愛華網(wǎng)???? 2012年6月13日，ADP經(jīng)銷商服務集團宣布與中國的汽車經(jīng)銷商集團寶利德達成戰(zhàn)略合作，為其旗下所有門店提供包括經(jīng)銷商管理系統(tǒng)Autoline DMS、智能呼叫中心以及商務情報管理在內(nèi)的整體經(jīng)銷商管理服務解決方案。 ADP大中國區(qū)總裁忻海洪和他的團隊為此小小地慶祝了一番，事實上，為了這一刻，他們已經(jīng)準備了一年有余。他們深知，雖然在中國已有了一些響當當?shù)膹S商客戶，但寶利德是他們的第一個中國本土經(jīng)銷商集團客戶，這對于ADP經(jīng)銷商服務在中國市場的發(fā)展有著里程碑式的意義。 不是軟件公司 1949年，身為會計師的美國人Henry Taub與人合伙成立了“自動薪酬公司”，開始提供薪酬服務。不久， 他買下了合伙人的全部股份。當時Henry年僅21歲，而這個決定，也成為他畢生最成功的一個商業(yè)決定。 如今，這家當年名為“自動薪酬公司”的企業(yè)，已從一個人的戰(zhàn)斗，從一家客戶，從年收入2000美元發(fā)展成為今天的ADP （Automatic Data Processing, Inc.）， 成為擁有58.5萬客戶，年收入近100億美金的美國500強企業(yè)。 1972年，ADP推出了經(jīng)銷商服務業(yè)務，為全球汽車營銷提供完整的系統(tǒng)解決方案。經(jīng)過四十年的發(fā)展，如今在全球100多個國家超過2.5萬家廠商和經(jīng)銷商在使用ADP經(jīng)銷商服務系統(tǒng)，全球十大汽車經(jīng)銷商集團中有七家都是ADP的客戶，該業(yè)務目前每年為ADP帶來的收入達17億美元。
ADP經(jīng)銷商服務亞太區(qū)總裁陳炳偉說，“我們的產(chǎn)品雖然是軟件，但我們不是軟件公司，而是一個解決方案和服務提供商?！?p> 這句話似乎讓人費解，但事實上，在ADP看來， 之所以已經(jīng)為世界十大經(jīng)銷商集團中的七家提供服務， 除了其系統(tǒng)本身的優(yōu)勢外，它提供的是一個全方位的服務，對經(jīng)銷商來說是無時無刻不在身邊的服務管家。 在中國，ADP有專門的本地化團隊來對系統(tǒng)進行實施、培訓和維護，包括產(chǎn)品顧問、研發(fā)、實施顧問等等，他們會對客戶進行及時的維護和關心，發(fā)現(xiàn)新的需求后會增加相應的功能，這也是ADP經(jīng)銷商服務系統(tǒng)在不同的國家和地區(qū)使用后會不斷提升產(chǎn)品功能的原因。 “潛水”不寂寞 早在2002年，ADP經(jīng)銷商服務就已經(jīng)跟隨一家在北京代理ADP產(chǎn)品的韓國公司開始涉水中國市場。 奔馳是ADP經(jīng)銷商服務在中國市場的第一個用戶， 因為之前奔馳在全球范圍內(nèi)使用ADP的產(chǎn)品和服務。 ADP的經(jīng)銷商服務若要完全進入中國市場，漢化和適應性改進是必不可少的工作，如今已是ADP經(jīng)銷商服務北京分公司大客戶總監(jiān)的陳明勇回憶道，當時他們是從四個人起步開始做，而2003年的時候中國的汽車經(jīng)銷商剛剛有了3S、4S的概念，要在奔馳4S店里推廣ADP的系統(tǒng)，需要做大量的工作。 當時，ADP的服務顧問同奔馳的人在辦公室里做了一年多的模板，當把ADP經(jīng)銷商的服務系統(tǒng)的理念給第一家奔馳店時，卻在客戶那里有些抵觸。因為經(jīng)銷商精細化管理的代價就是需要用戶把所有的信息都放到系統(tǒng)中去，否則就不能進行精細化管理，但這對用戶來說并不是能夠很愉快接受的，而客戶也很痛苦，他們處于矛盾中。 陳明勇至今清楚地記得，當時他們提出了一個口號來鼓勵團隊：“產(chǎn)品是強大的，理念是先進的，人員是要教育的，道路是曲折的，前景是光明的?！边@個標語被貼在項目組里作為鼓勵。最后，經(jīng)過不斷努力，終于取得了合作的成功。這對ADP的服務顧問來說留下了很深的印象，后來他們把這個經(jīng)驗傳給了新的服務顧問。 2006年，ADP正式進入中國，在上海成立了安德普翰車輛信息技術（上海）有限公司，將ADP經(jīng)銷商服務的亞太區(qū)總部放在上海，并在北京設立了分公司，開展中國區(qū)的業(yè)務。自此，ADP經(jīng)銷商服務的業(yè)務才開始規(guī)模性地正式開展。 在美國、韓國和日本，銷售整車的時候利潤基本上是零，有些甚至是負利潤，他們的利潤多來自于售后服務和零部件銷售，這是他們唯一盈利的領域，所以基于ADP經(jīng)銷商管理系統(tǒng)的精細化管理能帶來利潤，這些經(jīng)銷商自然而然地就會選擇ADP的系統(tǒng)。 因此，當ADP乘著中國汽車市場大規(guī)?？焖侔l(fā)展的東風欲大干一場時，他們發(fā)現(xiàn)中國的情況與歐美和日韓市場不同：經(jīng)銷商并不重視售后服務和后市場，而是更樂于從賣新車中獲取高額利潤。 此外，ADP面臨的另一尷尬是，國外是經(jīng)銷商自主來決定使用經(jīng)銷商服務系統(tǒng)，而在中國還是以廠家為主，這意味著ADP欲進入經(jīng)銷商服務系統(tǒng)，必須獲得廠家的認可，而各個廠家又都有自己的推薦系統(tǒng)，這其中的關系錯綜復雜，ADP面臨的不是系統(tǒng)的適應性問題， 而是如何破解或適應廠家與經(jīng)銷商關系的博弈問題。 這就決定了ADP要想在中國掘金，就必須從廠家切入而非從經(jīng)銷商入手。同樣，現(xiàn)階段中國本土廠商更關注的是車的制造和品質(zhì)，對于經(jīng)銷商的售后的利潤并不是特別看重。 如此一來，剛剛進入中國的ADP只有“潛水”，進一步了解和適應中國市場，等待機會爆發(fā)。 不過，在“潛水”的過程中，盡管ADP保持低調(diào)， 卻并沒有停下腳步，開始埋頭做大量的準備工作。 2006年，ADP開始了本土化的初級階段，例如解決軟件的漢化翻譯問題和財務系統(tǒng)的適應性開發(fā)等。這一年，在經(jīng)過幾年的準備后，ADP終于開始為奔馳的中國經(jīng)銷商服務。 2007年，ADP在中國贏得了第二家客戶寶馬，這對ADP來說是個新的里程碑，因為即使在國外，寶馬也并非ADP經(jīng)銷商的客戶，在中國市場取得成功讓ADP“潛水”不寂寞。 這其實也是個不小的驚喜，由于奔馳與寶馬的競爭關系，寶馬是在分析了ADP提供的軟件模板的九個月之后才決定成為ADP的客戶的。后來，隨著戴-克的分家，克萊斯勒也延續(xù)成為ADP經(jīng)銷商服務系統(tǒng)在中國的客戶。 為加速在中國的發(fā)展，2010年ADP大力調(diào)整了亞太區(qū)管理層，實現(xiàn)了全部由具有國際經(jīng)驗的本土化團隊來管理。與此同時，不斷加強了本土實施和支持團隊的提升。曾經(jīng)在中國惠普應用服務部SAP事業(yè)部任總經(jīng)理的忻海洪加入ADP后，擔任大中國區(qū)總裁，他進行了大量公司組織結(jié)構的優(yōu)化，讓服務顧問更專注，成為真正的行業(yè)專家。 2011年7月，分管業(yè)務拓展的運營副總裁陳炳偉正式接替麥鮑波成為ADP經(jīng)銷商服務亞太區(qū)的總裁。ADP 希望借助陳炳偉23年在中國、美國、新加坡和臺灣的豐富行業(yè)經(jīng)驗帶領ADP跨國跨文化的多元團隊在亞太區(qū)取得長足進展。 麥鮑波留給陳炳偉的是一個極具成長性的組織，除了打造起200多人的本地團隊外，亞太區(qū)的管理層已經(jīng)基本實現(xiàn)亞洲化--他們更了解亞洲市場。目前ADP經(jīng)銷商服務亞太區(qū)已分別在北京、東京、首爾、曼谷、新加坡成立分公司，建立完善的本地團隊，并擁有完善的培訓計劃和呼叫中心、服務臺、托管服務和數(shù)據(jù)中心等。 按照陳炳偉的設想，若想進一步開拓市場，應繼續(xù)順應形勢，與中國的整車廠合作并逐漸向國內(nèi)的經(jīng)銷商集團推廣ADP的系統(tǒng)，提供滿足本地客戶需求并結(jié)合國外先進行業(yè)經(jīng)驗的經(jīng)銷商管理方案和輔助產(chǎn)品及服務。 這一年，ADP經(jīng)銷商服務在中國市場的推進再次有了進展，將捷豹路虎變成了自己的客戶。 寶利德的突破 如果說奔馳、寶馬、捷豹、路虎等這些ADP的經(jīng)銷商服務客戶都集中在高端的話，2011年市場形勢的變化讓ADP針對中國本土經(jīng)銷商的開拓看到了曙光。 中國汽車工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2011年乘用車銷量為1370萬輛，同比增長2.8%，而此比例在2010年和2009 年分別為33.17%和46.15%，新車銷售放緩給經(jīng)銷商帶來生存壓力。J.D .Power報告顯示，2011年國內(nèi)處于盈利狀態(tài)的汽車經(jīng)銷商為63%，而2010年這一比例是81%。 在此情況下，對于經(jīng)銷商來說，前期倚重新車銷售來獲得更多利潤的思路也將不可避免地發(fā)生改變，特別北京、上海、廣州這些對車輛購買和使用有所限制的城市尤為明顯。 陳炳偉也意識到，一線城市和部分二線城市推出的不同程度的車輛限制政策，必然使得汽車銷量增長受到抑制、給經(jīng)銷商帶來的利潤趨于穩(wěn)定或下降，越來越多的經(jīng)銷商集團認識到不能只靠賣車來獲取業(yè)務的增長， 這讓陳炳偉信心倍增，開始加大對經(jīng)銷商集團的關注與努力，早在一年前，就已經(jīng)將ADP國外團隊如何做經(jīng)銷商集團的資料和經(jīng)驗拿到國內(nèi)來研究。 忻海洪告訴《汽車觀察》記者，那時候他們招了一批從經(jīng)銷商集團應聘過來的服務顧問，這些人對經(jīng)銷商集團的內(nèi)部管理非常熟悉，根據(jù)他們的經(jīng)驗分析比較國外的經(jīng)驗來制訂中國的系統(tǒng)模板可謂捷徑，可以知道哪些在中國行不通，哪些需要保留等等。“所以，當今年寶利德與ADP談合作，要求我們?nèi)齻€月內(nèi)就要提供系統(tǒng)模板時，ADP很快就提供了兩套模板出來，這也是我們一年多來做準備的結(jié)果?！毙煤：檎f。 寶利德股份有限公司是一家位于浙江的經(jīng)銷商集團，其創(chuàng)始于2001年，旗下有捷豹路虎、梅賽德斯-奔馳、一汽-大眾奧迪、進口大眾、廣汽本田、上海大眾斯柯達、廣汽豐田等數(shù)十家4S店。 據(jù)寶利德集團副總裁程正仲介紹，寶利德此次開始選擇與ADP這樣的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)提供商合作，是因為整車銷售價格的快速下滑已導致利潤快速下降，這是他們面臨的最大挑戰(zhàn)。因此在2006年寶利德集團就開始調(diào)整品牌的部署，增加高端品牌，因為高端品牌價格的下滑相對于中低端自主品牌來說要緩慢一些；此外，寶利德意識到經(jīng)銷商都是靠銷售在賺錢，而現(xiàn)在則需要靠增值服務和汽車后市場的部分去彌補銷售價格下滑丟失的利潤，所以開始尋求通過經(jīng)銷商管理系統(tǒng)的精細化管理來增加后市場的利潤。 事實上，ADP最終被寶利德選中并沒那么順利。寶利德旗下有奔馳、大眾、捷豹和路虎、本田、豐田五個品牌，有三套經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，其中奔馳店里有ADP的系統(tǒng)，所以寶利德就選擇了包括ADP系統(tǒng)在內(nèi)的三套來進行競標。 在競標的時候，寶利德提出了要求，就是要先做出初期的模板，他們主要看最后生成報表來決定選擇哪一家合作。事實上，競標的形勢對ADP來說并不是很有利。在此之前，寶利德總部曾經(jīng)聽到一些旗下的4S店對三套系統(tǒng)的反饋，對ADP的評價是系統(tǒng)界面不太好看， 有些繁瑣。 不過，在做完模板之后，寶利德方面發(fā)現(xiàn)，ADP 提供的報表數(shù)據(jù)最為詳細，信息量是其他兩家的兩倍以上，這使得寶利德的管理層非常滿意，形勢也朝著有利于ADP的方向發(fā)展。 對此，參與招標工作的寶利德集團副總裁程正仲做出了評價，他認為ADP的團隊跟其他的團隊比較起來， 在精神面貌、管理風格以及專業(yè)程度上都更為優(yōu)秀。在專業(yè)方面，寶利德覺得ADP作為國際品牌，與寶利德在經(jīng)營高端汽車的服務運營商上的定位不謀而合，再加上奔馳以及捷豹陸虎也是用ADP的系統(tǒng)，所以在種種因素考量下，最后選中了ADP。 “我們希望借助于它的專業(yè)產(chǎn)品服務和在成熟車市的經(jīng)驗來幫助我們提升集團管理獲得更強的競爭力。” 程正仲說。 對ADP的經(jīng)銷商服務團隊來說，第一次為國內(nèi)經(jīng)銷商集團合作就得到信任，無疑給了他們很大的信心。 事實上，ADP獲得寶利德的青睞還是來自于其“基因”，因為競爭對手提供的軟件很多是從廠商做起，很多功能都是按照廠商的要求來做的。而ADP則強在售后，尤其在財務方面更要優(yōu)于對手，是從經(jīng)銷商的角度出發(fā)而設計的服務系統(tǒng)，這也是寶利德認可的地方。 忻海洪表示，“寶利德項目的意義在于它全方位地探討并實施了經(jīng)銷商管理系統(tǒng)在經(jīng)銷商集團層面的應用，是全球最佳實踐與本土需求的完美結(jié)合。未來我們也會加強對中國本地經(jīng)銷商集團發(fā)展的關注，增強對這個領域的開拓和支持?！?p> 忻海洪也坦言，新增的經(jīng)銷商集團項目也將為他的團隊帶來挑戰(zhàn)：比如大多數(shù)經(jīng)銷商已經(jīng)在用廠商指定的軟件，現(xiàn)在當經(jīng)銷商集團使用ADP的系統(tǒng)后，需要更詳細的資料，這時候他們就要問為什么？要輸入的東西會更多，也就是說如何使用推廣對ADP的團隊是很大的挑戰(zhàn)。二是有些理念會沖突，例如在賣車的流程方面，對權限的要求不一樣，這對做模板方面也是挑戰(zhàn)。 不過，忻海洪仍然充滿信心，“ADP經(jīng)銷商服務在經(jīng)銷商管理領域有40年的成功經(jīng)驗，它在中國市場所主打的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)Autoline DMS在全球60多個國家被5500多家經(jīng)銷商所采用，ADP經(jīng)銷商服務也早已為中國的經(jīng)銷商提供了十年以上的服務”。 變與不變 可以說，“變與不變”正是ADP的競爭力所在，也是一條靈活的生存哲學。 自2006年正式登陸中國以來，ADP經(jīng)銷商服務的不變在于圍繞“客戶體驗”這個主線，而圍繞客戶體驗過程中生出的需求，ADP又會不遺余力地進行開發(fā)和改變。 對于ADP經(jīng)銷商管理系統(tǒng)DMS來說，核心的東西是保持不變的。在ADP看來，他們的模板之所以如此設計，是ADP用過去四十年的經(jīng)驗總結(jié)出來的，而中國國內(nèi)的經(jīng)銷商的歷史只有十五年左右的時間，很多客戶看到的只是過去十五年或者更短的時間所積累的東西，對未來可能還看得不是很長遠。因此，如果做的軟件只滿足現(xiàn)在的需求的話，這種投資就會浪費。因此，ADP提供的不僅僅是滿足經(jīng)銷商現(xiàn)在的需求，而且可以滿足未來幾年甚至更長時間的發(fā)展需求。 “我覺得我們的實施和開發(fā)能力很強，后面有很強的團隊，包括全球的團隊提供的支持和經(jīng)驗的積累， 有義務為經(jīng)銷商提供前瞻性的服務，必須走在經(jīng)銷商前面?！毙煤：榈莱隽恕安蛔儭钡恼嬷B。 忻海洪告訴記者，有時候ADP輸給競爭對手之處在于，競爭對手會跟客戶說“你要怎么變我就給你怎么變”，而ADP會有底氣跟客戶說，有了模式之后是不能變的?！斑@不是說我們不想去開發(fā)，畢竟開發(fā)的話還可以另外賺錢。但是ADP的系統(tǒng)是非常緊密的，也有自己的理念和經(jīng)驗在里面，也許用戶在體驗或使用之后，會發(fā)現(xiàn)這是很好的過程或功能。很多情況下我們是說服客戶不對軟件進行改變。” 當然，ADP的系統(tǒng)并不是鐵板一塊，在使用方面會根據(jù)每個國家的情況而做適當調(diào)整。針對中國客戶， 比如原來的軟件系統(tǒng)在報價時很是精細，往往會詢問顧客現(xiàn)在開的什么車，為什么要買這輛車，為什么對原來的車不滿意，家庭今后幾年的計劃怎樣等等，而中國的客戶會說“我就要這款車，沒有那么多為什么，我就是喜歡！”這時候如果再問那么多詳細的問題就沒什么意義。而原來軟件在設計中必須要問這些問題，否則不能進入下一環(huán)節(jié)。這樣就必須改變，在用法上必須貼近客戶需求。 事實上，ADP的客戶體驗在每個國家是不一樣的， 例如透明車間的誕生就是有中國特色的東西，這是ADP 經(jīng)銷商服務中國團隊引以為豪的一項創(chuàng)造。 ADP推出的透明車間，是在客戶端，從入口處的“歡迎看板”、服務臺的“預約看板”到休息室中的兩塊顯示維修狀態(tài)和實時維修影像的“顧客看板”，全套信息公示的服務，讓客戶在享受指定服務顧問全程接待的同時，還能夠在舒適的環(huán)境中全程了解愛車維修的全過程，掌握車輛預計完工時間，并從多種渠道獲得取車信息。 無疑，透明車間將中國車主“我想看見和了解我的車維修全過程”的這一需求得到了滿足。通過這些改變，在中國市場提出的需求有時候在全球是領先的，這也成為ADP全球戰(zhàn)略的重要部分。事實上， 透明車間這一為中國消費者量身打造的延伸服務也讓ADP中國區(qū)“聲名遠揚”，據(jù)說最近中東的ADP就希望引入透明車間，因為他們的高端客戶也有這樣的需求，此外ADP中國開發(fā)的IPAD應用也被英國ADP引進過去。中國市場的需求越來越成為全球性的概念。此外，ADP中國為寶馬、捷豹路虎開發(fā)的模板也被亞太的其他國家準備引入。 用ADP賺錢 ADP經(jīng)銷商服務集團亞太區(qū)市場總監(jiān)尹瀾曾經(jīng)在國內(nèi)一家4S店看到一個現(xiàn)象：維修車輛到達4S店后，客戶代表先是去打招呼，進行初步檢查，詢問維修需求，開一個維修單，在這個維修單上會查到維修的車間及在維修過程中用到的零配件。零部件庫也會看到，但怎么拿到這個零配件呢？維修技師在拿到維修單以后，要到庫里去領取零配件，之后拿到自己的工位進行維修，有什么補充的話，會返回到前臺，對客戶說“這個不夠，那個不夠，要增加”等等。 看到這個現(xiàn)象，尹瀾當時問了一個問題，為什么在維修單傳到零配件庫負責人手里卻不可以先把零配件給到這個工位上的人呢？這個維修技師可以省去一個來回的時間，可以直接來進行維修，而維修是能產(chǎn)生利潤和產(chǎn)值的。 尹瀾認為，粗放式或者定性的管理，數(shù)據(jù)化或者事例化的管理要浪費很多原本可以創(chuàng)造更多價值的時間與資源，試想一下，如果一個技師的管理可以做到精細化，那么一個4S店的所有工作人員，對于經(jīng)銷商集團來說，所有門店的人數(shù)加起來，可提高的收入就難以估計的高了。這樣算一筆賬，保守計算，一個技師每修一輛車的利潤是500元，一天可以修兩臺，那么使用系統(tǒng)，精細化管理后的4S店，如果有兩個技師，一個一天最少可以多修一臺車，一天就多兩臺，利潤一個最少可以多增加300元，那么兩個就是600元，一天總利潤就多出1200 元，一年總利潤的提高就有14.4萬元，這只是在技師修理的方面多出來的利潤，全部員工都實行這樣的管理的話，或者對于經(jīng)銷商集團，所有的門店都實施的話，那將是一筆不可小覷的數(shù)目。 實際上，引入先進的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)后，可以很好地解決上述問題。ADP經(jīng)銷商服務的精髓就是實現(xiàn)精細化管理。所謂精細化管理，就是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工的素質(zhì)，控制企業(yè)滴漏，強化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。也就是說，精細化管理就是由過去的粗放型管理向集約型管理的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)經(jīng)驗管理向科學化管理的轉(zhuǎn)變。 2006年BMW中國引進ADP Autoline作為其經(jīng)銷商管理系統(tǒng)后取得的效果很是明顯。例如北京燕寶4S店總經(jīng)理莫國材表示，“使用Autoline經(jīng)銷商管理系統(tǒng)以后，我們可以看到各部門績效實施的反應和監(jiān)控情況。銷售服務環(huán)節(jié)與財務整合在一起，權限設置也更為嚴格，核心數(shù)據(jù)僅有管理層可以參閱，所以整個營運情況被更迅速更安全地呈現(xiàn)給管理層，讓我們可以更有效地監(jiān)督公司的業(yè)務情況，并做出相應決策?！?p> 北京燕寶金港分公司配件部經(jīng)理劉宇寧也說：“使用Autoline之后，我們實現(xiàn)了更有效的庫存管理，減少了庫存量及庫存占用的資金，我們在系統(tǒng)上訂購零件并查詢零件的訂購量和使用量，這樣我們就能加快庫存周轉(zhuǎn)，控制庫存消耗，同時確保提供高素質(zhì)服務。” 而對于汽車廠家來講，Autoline也會為其帶來諸多便利。首先可便于廠家對經(jīng)銷商進行統(tǒng)一管理，使得經(jīng)銷商以統(tǒng)一的形象面對市場。 另外，廠家可以通過這個系統(tǒng)得到經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)， 包括經(jīng)銷商的財務狀況，及一些需要數(shù)據(jù)支撐的廠商考核指標等，防范風險，幫助廠商更好地掌握經(jīng)銷商的信息，對經(jīng)銷商監(jiān)控、評估，保持在市場上的領先。 此外，在配件采購方面，經(jīng)銷商可利用Autoline與廠商系統(tǒng)實現(xiàn)協(xié)同，從而把自己的需要這種協(xié)同的業(yè)務流程從經(jīng)銷商到廠商打通了。 “基于一些成功的經(jīng)驗，接下來我們將做詳細的中國本土化開發(fā)的方案，服務的菜單也要增強，從而間接地服務經(jīng)銷商幫助其在管理和效率方面進一步升級，在后市場領域發(fā)力?！边@是ADP經(jīng)銷商服務中國團隊對未來的設想。 陳炳偉自信地說，“ADP的經(jīng)銷商管理系統(tǒng)可能不是你購買的第一個，但它肯定是最后一個。” 一切表明，在后市場時代即將來臨之際，通過在中國幾年來的“潛水”和不懈努力，ADP經(jīng)銷商服務正以漸進式成長的模式完成著一個美國500強企業(yè)在中國的發(fā)展夢想。
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