愛華網(wǎng)? 《培訓》：在老板電器，企業(yè)文化在梯隊人才建設中處于重要地位。老板人最為推崇的“良渚文化”、“老虎鉗精神”的具體內涵是什么？ 何翔：良渚文化誕生于距今5300—4000年以前，因1936年首現(xiàn)于杭州市余杭區(qū)良渚而得名。良渚不僅是華夏文明的起源之一，也是中國烹飪文化的起源之一，它在工藝技術、烹飪文化等方面，均展現(xiàn)出了史前文明的突出成就。 幾千年之后，同樣是在良渚這片歷史悠久的土地上，一個肩負著“傳承悠久烹飪文化”責任的品牌——老板，應運時代感召而生。這是我們公司文化存在的大環(huán)境。而“老虎鉗精神”是對公司文化一種更深層次的概括和凝練，是我們企業(yè)的精神圖騰。在20世紀70年代末期，當改革開放的號角剛剛吹響時，公司幾位創(chuàng)始人肩負著帶領整個村子脫貧致富的責任，開始了創(chuàng)業(yè)征程。在三無（無技術、無設備、無資金）的情況下，籌集了兩千元又借貸兩千元，最后憑借三把老虎鉗等基礎勞動工具辦起了余杭紅星五金廠，也就是老板電器的前身。從此，責任、務實、創(chuàng)新就成為老板人的“老虎鉗精神”。
數(shù)千年來，煙熏火燎的廚房讓善于烹飪的中國人愛恨交織。所以，老板人的使命就是要把中國悠久的飲食文化與先進的科學技術相結合，讓每個家庭都享受到由精湛科技帶來的輕松烹飪。老板電器也會繼續(xù)以技術革新引領行業(yè)變革，改善人類的烹飪環(huán)境。 《培訓》：你們是怎樣將良渚烹飪文化、老虎鉗精神嵌入到老板的人才培養(yǎng)項目中的？ 何翔：具體來說，我們的做法有這樣幾個方面： 第一，鼓勵員工下廚房做飯，體驗廚房生活。2012年，我們的人力資源部就聯(lián)合品牌部，要求處于不同發(fā)展階段的各級員工都去廚房做飯，重點不在于你的廚藝如何，而是讓員工真正地體會消費者在做飯時的感覺，感受烹飪文化，從而去研發(fā)生產更好的產品。 第二，讓有10年以上司齡的中高層去各論壇現(xiàn)身說法。他們會為學員講解“老虎鉗精神”等企業(yè)文化課及其個人心得。 第三，讓員工參加與企業(yè)文化相關的辯論賽、沙龍分享等活動。 此外，2012年，老板電器斥資3000萬元打造的全球最大的“廚房文化科技體驗館”即將落成。該館將依托良渚文化的歷史底蘊，提升老板品牌的溢價能力，展現(xiàn)中國5000年來的烹飪文化發(fā)展史。 《培訓》：在具體的培訓實踐過程中，您還有什么好的建議？ 何翔：一般來說，人才的培訓與發(fā)展需要經過較長時間的積淀才能見效，所以，我常常給我的團隊灌輸這樣的理念：做項目要有長遠的眼光，但務必要有短期的方法。 企業(yè)文化培訓也好，營銷人才培訓也好，做培訓最怕出現(xiàn)兩種情況：一是不看長遠只看短期，二是光有長期規(guī)劃卻無落地方法。我認為，以短期的心態(tài)去做長遠的事，最可怕。試想，高層看不到短期成效，又怎么愿意去投入？所以，做人力資源和培訓工作，首先要規(guī)劃好成本投入。當高層“不變”時，我們自己就要學會“三變”： 一變，將培訓項目的階段性成果呈現(xiàn)給高層。注重短期可量化的指標和數(shù)據(jù)，不要剛一開始就和高層討論一次性能投入多少，而要做一個務實的人。 二變，要給高層做培訓，并且，與人力資源相關的培訓，一定要讓他們多參加。 三變，轉換人力資源工作者的心態(tài)。其實，做人力資源和銷售沒有本質的區(qū)別，也是在“銷售”自己的產品（課程），所以，我們可以有“急功”的短期行為成果，但一定不能有“近利”的心態(tài)，以此來匹配高層關注的需求點。 當然，我們也要把對效果的評價標準和老板的標準統(tǒng)一起來，比如從流失率、晉升率、內部員工的成長等指標來評估。再比如公司的財務報表，無論哪個領導都知道用利潤來衡量公司的效益，而又有幾個領導知道如何衡量培訓效果的好壞呢。這就需要做文章，提前給領導“洗腦”，讓他們認同我們的做法。 《培訓》：對于老板電器下一步的人才戰(zhàn)略與發(fā)展目標，您做何考量？ 何翔：老板電器已是中國民族廚電行業(yè)中的典型先驅，現(xiàn)在，我們正在推進國際化的發(fā)展進程。所以，我要考慮的是如何培養(yǎng)具有國際化視野的高級人才。從整個中國來看，外銷型廚電企業(yè)基本上只是具備了以出口貿易為主的簡單運作模式，真正的國際化人才非常匱乏，我們在國內也沒有找到好的標桿去學習。 因此，老板人要想把自己的產品銷到國外，一定要有懂國外市場運作和管理模式的人才，這是我們未來3~5年，甚至更長時間里的一大挑戰(zhàn)。
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