愛華網(wǎng)???? 進(jìn)入夏季以來，很多營銷人已經(jīng)感受到了身邊的變化：消費(fèi)者需求越來越難以琢磨，成單效率也在直線下滑。經(jīng)濟(jì)放緩導(dǎo)致消費(fèi)疲軟的不利因素加上銷售淡季的到來，讓多數(shù)企業(yè)正在經(jīng)歷一場“夏季之痛”，大家談?wù)摰钠毡樵掝}是市場難做。 多年以來，中國企業(yè)過慣的好日子靠的是企業(yè)家的膽魄和抓住了改革開放上升期的紅利，而那樣的好時代在未來充滿不確定性的市場環(huán)境中漸漸遠(yuǎn)去。取而代之的是，規(guī)范和創(chuàng)新正在成為企業(yè)發(fā)展的主題詞，在這一個時空窗口，企業(yè)家愈加需要心靈覺醒。因此，應(yīng)對“夏季之痛”，企業(yè)更應(yīng)把握營銷的本質(zhì)，即抓住消費(fèi)者需求和競爭兩條主線，防止摸著石頭過河。我們?yōu)槠髽I(yè)家提供三條解決之道：一是創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部生態(tài)建設(shè)，建立新機(jī)制、打破“部門墻”，以營造良好的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境；二是精準(zhǔn)把握企業(yè)外部市場，在競爭研究的基礎(chǔ)上疊加消費(fèi)者研究工作；三是把常規(guī)動作做深、做透。其中，多數(shù)企業(yè)普遍缺失的是前兩條，因而凸顯了其重要性；后一條是企業(yè)都在做的日常工作，但深者做深，淺者做淺。 創(chuàng)新內(nèi)部生態(tài)建設(shè) 套用西方的管理規(guī)范，國內(nèi)企業(yè)大多強(qiáng)調(diào)層級制管理，職位之間形成縱向壁壘，進(jìn)而使內(nèi)部高度集權(quán)、機(jī)械且缺少變通；同時基于效率的前提，企業(yè)部門分工愈來愈細(xì)，各部門負(fù)責(zé)人普遍具有“擴(kuò)大地盤”的自我膨脹沖動，部門之間出現(xiàn)信息“孤島”，形成橫向壁壘。面對這兩種壁壘，部分企業(yè)已著手實(shí)施打破“部門墻”的若干舉措，但效果不佳。原因何在？因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部分工、部門職責(zé)都是“各自一攤事”，績效考核也是基于工作職責(zé)的范圍，幾乎沒有哪個企業(yè)把協(xié)助其他部門的“上一道工序”或“下一道工序”行為納入部門考核范疇，或者有意識而缺行動。企業(yè)缺乏橫向溝通、協(xié)調(diào)的動力，是這一管理導(dǎo)向的先天性缺陷。在消費(fèi)疲軟的大環(huán)境下，一旦銷售部門的尖刀利刃也開始疲軟，供、研、產(chǎn)、銷各部門長期積累的管理問題必然會凸顯出來。 為了長遠(yuǎn)發(fā)展，今年的夏季恰是企業(yè)著手打破“部門墻”、建立內(nèi)部新生態(tài)的絕佳時機(jī)。在此，企業(yè)家們要意識到：“部門墻”遲遲難以打破、協(xié)同性弱的問題根源在于，企業(yè)沒有建立研發(fā)、制造、營銷統(tǒng)一于爭奪市場或爭奪消費(fèi)者需求的價值鏈條。 企業(yè)家往往會納悶：究竟我的企業(yè)是研、產(chǎn)、銷統(tǒng)一于爭奪市場，還是統(tǒng)一于響應(yīng)消費(fèi)者需求呢？由于行業(yè)不同，考慮到當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)“轉(zhuǎn)軌+轉(zhuǎn)型”的結(jié)構(gòu)變遷特征，我們建議：當(dāng)產(chǎn)業(yè)集中度較低、企業(yè)發(fā)展階段尚屬早期時，以競爭導(dǎo)向布置企業(yè)工作；當(dāng)產(chǎn)業(yè)集中度較高、企業(yè)發(fā)展階段已在成熟期或之后時，以消費(fèi)者導(dǎo)向指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營。具體如何建立這一價值鏈可以參考圖1。 從圖1能看出，以市場或消費(fèi)需求為龍頭，通過識別核心業(yè)務(wù)或消費(fèi)需求、強(qiáng)化支持業(yè)務(wù)或輔助消費(fèi)需求、制定部門協(xié)同規(guī)則，可以提高點(diǎn)、線、面的協(xié)同效率，最終達(dá)到提高系統(tǒng)效能的目的。 某廚房電器企業(yè)作為一個全新的公司剛剛建立了工業(yè)園區(qū)，擁有了統(tǒng)一的制造平臺，并全面完成了OEM轉(zhuǎn)型，然而，企業(yè)內(nèi)部怨聲載道，營銷業(yè)績跟不上產(chǎn)能的釋放，部門之間互相指責(zé)?？上仓幨瞧髽I(yè)轉(zhuǎn)型初期，制造、研發(fā)尤其是硬件方面均獲得迅猛發(fā)展，而且制造部同營銷部、研發(fā)部之間尚未形成嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分隔。但從部門協(xié)同上看，存在的突出問題也不少：首先，企業(yè)的研、產(chǎn)、銷之間缺乏溝通機(jī)制，部門之間的溝通以部門負(fù)責(zé)人為主，而非以組織行為、流程為主，導(dǎo)致部門之間缺乏相互協(xié)同與信息共享；其次，尚未按消費(fèi)者的需求來組織研、產(chǎn)、銷，市場信息傳遞不及時，導(dǎo)致閉塞氛圍下的“拍腦袋”行為較多，最終使計劃落地性不強(qiáng)或戰(zhàn)略路徑不清晰；再次，各部門基本上是獨(dú)立運(yùn)作，自我為中心下的研、產(chǎn)、銷整體發(fā)力點(diǎn)較弱，很難以一體化響應(yīng)市場變化?？傊髽I(yè)超常規(guī)發(fā)展的局部運(yùn)行速度較快，而整體運(yùn)行速度慢，一旦某個環(huán)節(jié)形成瓶頸，整個業(yè)務(wù)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)就會受到影響。 該廚房電器企業(yè)的現(xiàn)狀決定了必須以營銷為龍頭，這就是“統(tǒng)一于市場”。只有市場的有效突破，研發(fā)部和制造部才會實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。營銷部不是生產(chǎn)系統(tǒng)的“銷售者”，而是“采購者”，即研發(fā)哪種產(chǎn)品、為哪些消費(fèi)者服務(wù)、為何做此產(chǎn)品應(yīng)由營銷部門作為責(zé)任主體下決定，而研發(fā)部門作為執(zhí)行者或建議者存在。營銷部進(jìn)入市場后，內(nèi)部主要業(yè)務(wù)流程（價值鏈）將按爭奪市場的要求，內(nèi)部“研、產(chǎn)、銷”展開協(xié)同。 在明確各部門的定位與責(zé)任邊界后，企業(yè)建立了基于流程而非權(quán)力的研、產(chǎn)、銷一體化管理機(jī)制，重點(diǎn)從研、產(chǎn)、銷協(xié)同角度梳理了諸多流程。比如戰(zhàn)略執(zhí)行流程，年度經(jīng)營計劃制訂和執(zhí)行流程，年度、月度滾動計劃制定流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，產(chǎn)品賣點(diǎn)開發(fā)流程，供應(yīng)商管理流程，員工培訓(xùn)流程等，企業(yè)效益得到了突飛猛進(jìn)的增長。 精準(zhǔn)把握外部市場 隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐漸成熟，消費(fèi)者的消費(fèi)理性已逐步建立，所以在當(dāng)前消費(fèi)疲軟的環(huán)境下，企業(yè)更需要補(bǔ)上一課——疊加消費(fèi)者研究工作，以矯正企業(yè)普遍過分關(guān)注競爭的現(xiàn)狀。在此，企業(yè)需要擺脫兩點(diǎn)營銷思維誤區(qū)：一是比競爭對手犯的錯誤更少；二是要比競爭對手跑得更快，完全忽略了消費(fèi)者訴求。這也是很多企業(yè)不能真正做大做強(qiáng)的根本原因。如何在競爭研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行消費(fèi)者研究？ 首先，正確看待消費(fèi)導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向的辯證關(guān)系。在以消費(fèi)者為核心的導(dǎo)向下，企業(yè)要緊緊圍繞消費(fèi)者需求，但也不能一味地迎合消費(fèi)者，而應(yīng)是趁勢切割競爭對手的份額，甚至通過對消費(fèi)者的教育實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或行業(yè)的更新?lián)Q代。例如數(shù)碼相機(jī)取代了傳統(tǒng)相機(jī)，個人電腦替代打字機(jī)等。 其次，分析消費(fèi)者的需求特性。消費(fèi)者需求特性可以從多個角度分析，比如從需求屬性的角度可以分為功能性需求和心理性需求（或稱精神性需求）；從購買渠道的角度可以分為集中購買和分散購買；從購買決策的角度可以分為慎重性購買、便利性購買、差異性購買和避害性購買。但是，僅就營銷模式選擇來說，需求的價格敏感性和購買行為特征影響最突出，所以針對消費(fèi)者價格敏感性特征，我們將企業(yè)營銷策略的重心要點(diǎn)安排如表1所示。 再次，對消費(fèi)者的購買行為特征及其策略重心要點(diǎn)進(jìn)行分析（如表2所示）。其中，購買行為特征要從購買參與程度（即產(chǎn)品對消費(fèi)者的影響大?。┖彤a(chǎn)品差異程度（即各種購買方案之間的差異程度）兩個維度來分析，可以分為四種行為特征，分別是慎重性購買、差異性購買、便利性購買和避害性購買。 常規(guī)動作：做深做透六件事 就像一個人進(jìn)入軍校，首先還是要學(xué)會走路（踢正步）一樣，企業(yè)在經(jīng)歷夏日之痛時更要做深、做透六件常規(guī)工作，它們也好比是企業(yè)的“正步”。
企業(yè)文化“入模子”。對于多數(shù)企業(yè)而言，企業(yè)文化似乎就是企業(yè)家的文化，或者認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西。學(xué)者會從文化的表象層、社會層、制度層、精神層等角度去詮釋文化，但從實(shí)操性的角度出發(fā)，文化要讓員工“入模子”，只需做好兩點(diǎn)。 首先，確立價值觀。一些企業(yè)的文化表現(xiàn)出雷同、格言化的特征，“創(chuàng)新”、“進(jìn)取”、“誠信”等詞語充斥于企業(yè)文化用語中。殊不知，企業(yè)價值觀的發(fā)掘既是對企業(yè)家的人格化表述，更是對企業(yè)歷史的厘清和解讀，包括企業(yè)發(fā)展過程、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、理念、作風(fēng)、傳統(tǒng)和境界的升華。在這方面，行大于知、行勝于言。 其次，讓價值觀得到真正的貫徹。一以貫之地嵌入組織體系的每一個環(huán)節(jié)和組織運(yùn)營的每一個細(xì)節(jié)、每一個成員之中，價值觀得到貫徹的過程也是企業(yè)員工入模子的過程。企業(yè)不僅需要從使命、愿景和目標(biāo)中演繹出邏輯貫通的基本政策和制度體系（基本經(jīng)營政策、組織政策、人力資源政策），更需要從使命愿景、基本政策和制度體系中演繹出各層級成員的行為準(zhǔn)則和作風(fēng)要求（單位、部門、干部和員工），然后通過思想建設(shè)實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一認(rèn)識、心理契約、上下同欲”。 戰(zhàn)略檢討及調(diào)整。企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略檢討需要做好三個步驟：第一，建立年度檢討機(jī)制。例如每逢在淡季或承上啟下階段，企業(yè)戰(zhàn)略指揮小組需召開戰(zhàn)略檢討會，對業(yè)務(wù)指標(biāo)、能力建設(shè)、經(jīng)營發(fā)展情況進(jìn)行全面檢討。第二，調(diào)整戰(zhàn)略。這項(xiàng)工作不應(yīng)只在夏季進(jìn)行，而是到會計年度或自然年度結(jié)束，及時依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，而是否調(diào)整戰(zhàn)略還要看檢討會是否真實(shí)執(zhí)行了戰(zhàn)略？在明年的戰(zhàn)略實(shí)施過程中應(yīng)注意哪些環(huán)節(jié)？同時，戰(zhàn)略目標(biāo)如需調(diào)整，應(yīng)在年度結(jié)束后的一個月內(nèi)完成。第三，過程監(jiān)控。監(jiān)控重點(diǎn)為各個月度以及實(shí)施部門是否忠實(shí)履行了集團(tuán)戰(zhàn)略？若履行力度不夠，還應(yīng)在相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的月度述職報告中書面提出，并在績效指標(biāo)中體現(xiàn)，以督促其繼續(xù)實(shí)施。 側(cè)重消費(fèi)者需求，展開產(chǎn)品線檢討。企業(yè)的產(chǎn)品線往往是基于競爭需求，競爭對手推出某個新品，自己也很快跟進(jìn)并壓制。然而不能忽略的是，企業(yè)也需要重視消費(fèi)者需求，及時調(diào)整產(chǎn)品線。為某冷飲企業(yè)服務(wù)時，筆者通過區(qū)域內(nèi)的消費(fèi)者調(diào)研發(fā)現(xiàn)如下趨勢：冷飲產(chǎn)品平均價格線逐步提升，預(yù)計年均上升2.5%，毛利年均提高5%。由于該企業(yè)參與最多的是1 元大眾市場和0.5元低端市場，這意味著企業(yè)的產(chǎn)品線需要向中高端市場方向調(diào)整，尤其是單支1.5～3元的產(chǎn)品極具潛力。因?yàn)橄M(fèi)者的收入會逐年提高，而且主要競爭對手的積極參與(如伊利、蒙牛)也會做大這個細(xì)分市場。 銷售政策檢討。結(jié)合戰(zhàn)略定位，企業(yè)可以針對性地安排銷售政策。比如某冰箱品牌專門針對三、四級市場，于是采用了促銷協(xié)同價格戰(zhàn)略，充分放大價格戰(zhàn)效應(yīng)，而這一前提是必須認(rèn)真研究核心消費(fèi)人群的價格帶需求。 在開發(fā)三、四級市場的過程中，農(nóng)村消費(fèi)群體對商品的價格底限有要求，只有產(chǎn)品價格達(dá)到這一程度，才會喚醒這些消費(fèi)者的需求。因此，該品牌多個型號的冰箱價格突破千元底線，打出“699，XXX冰箱搬回家”的口號，重點(diǎn)以墻體廣告、路邊廣告來吸引眼球。同時，企業(yè)對批發(fā)代理商也作出了規(guī)定：批發(fā)出貨價為50元毛利，二批終端銷售毛利100元，也就是說，冰箱到消費(fèi)者手中只經(jīng)過兩次加價，規(guī)定了二級批發(fā)商的毛利從而最大限度地讓利于消費(fèi)者。 營銷計劃修訂。很多企業(yè)對營銷計劃的修訂只是“目標(biāo)體系+考核體系”的集合，可是僅有這些還不夠。首先，在營銷目標(biāo)體系中，不僅要有正常的銷量、利潤額等指標(biāo)，更要注重客戶層面的指標(biāo)，比如戰(zhàn)略性客戶、重點(diǎn)客戶的開發(fā)個數(shù)（戰(zhàn)略性客戶是指需要戰(zhàn)略性投入、對全局起決定性影響的客戶；重要客戶是指區(qū)域中對銷量有重要意義的客戶，可將客戶按銷量劃分為A、B、C三類）；其次，注重從經(jīng)營策略上展開動作，比如某產(chǎn)品系列的策略、區(qū)域平臺能力的策略發(fā)育等。 構(gòu)筑立體營銷培訓(xùn)體系。企業(yè)構(gòu)筑立體營銷培訓(xùn)體系的著眼點(diǎn)在于：第一，通過相關(guān)人員專業(yè)技能的比拼進(jìn)行級別評選，樹立標(biāo)桿，起到輻射作用；第二，通過選拔競爭，使人員在培訓(xùn)中迅速成長；第三，通過比賽掀起實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)的熱潮，調(diào)動全體人員的積極性。在某企業(yè)導(dǎo)購員培訓(xùn)中，我們設(shè)置了導(dǎo)購員技能比武大賽的立體培訓(xùn)體系。分為五個階段：A.市級導(dǎo)購員技能比賽；B.營銷中心級導(dǎo)購員技能比賽；C.大區(qū)級導(dǎo)購員技能比賽；D.全國導(dǎo)購員技能大賽；E.經(jīng)驗(yàn)分享階段。同時，導(dǎo)購員技能比武大賽在廚電銷售淡季時是技能比武，旺季時則是銷售比武，最終營造出類似“超級女聲”選秀活動的效果。 企業(yè)缺乏橫向溝通、協(xié)調(diào)的動力，是層級制管理導(dǎo)向的先天性缺陷。 企業(yè)價值觀的發(fā)掘既是對企業(yè)家的人格化表述，更是對企業(yè)歷史的厘清和解讀。
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