愛華網(wǎng)系列專題：富士康跳樓事件
???? 讀到富士康的“高級打工仔”行政總裁程天縱辭職的新聞，我在微博上寫了條簡短的評語：“皇帝之下，宰相難當(dāng)?！边@并非突發(fā)奇想，而是來自之前在北京大學(xué)的課堂上，就富士康進(jìn)行的案例討論。 我在北京大學(xué)暑期學(xué)校講授一門叫做《組織傳播與跨文化領(lǐng)導(dǎo)力》的新課，主要討論了富士康案例，討論的主題是富士康的“隱喻”。組織的根隱喻對管理影響很大（參見本刊4月5日專欄文章《組織管理的“根比喻”》），而富士康這家制造型組織最明顯的隱喻，就是“機(jī)器”。 新聞報(bào)道這樣描述富士康： 放眼望去，機(jī)器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計(jì)各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機(jī)臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數(shù)字：第一排是當(dāng)天要完成的目標(biāo)產(chǎn)量，第二排是目前工作進(jìn)度。輔以看板管理。 生產(chǎn)線最基層管理者是線長，他的職責(zé)之一是控制人力成本，每當(dāng)投產(chǎn)一種新產(chǎn)品時(shí)，線長會和工程科學(xué)部門一起評估：產(chǎn)品需要哪些崗位，每個(gè)崗位多少人，每個(gè)人的動(dòng)作時(shí)間如何搭配，測量動(dòng)作會細(xì)化到以秒為單位，然后，根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，看看哪些工段能夠組合，能放一個(gè)人的地方絕不放兩個(gè)。 根據(jù)組織傳播學(xué)者凱瑟琳·米勒的概括，古典學(xué)派的組織學(xué)者——包括亨利·法約爾、馬克斯·韋伯和弗雷德里克·泰勒——都有意無意地以“機(jī)器”作為組織的根隱喻。手拿秒表計(jì)算工人每一個(gè)操作動(dòng)作的時(shí)間，從而發(fā)明了“科學(xué)管理”的泰勒，可以說是最典型的“機(jī)器型組織”的倡導(dǎo)者。 機(jī)器型組織，有專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化（因此可替換）、可預(yù)測、精確性、復(fù)雜性等特點(diǎn)。在這樣的組織中，組織發(fā)現(xiàn)了最佳生產(chǎn)方式，寫在了流程之中，只需要員工照章操作就可以。員工往往被視為機(jī)器的一部分，是上面的一個(gè)齒輪或者螺絲釘而已。因此，機(jī)器型組織的傳播，有以任務(wù)為中心、垂直向下、以正式傳播為主等特點(diǎn)。 富士康的組織傳播，除了垂直向下的任務(wù)傳播之外，幾乎沒有水平方向的社交傳播，也沒有從下到上的創(chuàng)新傳播。香港理工大學(xué)教授潘毅的研究團(tuán)隊(duì)，接觸過一個(gè)在富士康整個(gè)月沒有說過一句話的女工。這當(dāng)然是個(gè)極端的個(gè)案。不過，我們再來看看一個(gè)參加了富士康“2010年度勵(lì)志大會”的記者的觀察：“大會的高潮是，只要誰能說出全部室友的姓名、電話，就立刻獎(jiǎng)勵(lì)1000元，臺下當(dāng)時(shí)坐著至少幾千人，一時(shí)間躍躍欲試、交頭接耳、四下打聽，但最終，僅有3人跑上臺?！边@個(gè)事例，生動(dòng)地說明了在富士康水平傳播的缺乏。 富士康還明確使用“軍隊(duì)”的隱喻：他們將來自集團(tuán)的命令叫做“軍令”，而“軍令”需在24小時(shí)內(nèi)傳達(dá)給最底層的員工（但是據(jù)報(bào)道，2010年12個(gè)事業(yè)群中只有1個(gè)能做到這一點(diǎn)）。實(shí)際上，組織學(xué)者加雷斯·摩根認(rèn)為，軍隊(duì)就是機(jī)器型組織的原型，而把軍隊(duì)機(jī)器化的首倡者就是熱愛機(jī)械玩具的普魯士的腓特烈大帝。因此，“軍隊(duì)”的隱喻就是“機(jī)器”的隱喻。 富士康的組織傳播還有至少兩個(gè)特點(diǎn)：第一，注重培訓(xùn)。這也可以說是大型的機(jī)器型組織的特點(diǎn)，需要教會大家流程化的操作。第二，“罵”文化。以工人身份進(jìn)入富士康實(shí)地考察的一位研究生記得自己“每天不知要聽多少次”線長的罵：“你怎么這么蠢??！這個(gè)放在后面你不知道嗎？你是故意跟我過不去嗎？我現(xiàn)在就讓你給我寫檢查！先寫檢討明天這個(gè)時(shí)候就要交給我！你再出錯(cuò)就給我滾啊！你這種豬不要在這里做你知道嗎？”這種“罵”文化，既跟機(jī)器型組織有關(guān)，還跟富士康的另一個(gè)根隱喻有關(guān)。 富士康還像一個(gè)“帝國”，郭臺銘就像一個(gè)“帝王”。比如，郭臺銘習(xí)慣自稱“總裁我”，有時(shí)一篇講話中要出現(xiàn)十多次。比如，高管們同乘一臺車，郭臺銘會指定每一個(gè)人的座位。比如，高管的財(cái)務(wù)授權(quán)，不以職位定，以郭臺銘對該人的主觀判斷定。其實(shí)，帝國的隱喻，也就是中國傳統(tǒng)的“大家庭”的隱喻，郭臺銘是“家長”。家長也關(guān)愛家庭成員，但是一切以家長意志為準(zhǔn)。富士康的“罵”文化，很可能就起源于郭臺銘對下屬的痛罵。
富士康的問題，除了“機(jī)器”和“帝王”這兩個(gè)隱喻分別帶來的問題，還有更難解決的“機(jī)器”和“帝王”的沖突?！皺C(jī)器”要求組織精準(zhǔn)、模式化、流程化，“帝王”則主要憑自己好惡、看心情、難以預(yù)測。“機(jī)器”要求干部官僚化，“帝王”要求干部宦官化。官僚和宦官，是難以同時(shí)當(dāng)好的。富士康的一大問題，是兩個(gè)組織根隱喻的內(nèi)戰(zhàn)。
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