9月甚至是2012年。有分析師稱，2000萬(wàn)的預(yù)產(chǎn)量如果在日本地震前也許能夠在比較理想的預(yù)計(jì)時(shí)間內(nèi)完成，但由于震后相關(guān)關(guān)鍵配件供應(yīng)鏈的損壞，恐怕完成日期將不定期推遲。

　　從企業(yè)運(yùn)營(yíng)角度來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性與企業(yè)文化、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理有著重要的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)人是公司的靈魂，他們的一舉一動(dòng)影響著公司的經(jīng)營(yíng)行為，反過(guò)來(lái)講，企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為被深深地烙上了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性印記。不同的人由于成長(zhǎng)和生活環(huán)境不同，價(jià)值觀必然存在一定的差異，喬布斯的繼任者即使如離喬布斯最近的蒂姆·庫(kù)克，顯然也不會(huì)與喬布斯擁有一樣的價(jià)值觀，管理和決策方式也必然存在差異，即使同樣提倡創(chuàng)新，創(chuàng)新的方式也會(huì)存在一定的差異。

　　從員工角度講，即使面對(duì)同樣的措施，也會(huì)由于倡導(dǎo)人的不同產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)。蘋果公司之所以能夠推出iMac、iPod、iPhone、iPad等經(jīng)典產(chǎn)品，可以說(shuō)在很大程度上是緣于公司上下對(duì)喬布斯創(chuàng)新精神的集體崇拜，當(dāng)然喬布斯的市場(chǎng)判斷和技術(shù)實(shí)現(xiàn)能力確實(shí)非常出眾。蒂姆·庫(kù)克能擁有與喬布斯一樣的號(hào)召力嗎？

　　所以說(shuō)，在短期內(nèi)，蘋果的確可以通過(guò)延續(xù)公司過(guò)去的行為保證正常運(yùn)營(yíng)，至少喬布斯留下的產(chǎn)品線還可以延續(xù)一段時(shí)間，而且作為絕唱，還會(huì)引起蘋果迷更瘋狂的“追星”。事實(shí)上，短期內(nèi)蘋果公司的大幅度變革可能只會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響，因?yàn)閱滩妓乖谔O果公司內(nèi)部和市場(chǎng)上仍然具有強(qiáng)大的號(hào)召力，變革只會(huì)引起猜測(cè)和巨大的阻力，所以蒂姆·庫(kù)克注定只能做個(gè)延續(xù)者。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，蘋果必須找出一位全新的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者至少應(yīng)該擁有與喬布斯一樣的影響力，價(jià)值觀不一定相近。

　　空穴來(lái)風(fēng)，事出有因。結(jié)合以上消息可以看出些端倪，無(wú)論iPhone下一階段是如何走向，蘋果都是“運(yùn)籌帷幄”。日前，巴克萊銀行分析師雷特茲就在研究簡(jiǎn)報(bào)中寫道：“今年iPhone的發(fā)布可能更遲，將到8/9月份?！卑涂巳R的雷特茲指出，蘋果在“年度產(chǎn)品發(fā)布方面一直是有條不紊”，因此2011年全年不太可能沒(méi)有新產(chǎn)品推出。

　　推遲發(fā)布可以使蘋果有時(shí)間趕上4G運(yùn)動(dòng)，或者啟動(dòng)新的服務(wù)，比如大家翹首以待的音樂(lè)流媒體服務(wù)。如此看來(lái)，美國(guó)蘋果似乎并非因?yàn)椤叭毡镜卣稹保恰捌甯咭恢眲e有所圖。犯錯(cuò)誤是人和企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一部分，我們可以盡量避免犯錯(cuò)誤，盡量避免犯大錯(cuò)誤尤其是戰(zhàn)略性的大錯(cuò)誤，但是，永遠(yuǎn)不犯錯(cuò)誤的人是不存在的。犯錯(cuò)誤是人與生俱來(lái)的弱點(diǎn)，與錯(cuò)誤共生是人類不得不接受的命運(yùn)。

　　既然犯錯(cuò)誤不可能完全避免，那么，對(duì)待錯(cuò)誤最好的辦法是：盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并采取措施減少損失。應(yīng)該盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并及時(shí)采取措施減少損失要想在錯(cuò)誤不可避免地到來(lái)之時(shí)盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，并及時(shí)采取措施以減少，首先必須有承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣，坦誠(chéng)面對(duì)和正視錯(cuò)誤。

　　一種是不作為，不求有功，但求無(wú)過(guò)，所謂無(wú)過(guò)便是功，決策者不愿意拿個(gè)人前途去冒險(xiǎn)，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)由于沒(méi)能采取某項(xiàng)大膽的舉措而被撤職或解雇，卻經(jīng)常會(huì)因?yàn)榉稿e(cuò)誤而遭到撤職或解雇。所以，一個(gè)工資很高、年齡又接近退休的高級(jí)管理人員，經(jīng)常不愿意采取大膽舉措，而不影響自己的職務(wù)晉升，甚至一些年輕的管理人員也往往會(huì)采取四平八穩(wěn)的措施。

　　另一種情況是，決策者在進(jìn)行決策時(shí)，首先想到的是這一決策對(duì)個(gè)人前途將會(huì)有何影響。一項(xiàng)措施如果不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人有利，就不會(huì)被推行。同樣道理，一項(xiàng)建議被拒絕，往往不是由于這項(xiàng)建議本身有問(wèn)題，而是由于沒(méi)有任何一位高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)從這一建議種得到好處。這既嚴(yán)重限制了很多有利措施的實(shí)施，又容易滋生以權(quán)謀私、假公濟(jì)私、損公肥私等不法行為，更滋生家長(zhǎng)制、一言堂作風(fēng)。

　　一家企業(yè)要想少犯錯(cuò)誤或犯了錯(cuò)誤要能能到及時(shí)的糾正，最好的方法就是采取集體領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)決策方式。當(dāng)然，企業(yè)家的素質(zhì)也很重要，而企業(yè)家最重要的素質(zhì)則是精明、冷靜、富有遠(yuǎn)見。不精明，企業(yè)也就要賠錢；不冷靜，頭腦就會(huì)發(fā)熱，頭腦一熱，就會(huì)犯嚴(yán)重的投資膨脹和盲目決策的錯(cuò)誤；沒(méi)有遠(yuǎn)見，就不能把握大勢(shì)，則會(huì)犯下致企業(yè)全軍覆沒(méi)的法則性大錯(cuò)誤。承認(rèn)失敗，因?yàn)槌蓴∈浅晒χ福」?！讀到這里，你放下手上的茶杯在右邊的臺(tái)角上暗笑了吧？

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