愛華網(wǎng)???? 多元化經(jīng)營成功取得者，都具有一個(gè)共性，那就是企業(yè)對自身資源和能力、對行業(yè)發(fā)展乃至宏觀經(jīng)濟(jì)，有著理性的認(rèn)識(shí)和把握，并在此基礎(chǔ)上依靠科學(xué)的公司治理，妥善推進(jìn)多元化戰(zhàn)略管理。然而，成如容易卻艱辛，多元化意味著復(fù)雜性，挑戰(zhàn)無時(shí)不在。 中國平安：遠(yuǎn)見決定命運(yùn) 在董事長馬明哲看來，平安要做百年老店，除金融控股外“別無選擇”。為化解監(jiān)管壓力，馬明哲求見監(jiān)管部門領(lǐng)導(dǎo)，“只談五分鐘”都遭拒。監(jiān)管部門規(guī)定，在平安分業(yè)沒有完成之前，不審批平安新的分支機(jī)構(gòu)。公司有人開始動(dòng)搖，有人離開，有人勸馬明哲放棄金融控股，走分業(yè)經(jīng)營。有人問：“你成天在外面磕頭作揖，為了等一個(gè)(監(jiān)管部門)領(lǐng)導(dǎo)說上幾句，幾個(gè)小時(shí)站在街上等人家，等到半夜，值不值?”馬明哲稱“為了公司長遠(yuǎn)的發(fā)展，我情愿給人家下跪”。 在平安1998年全國工作會(huì)議上，馬明哲正式提出做“國際一流的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)”。2003年，平安更名為“中國平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司”，成為國務(wù)院確定的三家綜合金融試點(diǎn)企業(yè)之一，隨后通過收購建立平安銀行。為快速彌補(bǔ)銀行短板，平安2010年收購深發(fā)展。2012年6月，深發(fā)展和平安銀行正式合二為一，目前整合的協(xié)同效應(yīng)已開始顯現(xiàn)，集中體現(xiàn)在公司零售業(yè)務(wù)的快速發(fā)展上。 平安的多元化是典型的有限相關(guān)多元，聚焦在金融領(lǐng)域。相較國內(nèi)其他綜合金融集團(tuán)，總經(jīng)理任匯川告訴《董事會(huì)》，平安的綜合金融架構(gòu)更加純粹、緊密。他解釋說，純粹指產(chǎn)業(yè)比較集中，圍繞金融；緊密是說對每個(gè)子公司都高度控股，以便于資源整合、戰(zhàn)略協(xié)同，每個(gè)子公司在發(fā)展業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)都避免重復(fù)，按照綜合金融的分工規(guī)劃和發(fā)展，由此分工比較明確，互相協(xié)同比較好。 站在這一戰(zhàn)略身后的，是平安“集團(tuán)控股、分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”的模式，并以專業(yè)立身。專業(yè)性體現(xiàn)在方方面面，比如人才、企業(yè)文化，子公司用適合自身的人才而非大一統(tǒng)的保險(xiǎn)人才、文化去經(jīng)營?？偨?jīng)理任匯川表示，平安的文化核心概括來說就是專業(yè)、價(jià)值——專業(yè)的人做專業(yè)的事，專業(yè)的行業(yè)適應(yīng)專業(yè)的規(guī)律。 為應(yīng)對多元化的風(fēng)險(xiǎn)，平安在各子公司之間建立嚴(yán)密的防火墻，建立健全風(fēng)控體系。集團(tuán)設(shè)有綜合金融個(gè)人客戶管理委員會(huì)、綜合金融團(tuán)體客戶管理委員會(huì)、銀行綜合金融委員會(huì)，專門去協(xié)調(diào)各子公司之間因?yàn)榫C合金融交叉銷售所產(chǎn)生的問題。平安總部發(fā)揮方向盤（制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)）、紅綠燈（制定清晰、透明的政策、制度）、加油站（負(fù)責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提供具有規(guī)模效應(yīng)和專業(yè)優(yōu)勢的集中服務(wù)）的作用。 馬明哲認(rèn)為，綜合金融是金融業(yè)的發(fā)展趨勢。當(dāng)前平安已形成較為完備的綜合金融架構(gòu)和成熟的交叉銷售模式，保險(xiǎn)、銀行、投資三大業(yè)務(wù)取得快速、均衡的發(fā)展，協(xié)同效益明顯。 匯川希望，10年后保險(xiǎn)、銀行、投資能真正形成三分天下。 中材國際：立足主業(yè)優(yōu)勢的多元化 相關(guān)多元化是不少企業(yè)做大做強(qiáng)的第一步，也是關(guān)鍵一步。到底何謂相關(guān)？中材國際董事長王偉有自己的理解。他告訴《董事會(huì)》，在股東價(jià)值、公司自身資源和市場環(huán)境、公司發(fā)展可持續(xù)這三者都具備且和諧的前提下，才能構(gòu)建一個(gè)新的發(fā)展邏輯，否則，做自身資源夠不到的事，風(fēng)險(xiǎn)較大。由是，中材國際提出要做有限相關(guān)多元。 作為主營水泥技術(shù)裝備和工程業(yè)的公司，中國中材國際工程股份有限公司近年確立了水泥技術(shù)裝備工程業(yè)務(wù)、工程多元化業(yè)務(wù)、科研成果產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)投資業(yè)務(wù)、物流貿(mào)易業(yè)務(wù)等五個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。2011年，在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，光伏工程簽署并實(shí)施了西藏日喀則10MW 光伏EPC 工程；環(huán)境工程在溧陽利用水泥窯處理污泥項(xiàng)目和處理城市生活垃圾項(xiàng)目已經(jīng)運(yùn)行；貿(mào)易物流業(yè)務(wù)銷售收入達(dá)29.52 億元。2011年中材國際營收250億，加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率38.66%。 “比如說我們在原來做水泥技術(shù)裝備系統(tǒng)方案的基礎(chǔ)上，向工程服務(wù)多元化去轉(zhuǎn)移，這兩者之間區(qū)別有，但沒那么大，兩者基本規(guī)律和基本配置需求差不多，都是工程服務(wù)多元化的資源和環(huán)境體系。再比如，裝備制造原來只做水泥領(lǐng)域，現(xiàn)在擴(kuò)展做礦業(yè)、物料處理，兩者之間有區(qū)別，但跨度不大。作為水泥工業(yè)，大量是在做物料、礦石處理，這些設(shè)備的性質(zhì)是差不多的。因此，向礦業(yè)裝備的擴(kuò)展也是相關(guān)多元?！倍麻L王偉耐心地舉例說，“再比如，原來做水泥技術(shù)設(shè)備和工程，現(xiàn)在會(huì)為已經(jīng)完成的項(xiàng)目做售后服務(wù)，比如生產(chǎn)線運(yùn)營與維護(hù)服務(wù)等，也是相關(guān)多元。諸如此類，中材國際的戰(zhàn)略管理邏輯性很強(qiáng)?！?p> 而邏輯的基點(diǎn)是，多元化必須立足原有主業(yè)優(yōu)勢。王偉對《董事會(huì)》透露，下一步，中材國際將進(jìn)一步充分借助主業(yè)優(yōu)勢，大力發(fā)展工程多元化、科研成果產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)投資等新業(yè)務(wù)。原本的主業(yè)優(yōu)勢包括品牌、渠道、業(yè)務(wù)模式、技術(shù)等。他特別指出，“持續(xù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累是企業(yè)安身立命之本，是一些比較大的上市公司的首要話題，離開了這個(gè)去談發(fā)展，或者孤立地談業(yè)務(wù)模式，是不全面的，公司在價(jià)值管理上是有瑕疵的。我們這樣的公司，就是多一份理性，所以不斷投入，一年投多少億在研發(fā)上”。 王偉認(rèn)為，相關(guān)多元化對公司而言，是對管理能力在相關(guān)領(lǐng)域的進(jìn)一步延伸和移植，有挑戰(zhàn)，但中材國際有底氣來接受這些挑戰(zhàn)。而且，這種多元化包括財(cái)務(wù)投資也是為公司日后的拓展探路、儲(chǔ)備?！盀槠髽I(yè)的明天做知識(shí)、人才準(zhǔn)備。只有進(jìn)入不同的行業(yè)，‘東張西望’，這樣，在未來必然要走的擴(kuò)展之路上，你才能走得更踏實(shí)，知道去哪。否則，每次往前走的時(shí)候，都要從頭到尾掃描所有的產(chǎn)業(yè)哪些適合你。” 中國南車：逆向思維同心畫“元” 2008年以來，風(fēng)電、復(fù)合材料、軌道工程機(jī)械、汽車裝備等新產(chǎn)業(yè)銷售收入，從2007年的不足20億元增至2011年的117億，年均增幅逾50%，占總營收14.5%：南車的多元化戰(zhàn)略已初見成效。 “發(fā)展新產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略需要。”公司董事會(huì)秘書邵仁強(qiáng)對《董事會(huì)》表示，南車規(guī)劃2015年?duì)I收突破1500億，努力成為行業(yè)第一、世界500強(qiáng)企業(yè)，要想達(dá)成這一目標(biāo)，在不斷做強(qiáng)做大主業(yè)的同時(shí)，必須要著力國際化經(jīng)營和發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，提升新產(chǎn)業(yè)營收占比到20%以上，新產(chǎn)業(yè)規(guī)模超過300億，形成幾個(gè)在行業(yè)內(nèi)具有競爭優(yōu)勢的強(qiáng)勢產(chǎn)業(yè)板塊，最終使南車形成一個(gè)具有更大包容性、更能發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢的合理的產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 這并非一時(shí)的意氣之舉，而是基于全球視野審視、思考后的結(jié)果。目前，南車在軌道交通行業(yè)的銷售收入占總收入的85%，這個(gè)比重顯得過高，抗風(fēng)險(xiǎn)能力存在不足。相比之下，國際四大軌道交通巨頭龐巴迪、阿爾斯通、西門子、GE的這一指標(biāo)，分別為53%、25%、8.6%、3.3%。 “跨國公司從搞電氣進(jìn)入軌道交通，我們?yōu)槭裁床荒芊聪蛩季S，把這個(gè)技術(shù)用到其他方面呢？所以我們要延伸產(chǎn)業(yè)。”邵仁強(qiáng)向《董事會(huì)》如是指出。 多元化并非無的放矢，而是基于同心圓的戰(zhàn)略考量，立足于核心技術(shù)的有限延伸。據(jù)邵仁強(qiáng)介紹，2011年南車科技經(jīng)費(fèi)占營收6.6%，公司以軌道交通裝備專有技術(shù)為依托，向十大相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，培育未來“種子”業(yè)務(wù)。目前這些“種子”業(yè)務(wù)發(fā)展勢態(tài)良好。其中，南車在電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)化方面，擁有電驅(qū)動(dòng)核心技術(shù)和產(chǎn)業(yè)化能力；作為國內(nèi)風(fēng)電電氣、變流設(shè)備最強(qiáng)的供應(yīng)商，風(fēng)電整機(jī)國產(chǎn)化率高達(dá)95%，自主掌握風(fēng)電機(jī)組整機(jī)控制系統(tǒng)、遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)、變流系統(tǒng)等核心技術(shù)，具備國內(nèi)領(lǐng)先的低電壓穿越能力。此外，在工業(yè)變流裝置、高分子材料、施工機(jī)械、石油機(jī)械、汽車增壓器等方面，南車也較好地實(shí)現(xiàn)了軌道交通專有技術(shù)的前延后伸，形成了以核心技術(shù)為重要支撐的多元化產(chǎn)業(yè)鏈?！啊濉陂g，南車將在新產(chǎn)業(yè)中大力培育四個(gè)銷售過50億的支柱產(chǎn)業(yè)。”
有效的戰(zhàn)略管理，是成功多元化的必要條件。邵仁強(qiáng)坦言，改善管理機(jī)制是重中之重，可以歸結(jié)為轉(zhuǎn)觀念、強(qiáng)機(jī)制、調(diào)方式。 他說，開展新產(chǎn)業(yè)后，南車把新產(chǎn)業(yè)擺在了和軌道交通同等重要的位置，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向原則，根據(jù)市場營銷規(guī)模和產(chǎn)業(yè)競爭能力，科學(xué)布局產(chǎn)業(yè)基地，合理規(guī)劃建設(shè)產(chǎn)能，以滿足新產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展對產(chǎn)能的需求。同時(shí)堅(jiān)持投入產(chǎn)出效益最大化原則，強(qiáng)化投資回報(bào)意識(shí)。同時(shí)，公司改進(jìn)組織管理模式，對新產(chǎn)業(yè)實(shí)行集權(quán)投資決策、分權(quán)經(jīng)營管理、目標(biāo)預(yù)算考核的管控模式，建立起責(zé)任清晰、目標(biāo)明確、權(quán)利到位、責(zé)權(quán)利相一致的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)發(fā)展新產(chǎn)業(yè)的積極性。在發(fā)展方式和經(jīng)營方式上，公司通過產(chǎn)業(yè)并購、重組、合資合作，推進(jìn)相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)的快速增長，面對充分競爭的市場，強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)，建立全新盈利模式。 “南車在實(shí)施同心多元化發(fā)展之后，并沒有面臨多元化陷阱，這充分說明產(chǎn)業(yè)格局在變化的同時(shí)，管理思路也跟上了變化。只有通過自身理念、機(jī)制、發(fā)展方式等各方面的改進(jìn)，適應(yīng)多元化經(jīng)營格局，才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)公司全面發(fā)展?！鄙廴蕪?qiáng)說。 對于多元化，邵仁強(qiáng)對《董事會(huì)》表示，實(shí)施同心多元化戰(zhàn)略，對企業(yè)有三個(gè)重要的挑戰(zhàn)，必須穩(wěn)妥應(yīng)對。 首先，多元化經(jīng)營時(shí)，不能喪失自身主業(yè)的核心競爭力。南車在近幾年新產(chǎn)業(yè)快速增長的同時(shí)，主業(yè)軌道交通方面仍然保持高速發(fā)展。因此多元化發(fā)展并不是遍地開花，也不是空中樓閣。需要發(fā)揮公司原有核心技術(shù)的優(yōu)勢，利用公司主業(yè)的核心技術(shù)，延伸相關(guān)新產(chǎn)業(yè)。 其次，要加強(qiáng)對國家宏觀經(jīng)濟(jì)、相關(guān)多元化行業(yè)發(fā)展政策的研究與分析。南車的新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，門類多、行業(yè)跨度大，從民用到軍工，從整機(jī)產(chǎn)品到零部件，在這種情況下，南車強(qiáng)調(diào)對國家宏觀經(jīng)濟(jì)的分析，持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢，對即將進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)相關(guān)項(xiàng)目開展戰(zhàn)略性研究，確定產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)途徑。 第三，要加大對相關(guān)多元化發(fā)展體制、機(jī)制和商業(yè)模式的研究。一直以來南車的體制更多的是考慮適應(yīng)軌道交通裝備的發(fā)展。開始多元化經(jīng)營后，由于新進(jìn)入行業(yè)的差異性，必須創(chuàng)造出適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)發(fā)展要求的體制機(jī)制。通過激勵(lì)和約束相結(jié)合的方式，鼓勵(lì)參與多元化經(jīng)營，發(fā)展新產(chǎn)業(yè)，同時(shí)對新項(xiàng)目可行性分析時(shí)設(shè)立一個(gè)約束性指標(biāo)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。建立品牌經(jīng)營理念，圍繞同一個(gè)品牌開展，發(fā)揮品牌輻射力，維護(hù)品牌影響力，擴(kuò)大品牌知名度，最終讓品牌服務(wù)產(chǎn)品市場競爭。
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