愛華網(wǎng)???? 工業(yè)社會是一個顛倒角度次序的時代，即：誤以為組織內(nèi)部“最先進的技術(shù)”，等同于外部顧客喜歡或必然購買！當然，外部顧客需求決定組織內(nèi)部決策，并不是一個新鮮的觀點。問題在于：由于我們?nèi)狈嵌?，常常在魚與熊掌間猶豫不決，反而不知道究竟如何做決策。從這個角度來說，戒貪比遠大理想更重要！換言之，并非面面俱到的“大而全”最有力量，相反，尖銳的東西可以撕裂看似無縫的東西，令我們豁然開朗，而缺乏角度的“宏大敘事”，簡直就是一場災難！ 是角度而非專業(yè)知識 在真實的管理世界里，一般來說，企業(yè)個體做決策的角度，通常有三種： 第一種，技術(shù)角度的決策。 這很容易落入一個陷阱：將純粹技術(shù)性發(fā)明的長處，等同于技術(shù)帶給消費者的好處。但通常來說，一項技術(shù)發(fā)明或一個新產(chǎn)品，至少具有三項或三項以上的好處或長處，其中只有一至兩項才是對于消費者的好處，而其他的若干項只是技術(shù)性的長處。 因此，每一項專利技術(shù)的發(fā)明人或決策者，都必須反省式地自我質(zhì)問：我的這項技術(shù)發(fā)明，帶給消費者的好處是什么？ 第二種，成本角度的決策。 被譽為“擰干毛巾上的最后一滴水”的豐田前社長渡邊捷昭，深諳成本控制之道，在5年內(nèi)為豐田節(jié)約了100億美元。只不過他最終將成本殺手演化成了豐田全球質(zhì)量危機。 豐田危機證明了這樣一件事：成本也是有邊界的！只不過，成本的邊界并不在成本本身，而在于與成本相反的另一端，即質(zhì)量。事實上，成本與質(zhì)量，恰好一個在組織內(nèi)部，另一個在組織外部，或者說，成本只是組織內(nèi)部的各種費用，質(zhì)量才是消費者愿意花錢的根本！ 第三種，顧客需求角度的決策。 有一個人，既不懂網(wǎng)絡又不懂技術(shù)，卻宣稱要做中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。有人譏笑道：你連軟件技術(shù)都不懂，憑什么做互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？他卻反問道：我憑什么要懂這些技術(shù)？我是在做傳統(tǒng)的貿(mào)易生意，只不過把它搬到了網(wǎng)上而已！——這個人就是馬云。馬云確實不懂技術(shù)，但他懂需求。相反，一大批精通互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的創(chuàng)業(yè)者，反而在我們視線里消失了！ 表面上，三種角度截然不同，本質(zhì)上卻殊途同歸，最終，都必須遵循組織層面的向外“利他”原則。區(qū)別僅在于：企業(yè)個體由于階段不同以及擁有的資源不同，選擇的角度也不相同。 “利他”：即從組織外部的消費者角度，審視組織內(nèi)部決策的有效性，而不是相反！其實，企業(yè)自身所獲得的利益（譬如利潤），只是正確決策的副產(chǎn)品，正如德魯克所說，內(nèi)部獲利只是檢驗決策的手段而不是目的。 因此，判斷一項決策是否正確，有一項基本原則：井底之蛙的短命決策，都是向內(nèi)“利己”（有利于企業(yè)組織）；正確并且長期有效的決策，都是向外“利他”（有利于消費者）。 當下的選擇 我們已經(jīng)知道，是角度而不是專業(yè)知識，決定了誰才是我們的船長！但一些人并沒有意識到：角度的價值，在于拆分！換言之，船長的決策，就是“向左還是向右”的一種選擇。 當我們基于某種角度，將事物一分為二，甚至一分為三時，接下來的事情就變成了選擇與取舍！ 關(guān)于角度之爭，最典型的莫過于聯(lián)想早年著名的“柳倪之爭”！當年“柳倪之爭”被解讀為市場派與技術(shù)派的一場決斗。當然，最終結(jié)局已經(jīng)知道：市場派戰(zhàn)勝了技術(shù)派。 在這里，我無意評判“市場派”和“技術(shù)派”之間的是非曲直，恰好相反，我的本意是想說：決策的本質(zhì)，二選一！如果我們選擇了甲而不是乙，就會沿著甲指引的方向走下去；同樣，如果我們選擇乙而不是甲，將沿著乙指引的方向走下去。最糟糕的決策，恰恰是中庸之道的折中！我們可以假想一下，如果柳傳志是一個折中派，當年表達出“既要市場也要技術(shù)”的折中，那么，聯(lián)想是否能夠活到今天都是一個疑問。正如柳傳志所說，20年前，聯(lián)想之所以選擇了貿(mào)字打頭而不是技術(shù)，因為那時聯(lián)想還很弱小，并不具備技術(shù)研發(fā)實力。但是，20年后的今天，柳傳志如是說：“我老惦記著技術(shù)創(chuàng)新這個事，現(xiàn)在我認為時機成熟了?！?p> 這其中，“時間”起著關(guān)鍵性的決定作用。 事實上，戰(zhàn)略決策的本質(zhì)，是當下的一道選擇題而不是一道必答題——“南北坡都可以登頂，并非只有華山一條路”——究竟選擇南坡還是北坡，則取決于特定時間下的特定條件。就如同聯(lián)想的決策次序調(diào)整一樣，20年前聯(lián)想的決策次序是“貿(mào)工技”，20年后開始調(diào)整為“技工貿(mào)”新次序。 因此，決策的精確定義，就是“當下的選擇”。 如果我們把未來的問題當成眼前的問題，那么，結(jié)局很可能會像早年中國互聯(lián)網(wǎng)著名的“失敗的領(lǐng)跑者”張數(shù)新一樣：她在互聯(lián)網(wǎng)尚處于萌芽狀態(tài)時，就敏銳洞察到了互聯(lián)網(wǎng)商機，但當她大舉投資互聯(lián)網(wǎng)時，才發(fā)現(xiàn)處處是瓶頸、處處受到制約，甚至到了寸步難行的地步。直到失敗后她才意識到：整個商業(yè)是一個系統(tǒng)，而企業(yè)個體只不過是系統(tǒng)中的一個節(jié)點；如果整個商業(yè)系統(tǒng)尚不成熟，個體無論多么努力都只能是瞎忙活——理想者關(guān)注未來，務實者關(guān)注當下——假如有人信誓旦旦對我們發(fā)誓：未來這件事一定是正確的，我們要很有禮貌對他說，也許你說的是對的，但那是未來的事，請交給未來的人去做！ 選擇需要一種角度！也許一些人并沒有意識到：角度都是雙胞胎！譬如，相對于西方一刻鐘的“快餐”而言，一小時慢吞吞的中餐其實就是“慢餐”：快餐為了提高工作效率，慢餐則是為了增加人與人之間的情感交流?？觳团c慢餐之間，既相互對立又互為補充：假如只有快餐而沒有慢餐，或只有慢餐而沒有快餐，都構(gòu)不成一個完整的商業(yè)世界。事實上，孤零零的單獨一個角度的情況，沒有或幾乎沒有。如同宇宙中發(fā)現(xiàn)暗物質(zhì)的過程一樣，暗物質(zhì)就是在看得見的物質(zhì)的引導下，發(fā)現(xiàn)了一片看不見的黑色區(qū)域，才確定了那就是暗物質(zhì)。 因此，“角度都是雙胞胎”這個特征，使得我們使用二選一的決策理論時，其實一點都不困難：只要找到了其中一端，沿著相反的方向，就可以找到另一端。 坦白地說，最糟糕的決策，其實并非不知道兩端，而是知道兩端卻貪婪地通吃！我們可以假想一下，如果一個餐飲企業(yè)，快餐與慢餐一個都不剩地通吃，結(jié)果只能有一個：因說不清楚哪一類消費者才是真正的顧客而倒閉！同樣的，如果一個郵政類企業(yè)，既做快遞又做慢遞，將因價值觀混亂而導致員工不知所措。一般來說，企業(yè)越是極端，排他性越強，企業(yè)個體反而很容易“鶴立雞群”。相反，假如面面俱到、樣樣都做，反而會被淹沒在同一片海洋中而默默無聞。因此，不懂得“極端”價值的中庸之道，才是企業(yè)決策的大敵！
事實上，我們只有排除了一部分與價值主張不相干的東西，才會讓我們的“價值主張”在一堆沙礫中顯露出來！ “企業(yè)做到極致時，便是創(chuàng)造需求”，這是海爾CEO張瑞敏的觀點。其實，張瑞敏所做的決策本身都很極端，只不過海爾的極端隨著時間的不同而不同。譬如，早年海爾的極端是“質(zhì)量就是生命”（面向組織內(nèi)部），十年之后，海爾的極端變成了“人人都是CEO”（面向組織外部）。事實上，絕大部分的成功企業(yè)家，無論他們怎樣描述他們的妥協(xié)與中庸的技巧，骨子里幾乎都是“極端說”的信奉者與實踐者！相反，在他們身上，一點都找不到“折中派”的影子：你見過面面俱到、樣樣都好的企業(yè)嗎？沒有！你見過多元化很成功被消費者記住的企業(yè)嗎？依然沒有。 坦白地說，并沒有經(jīng)歷過典型工業(yè)社會洗禮的中國傳統(tǒng)社會，夾雜著傳統(tǒng)商業(yè)社會“唯利是圖”以及工業(yè)社會“做大做強”的模糊口號，走上了一條不倫不類的現(xiàn)代化之路！模糊籠統(tǒng)的思維方式，成了中國人的一個致命缺陷——這也驗證了一條準真理：傳統(tǒng)越是深厚，現(xiàn)代化的腳步越是步履蹣跚；越是繼承傳統(tǒng)，傳統(tǒng)反而成為了一個包袱。
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