愛(ài)華網(wǎng)???? 案例分享： ?。疗笫侨A東地區(qū)的一家大型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，隨著近幾年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)住房需求量的大幅增長(zhǎng)，公司的效益也呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的趨勢(shì)。 為了更好地適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要，深信“賽馬非相馬”的公司老板指示人力資源部通過(guò)簡(jiǎn)單面試，大量招收各個(gè)序列的人員儲(chǔ)備，并在隨后的3個(gè)月到半年的時(shí)間內(nèi)，對(duì)新進(jìn)員工進(jìn)行篩選與淘汰，只留下不到30％的新人，作為公司未來(lái)重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，如此反復(fù)運(yùn)作，甚至包括部分老員工也囊括在篩選的行列中，一旦有新人表現(xiàn)超過(guò)老員工的，老員工的職位將受到很大的威脅與沖擊，會(huì)被調(diào)崗，甚至是淘汰…… 這種人人自危的情緒影響到了很多新老員工，乃至公司的中層管理者，加之公司老板遇到問(wèn)題總習(xí)慣于一管到底，使很多集團(tuán)內(nèi)中層管理的職位形同虛設(shè)，于是不到一年時(shí)間，公司已經(jīng)流失掉了一多半的中層管理者，80％的意向員工也流失到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的旗下，反而很多問(wèn)題員工則安于現(xiàn)狀，沒(méi)有離職，這樣一來(lái)，很多核心崗位反而變得人才緊缺起來(lái)，極大地影響了公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 面對(duì)中基層員工的不滿與離職，公司領(lǐng)導(dǎo)也是焦慮重重，公司在起家之初奉行的“重賽馬輕相馬”的制度，難道不再適合企業(yè)的發(fā)展了嗎？如果重視“相馬”的話，怎么才能有效“相馬”，從而減少通過(guò)“賽馬”而淘汰的劣馬數(shù)量呢？ 案例分析： 近年來(lái)，人才的激勵(lì)與去留問(wèn)題一直是眾多企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)最為關(guān)注的焦點(diǎn)，誰(shuí)能吸引和留住人才，誰(shuí)就能在未來(lái)的商戰(zhàn)中取得更多的勝算。目前，影響員工去留的因素有很多，穩(wěn)定與成長(zhǎng)性雖然不是最重要的，但卻是企業(yè)所必需的：對(duì)于處于一個(gè)穩(wěn)定，且成長(zhǎng)性良好環(huán)境中的員工，其工作的積極性與主動(dòng)性也會(huì)更高；相反在一個(gè)充滿猜疑與工作朝不保夕的環(huán)境中，員工的最佳對(duì)策自然是明哲保身與尋求新的出路了。 該案例中，員工之所以對(duì)公司的“賽馬”政策抱有極大的抵觸思想，原因就在于公司用人的指導(dǎo)思想出現(xiàn)了較大的偏差：對(duì)于新進(jìn)員工的期初把關(guān)不夠深入，海量招聘；而錄用后又采取了多數(shù)淘汰的策略，那么整個(gè)的“賽馬”過(guò)程就變成了對(duì)于員工生死攸關(guān)的考驗(yàn)，“逆水行舟，不進(jìn)則亡”，自然是人心惶惶，難以久長(zhǎng)。所以，對(duì)于一個(gè)民營(yíng)企業(yè)而言，選擇“賽馬”的方式用人，是有前提條件的。
首先是要有效解決“賽馬出局”后的人員安置問(wèn)題。 企業(yè)內(nèi)部的適度競(jìng)爭(zhēng)是良性的，甚至是企業(yè)發(fā)展所必須的，所以“賽馬”這一思路本身沒(méi)有問(wèn)題，甚至應(yīng)該在多數(shù)企業(yè)都提倡。但對(duì)于“賽馬”中表現(xiàn)不佳人員的處理問(wèn)題，不同的處理方式，就會(huì)帶來(lái)截然不同的影響效果：對(duì)于前期沒(méi)有好好把關(guān)，后期也不去分析失利原因，就采取簡(jiǎn)單解雇的方式顯然會(huì)引起員工的恐慌與離職，明顯是不合適的；而那些在前期對(duì)人員篩選比較科學(xué)的企業(yè)，對(duì)于“賽馬”中出現(xiàn)問(wèn)題的員工，也相對(duì)容易分析失利原因，進(jìn)而幫助員工成長(zhǎng)，這樣的“賽馬”氛圍才是為員工所接受與認(rèn)可的。 其次要能結(jié)合企業(yè)發(fā)展的特定階段，有選擇性地強(qiáng)化“相馬”。 圖表 1 民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的四大階段 在一家民營(yíng)企業(yè)的起步與發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模相對(duì)較小，企業(yè)發(fā)展主要依賴于創(chuàng)始人的個(gè)人魅力與市場(chǎng)開(kāi)拓能力，而對(duì)于員工的招聘與選拔的工具與方式，也較為粗淺，那么此時(shí)重點(diǎn)采用“賽馬”的方式，就顯得非常必要了，大浪淘沙，物競(jìng)天擇，成為企業(yè)與個(gè)人成長(zhǎng)的共同話題，企業(yè)與個(gè)人的生存與發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，在幫助企業(yè)度過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)期的同時(shí)，也可以起到很好的激勵(lì)作用； 而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到轉(zhuǎn)型與成熟階段的時(shí)候，企業(yè)的規(guī)模與組織架構(gòu)已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)相對(duì)龐大的程度，單靠領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力和管控，很難兼顧到企業(yè)的方方面面，而此時(shí)再進(jìn)行簡(jiǎn)單的“相馬”，并將“賽馬”中不合適的人員大量的淘汰，就會(huì)自然引發(fā)其他員工的焦慮與不安，時(shí)刻會(huì)擔(dān)心不知道哪天會(huì)被公司炒魷魚(yú)而人心浮動(dòng)，由此導(dǎo)致的人才流失，很可能導(dǎo)致公司錯(cuò)失市場(chǎng)上的大量商機(jī)，正所謂“賽馬已經(jīng)賽不起了”。 而此時(shí)的企業(yè)，在財(cái)力、物力方面也有了足夠的回旋余地去開(kāi)展一些人員鑒別的工作，如果在招聘初期就對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行能力素質(zhì)等因素鑒別的話，就會(huì)有效減少不合適人員在一開(kāi)始的流入，以致在隨后的“賽馬”中慘遭淘汰后而帶來(lái)的人心動(dòng)搖問(wèn)題。同時(shí)，由于期初有了一個(gè)較為科學(xué)的“相馬”過(guò)程，對(duì)于人員的安置與選擇方面，會(huì)有更大的空間和余地，對(duì)“賽馬”后結(jié)果不佳的選手，也不必采取單一的淘汰方式，而是要重點(diǎn)分析一下其落伍的原因，是人崗不匹配，還是個(gè)人不努力，只要不是與公司文化有根本沖突，并有改進(jìn)意愿的，就應(yīng)該幫助其找到癥結(jié)，獲得成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。 當(dāng)然，除了依靠招聘者的經(jīng)驗(yàn)判斷外，科學(xué)“相馬”的方式還有很多種，諸如：訪談法、案例法、模型評(píng)價(jià)法等等，其中，引入一套較為科學(xué)的素質(zhì)能力模型則是企業(yè)一個(gè)不錯(cuò)的選擇。素質(zhì)能力是國(guó)外多家管理機(jī)構(gòu)多年研究的結(jié)果，研究表明：學(xué)校里的學(xué)分、證書(shū)和知識(shí)與未來(lái)工作績(jī)效的好壞沒(méi)有必然關(guān)系。 圖表 2 冰山模型示意圖 麥克里蘭在1973年提出了著名的冰山模型，該理論認(rèn)為員工在組織中外顯的能力包括掌握的知識(shí)和技能，除此之外，還有一些深藏的素質(zhì)不易被發(fā)現(xiàn)，包括社會(huì)角色，自我概念，動(dòng)機(jī)等等。傳統(tǒng)的素質(zhì)能力就是指勝任某項(xiàng)工作所具備的個(gè)人特征或特點(diǎn)。其中包括三個(gè)主要緯度：個(gè)性/動(dòng)機(jī)、態(tài)度和價(jià)值觀、知識(shí)和技能——“個(gè)性/動(dòng)機(jī)”是即心理特征、習(xí)慣以及價(jià)值觀，這是所有決策和工作行為的基礎(chǔ)；“態(tài)度和價(jià)值觀”囊括了信念，態(tài)度，價(jià)值觀，個(gè)人形象等，我們的期望、需要、好惡會(huì)影響我們的動(dòng)機(jī)、職業(yè)選擇和工作表現(xiàn)；“知識(shí)和技能”即制造某種產(chǎn)品或提供某項(xiàng)服務(wù)所要具備的技能。這些技能可以通過(guò)培訓(xùn)、教育或工作經(jīng)驗(yàn)獲得。比較這三個(gè)緯度之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)性/動(dòng)機(jī)往往是與生俱來(lái)的，而知識(shí)和技能可以最大程度通過(guò)后天培養(yǎng)。 方案設(shè)計(jì)： A企在隨后的人員方案改造中，重新將“相馬”提到了公司建設(shè)的日程上來(lái)，定位并采納了“能力素質(zhì)模型甄別方案”，經(jīng)過(guò)前期的大力宣傳和實(shí)施講解，逐步得到了員工的認(rèn)同，并在隨后的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，取得了良好的成效。在此方案中，考慮到A企“相馬”方案的可實(shí)施性, 對(duì)于那些難以界定、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期積累而內(nèi)化的因素，我們不去考慮，而將注意力放置在“可塑”的影響因素方面。所以將素質(zhì)能力的定義為：素質(zhì)能力是“與個(gè)人或者公司績(jī)效有明確關(guān)聯(lián)的，可培養(yǎng)，可觀察，可測(cè)量的知識(shí)，技能，態(tài)度和其他個(gè)人特征”。 具體的操作可以分為三大步驟：“厘清職位體系－構(gòu)建素質(zhì)模型－設(shè)計(jì)素質(zhì)能力測(cè)評(píng)工具測(cè)評(píng)及改進(jìn)”。 一、厘清職位體系。 圖表 3 職位體系及關(guān)鍵職位 在構(gòu)建職位體系的同時(shí)，我們已經(jīng)通過(guò)對(duì)各崗位人員所需要能力及經(jīng)驗(yàn)的要求，可以相應(yīng)地整理出職位體系的資格標(biāo)準(zhǔn)，這為企業(yè)對(duì)于不同層級(jí)的人員招聘提供很好的參考。 圖表 4 職位體系資格標(biāo)準(zhǔn)圖 二、構(gòu)建素質(zhì)模型 在梳理了A企的職位體系后，企業(yè)圍繞“構(gòu)建符合A企特色的素質(zhì)模型”這一主題，按照“識(shí)別行為能力－撰寫(xiě)能力的行為表現(xiàn)－驗(yàn)證能力模型”這三大步驟，與項(xiàng)目組一道開(kāi)展了一系列卓有成效的活動(dòng)，諸如：與公司管理者進(jìn)行高層遠(yuǎn)景訪談和行為事件訪談，了解高管對(duì)于此次能力項(xiàng)目關(guān)注的程度、焦點(diǎn)所在；與6-8名高績(jī)效員工進(jìn)行行為訪談，了解高績(jī)效者的行為方式與普通績(jī)效者的差別；通過(guò)小規(guī)模問(wèn)卷和2場(chǎng)焦點(diǎn)小組,確定員工核心能力標(biāo)簽和領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)簽；與專業(yè)序列管理者及高績(jī)效員工訪談,了解職能勝任能力所涵蓋的關(guān)鍵技能和勝任行為方式,提煉專業(yè)能力標(biāo)簽,撰寫(xiě)專業(yè)能力模型等活動(dòng)，最終通過(guò)能力模型確認(rèn)會(huì)議來(lái)確認(rèn)初步構(gòu)建的能力模型。 首先，我們要能夠識(shí)別員工的行為能力。具體而言，對(duì)于員工的能力界定,我們通常會(huì)分為三類：“核心勝任能力、專業(yè)勝任能力，以及領(lǐng)導(dǎo)力”，主要分類如下表界定： 表格 1 員工能力分類及界定 其中，“核心勝任能力”與“領(lǐng)導(dǎo)力”是對(duì)于一般企業(yè)可以通用的普遍能力，而“專業(yè)勝任能力”則是要針對(duì)不同行業(yè)、不同企業(yè)的現(xiàn)狀與特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行劃分。所以能力的識(shí)別，主要集中在“專業(yè)勝任能力”方面，而兼顧其他兩個(gè)方面的要求?；谝陨系姆治雠c判斷，我們將職能序列中管理者的關(guān)注重點(diǎn)放在“領(lǐng)導(dǎo)力＋專業(yè)勝任能力”的組合描述上；而對(duì)職能序列中的普通員工，我們則要將重點(diǎn)放在“核心勝任能力＋專業(yè)勝任能力”的組合描述方面。 其次，項(xiàng)目組根據(jù)這三大類能力分類，來(lái)撰寫(xiě)能力的行為表現(xiàn)。通常采取的能力描述模型包含能力標(biāo)簽、能力定義、能力層級(jí)以及行為描述這四大部分的內(nèi)容。其中“能力標(biāo)簽”主要說(shuō)明某項(xiàng)能力的名稱；“能力定義”是具體對(duì)該能力進(jìn)行總體的描述；“能力層級(jí)”則是根據(jù)企業(yè)對(duì)能力分級(jí)的需求，進(jìn)行的分類，通常按照“好理解、易操作”的原則分為3－5個(gè)級(jí)別；“行為描述”則是根據(jù)每級(jí)能力層級(jí)的界定，進(jìn)行的詳細(xì)描述，以便隨后的測(cè)評(píng)可以有評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。下圖就是項(xiàng)目組對(duì)A企員工“分析思維”能力分級(jí)界定的示意圖： 圖表 5 員工能力分級(jí)界定示意圖 針對(duì)公司所要求的各項(xiàng)能力進(jìn)行分級(jí)描述、歸類匯總后，就形成了公司所需要的能力素質(zhì)模型，之后需要做的，就是針對(duì)不同的測(cè)評(píng)員工群體，開(kāi)展。 三、設(shè)計(jì)素質(zhì)能力測(cè)評(píng)工具測(cè)評(píng)及改進(jìn) 目前，適應(yīng)公司能力測(cè)評(píng)的工具有很多種，常用的是“基于勝任能力的360度反饋”，反饋的來(lái)源主要有兩類：心理測(cè)評(píng)及測(cè)評(píng)中心。其中，心理測(cè)評(píng)又包含性格測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格量表、能力傾向測(cè)試；而測(cè)評(píng)中心主要包括：行為事件面試、情景模擬、戰(zhàn)略匯報(bào)、直接下屬會(huì)議、小組討論，以及客戶會(huì)議等方式。 同時(shí)，能力模型的設(shè)計(jì)及使用也不是一勞永逸的事情，公司可以按照三個(gè)月試評(píng)階段的反饋結(jié)果來(lái)進(jìn)一步調(diào)整相關(guān)能力的評(píng)價(jià)效果來(lái)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整和完善。 注意事項(xiàng)： 能力模型不僅適用于招聘、培訓(xùn)與發(fā)展，同樣也適用于績(jī)效評(píng)估、升職、薪酬等模塊的參考，但作為人員評(píng)價(jià)的依據(jù)之一，其評(píng)價(jià)過(guò)程對(duì)公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)程度是不同的。 圖表 6 能力模型對(duì)相關(guān)模塊的影響關(guān)系圖 從圖中分析可以看出，從招聘開(kāi)始，到培訓(xùn)、績(jī)效、升職、薪酬，能力模型帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)越高，也就是說(shuō)，由于能力模型的使用不當(dāng)，對(duì)員工帶來(lái)的負(fù)面影響越大，能力評(píng)價(jià)的有效性也更容易受到失真和質(zhì)疑。所以，作為民營(yíng)企業(yè)在“相馬”方面而言，由于對(duì)能力模型“有效性”的把握方面需要經(jīng)歷更長(zhǎng)的過(guò)程和更多的歷練，所以建議目前的民企更多地可以將“相馬”的重點(diǎn)關(guān)注在招聘、培訓(xùn)與發(fā)展方面，隨著企業(yè)發(fā)展到更加成熟的階段，可以逐步涉及到績(jī)效評(píng)估與升職、薪酬等模塊的應(yīng)用。 實(shí)踐證明，對(duì)于“相馬”方面相對(duì)成熟的企業(yè)，可以有效減少“賽馬”過(guò)程中的減員率，面對(duì)“市場(chǎng)不等人”的這樣一個(gè)嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)，“賽馬”與“相馬”的有效結(jié)合無(wú)疑是企業(yè)一個(gè)明智的選擇。
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