愛華網(wǎng)??????公司戰(zhàn)略意指多元化企業(yè)的整體計(jì)劃，乃是當(dāng)前管理實(shí)務(wù)界又愛又恨的課題。管理層喜歡公司戰(zhàn)略，原因是從20世紀(jì)60年代起，首席執(zhí)行官一頭鉆進(jìn)多元化經(jīng)營而無法自拔。但是業(yè)界對公司戰(zhàn)略的真諦并無共識(shí)，更別說如何形成戰(zhàn)略，此一情況又造成責(zé)難不斷。?多元化企業(yè)有兩個(gè)層面的戰(zhàn)略：事業(yè)單位（或競爭）戰(zhàn)略，以及企業(yè)（或全公司）戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略考慮的是，企業(yè)如何在各個(gè)行業(yè)中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；公司戰(zhàn)略則關(guān)心兩個(gè)不同的問題：企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)競爭，以及總管理部門應(yīng)該如何管理旗下的事業(yè)單位。?公司戰(zhàn)略的目的是，讓整個(gè)企業(yè)的力量大于旗下各事業(yè)單位力量的總和。公司戰(zhàn)略的以往記錄并不光彩。我研究了1950~1986年美國33家大型、聲譽(yù)卓著的企業(yè)集團(tuán)多元化的記錄，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)是以購并而非捍衛(wèi)既有事業(yè)單位進(jìn)行多元化。大多數(shù)公司的戰(zhàn)略，往往導(dǎo)致削弱股票價(jià)值，而非增加股票價(jià)值。?重新思考公司戰(zhàn)略的必要性已經(jīng)迫在眉睫。企業(yè)襲擊者（corporate raider）便是靠失敗的公司戰(zhàn)略，而接管或解散那些公司。由于垃圾債券火上加油，規(guī)模再大、經(jīng)營情況再佳的公司，都有讓襲擊者染指的機(jī)會(huì)。?正視過去多元化的錯(cuò)誤后，有些企業(yè)規(guī)劃大規(guī)模的結(jié)構(gòu)重組計(jì)劃，有些則以不變應(yīng)萬變。不管回應(yīng)的方式如何，戰(zhàn)略的問題依然存在。進(jìn)行重組的企業(yè)必須決定下一步該如何進(jìn)行，以免重蹈覆轍；靜觀其變的企業(yè)則必須認(rèn)識(shí)到自身的弱點(diǎn)。要生存，企業(yè)必須了解何謂良好的公司戰(zhàn)略！?一幅黯淡的景象?盡管有關(guān)公司戰(zhàn)略成功的傳聞不絕于耳，卻沒有足夠的證據(jù)可以衡量公司戰(zhàn)略的成功或失敗。大多數(shù)的研究都以購并者在股票市場造成價(jià)格的波動(dòng)為指標(biāo)，亦即企業(yè)宣布購并前后的股價(jià)變動(dòng)。?這些研究顯示，購并者的市場價(jià)值變動(dòng)不大，甚至?xí)霈F(xiàn)微幅下跌，很難如實(shí)衡量這項(xiàng)并購的意義。然而，短期市場反應(yīng)不足以評估長期是否成功，真正專業(yè)的管理人也不會(huì)以這種方式評估戰(zhàn)略。?從一個(gè)長遠(yuǎn)的角度研究公司的多元化計(jì)劃，是檢驗(yàn)公司戰(zhàn)略成敗的一種更有效的方式。我在研究33家管理聲譽(yù)甚佳的企業(yè)時(shí)，便采取一種獨(dú)特的方式，檢查大公司過往的記錄（這項(xiàng)研究的細(xì)節(jié)，請參考本章的插入內(nèi)容“相關(guān)數(shù)據(jù)從哪來？”）。研究中，每家企業(yè)平均進(jìn)入80種新產(chǎn)業(yè)，以及27個(gè)新領(lǐng)域。在這些新嘗試中，70%屬于購并，22%是成立新公司，另外8%是聯(lián)合投資。像IBM、?？松?、杜邦和3M等公司，都把重心放在成立新公司之上；而ALCO標(biāo)準(zhǔn)、碧翠斯以及莎拉·李等公司的多元化，幾乎一致倒向購并（見表5–1）。?就成功的概率而言，這些數(shù)據(jù)描繪出一幅黯淡的景象。平均下來，企業(yè)在新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的購并對象，超過半數(shù)會(huì)被轉(zhuǎn)賣掉；如果企業(yè)進(jìn)軍的是全新領(lǐng)域，那么被購并的事業(yè)單位，又會(huì)有6成以上再被轉(zhuǎn)賣。其中14家企業(yè)新領(lǐng)域的單位轉(zhuǎn)賣率超過7成。在不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的購并案中，轉(zhuǎn)賣的記錄更嚴(yán)重，平均轉(zhuǎn)賣率高達(dá)74%（見表5–3）。即使像備受尊敬的通用電氣，轉(zhuǎn)賣所購并事業(yè)單位的比率也很高。表5–2上方的企業(yè)很明顯是轉(zhuǎn)賣比率偏低的一群，有些是因?yàn)椴①徑?jīng)過了公司戰(zhàn)略的深思熟慮，是成功的，而維持了低轉(zhuǎn)賣比率；還有就是因?yàn)楣旧形疵媾R事業(yè)單位的問題，還不需要再轉(zhuǎn)賣。?我計(jì)算了這段期間每家公司股東的投資報(bào)酬總值（股價(jià)增值加上紅利），再以此與它的轉(zhuǎn)賣率比較。名單越在前面的企業(yè)，投資人獲利超過平均值越多，但報(bào)酬率并不是衡量多元化成功與否的可靠指標(biāo)。投資人獲利通常依賴公司核心產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)吸引力。像哥倫比亞廣播公司與通用磨坊，因?yàn)楸緲I(yè)獲利豐厚，所以能夠補(bǔ)貼多元化的虧損。?我對使用股東價(jià)值評估企業(yè)表現(xiàn)的做法，持不同的意見。將股東的價(jià)值量化以評價(jià)多元化的表現(xiàn)，只能應(yīng)用在多元化前后的股值比較上。由于無法作此種比較，它不可能用來評估多元化的成敗。公司多元化后保留原事業(yè)單位的數(shù)目，可能更適合擔(dān)任衡量企業(yè)多元化表現(xiàn)的指標(biāo)。?相關(guān)數(shù)據(jù)從哪來？?我們研究了33家美國企業(yè)從1950~1986年的購并記錄。這些企業(yè)是從多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)中隨機(jī)選出。我們選擇1950年為基期，是為了避免第二次世界大戰(zhàn)造成的扭曲，并以這一年企業(yè)所在的行業(yè)為準(zhǔn)。我們逐一核查每項(xiàng)購并、聯(lián)合投資以及新設(shè)公司的記錄，直到1986年為止，總共有3 788件。我們將這些決策行動(dòng)分門別類成3種屬性—進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域或產(chǎn)業(yè)部門（如金融服務(wù)），與母公司所在產(chǎn)業(yè)相關(guān)的新產(chǎn)業(yè)（如保險(xiǎn)業(yè)），以及現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）的地理性擴(kuò)張；同時(shí)將它們分別歸納為與既有事業(yè)單位有關(guān)聯(lián)或缺乏關(guān)聯(lián)。接下來，我們就追蹤母公司旗下的事業(yè)單位是否被轉(zhuǎn)賣或關(guān)閉，這些情況又在何時(shí)發(fā)生，看看它們與企業(yè)能夠維持多長的時(shí)間。?我們所采用的資料，包括年度報(bào)告、美國年度報(bào)表補(bǔ)充資料、F&S索引及穆迪報(bào)告，再加上該產(chǎn)業(yè)的一般常識(shí)與判斷。在少數(shù)案例中，我們也會(huì)征詢這些企業(yè)某些專業(yè)性問題。?要確定進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域是否成功，必須衡量總購買金額、啟動(dòng)成本、以往的盈利情形、持續(xù)投資于該事業(yè)單位的時(shí)間與總金額數(shù)、沖銷或劃減賬面價(jià)值，以及銷售價(jià)格與銷售總量。?但我們采取一種比較簡單的衡量成功與否的方法：這項(xiàng)新事業(yè)是否被轉(zhuǎn)賣或關(guān)閉。這項(xiàng)假設(shè)的理由是，除非比較罕見的案例，企業(yè)不會(huì)無緣無故轉(zhuǎn)賣或結(jié)束一個(gè)成功的購并單位。在我們的研究中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)會(huì)在5年內(nèi)轉(zhuǎn)賣新購入的事業(yè)單位，這反映了企業(yè)對那些單位績效的失望。轉(zhuǎn)賣案例很少不涉及損益。我們的轉(zhuǎn)賣案例中，超過半數(shù)有虧損紀(jì)錄。?表5–1的數(shù)據(jù)涵蓋1950~1986年；不過，表5–2與表5–3的轉(zhuǎn)賣比率，并未將這段期間內(nèi)新進(jìn)與退出的案例拿來比較，因?yàn)槿绱藭?huì)過分夸大多元化的成功概率。企業(yè)通常不會(huì)馬上賣掉或結(jié)束一個(gè)新的事業(yè)單位，而會(huì)給它一點(diǎn)時(shí)間證明它能成功。我們的數(shù)據(jù)顯示，雖然許多轉(zhuǎn)賣案例在5年內(nèi)發(fā)生，保留新事業(yè)單位的平均時(shí)間是5~10年。為了準(zhǔn)確地衡量多元化的成功，我們計(jì)算了1975年和1980年進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)并截至1987年1月關(guān)閉與轉(zhuǎn)賣新事業(yè)單位的情形。如果把更新的購并活動(dòng)加進(jìn)來，則會(huì)有高估成功率的?偏差。?整體來說，這些數(shù)據(jù)可能低估了失敗的比率。企業(yè)慣于大肆宣告進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)，但是對于轉(zhuǎn)賣或關(guān)閉新事業(yè)單位卻保持低調(diào)。我們盡可能追溯每項(xiàng)交易，但無法保證絕無遺漏，不過這種情形應(yīng)不會(huì)太多。?以上的研究數(shù)據(jù)描繪了一幅公司戰(zhàn)略失敗的黯淡景象。在這13家企業(yè)中，6家被接管（見表5–2的附注）。在這些收購案當(dāng)中，只有律師、投資銀行、原賣主嘗到甜頭，而非投資大眾。?公司戰(zhàn)略的前提?成功的公司戰(zhàn)略必須具備幾項(xiàng)前提。這些前提不容更動(dòng)，很多公司戰(zhàn)略之所以會(huì)失敗，部分原因便是由于忽略了這些前提。?競爭發(fā)生在事業(yè)單位之間。多元化公司并不參與競爭，參與競爭的是各事業(yè)單位。除非公司戰(zhàn)略將主要的注意力放在如何讓各個(gè)事業(yè)單位成功，否則無論戰(zhàn)略設(shè)計(jì)得多巧妙，都會(huì)注定失敗。成功的公司戰(zhàn)略必須能強(qiáng)化事業(yè)單位的競爭戰(zhàn)略，并以此為發(fā)展基礎(chǔ)。?多元化必然會(huì)增加事業(yè)單位的成本與限制。企業(yè)將總成本分?jǐn)偨o各單位，這項(xiàng)成本看似明顯，卻不如其他隱性成本與限制來得重要和分明。事業(yè)單位必須向最高管理層說明它的決定，又得花時(shí)間與企業(yè)集團(tuán)其他系統(tǒng)的計(jì)劃配合，也會(huì)受到公司章程與人事政策的約束，甚至?xí)艞壞苤苯蛹?lì)員工的配股政策。在多元化企業(yè)中，只能想辦法降低這些成本與限制，但無法完全排除。?股票投資人也會(huì)隨時(shí)自行分散資產(chǎn)。投資人借由選擇那些最能吻合其偏好和風(fēng)險(xiǎn)的股票，而將其股票投資組合予以多元化。投資人采取多元化投資的成本，要比企業(yè)多元化的成本低，原因是他們以市價(jià)買股票，不像企業(yè)可能會(huì)以溢價(jià)購買。這些前提意味著，除非公司戰(zhàn)略有益于事業(yè)單位，能為它們提供有形的利益，有益于投資者（股東），能為股東提供獨(dú)一無二的多元化投資方式，否則公司戰(zhàn)略不會(huì)取得成功。?通過基本測驗(yàn)?要了解公司戰(zhàn)略如何形成，必須更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亟缍男┒嘣瘲l件能真正創(chuàng)造投資人的價(jià)值。這些條件可以概括為以下3項(xiàng)測驗(yàn)：?1. 吸引力測驗(yàn)?為多元化所選擇進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，必須具有結(jié)構(gòu)上的吸引力，或能產(chǎn)生吸引力。?2. 進(jìn)入成本測驗(yàn)?進(jìn)入市場的成本不能侵蝕掉未來的利潤。?3. 相得益彰（better-off）測驗(yàn)?新的事業(yè)單位將因與企業(yè)相聯(lián)結(jié)而獲得競爭優(yōu)勢，反之亦然。?當(dāng)然，大多數(shù)公司都會(huì)確保它們提出的戰(zhàn)略通過以上數(shù)種測驗(yàn)。我們的研究明確顯示，當(dāng)企業(yè)忽略其中一到兩項(xiàng)測驗(yàn)時(shí)，戰(zhàn)略通常會(huì)帶來災(zāi)難性后果。?產(chǎn)業(yè)的吸引力如何？?長期而言，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中競爭的可能回報(bào)率，取決于這個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)狀態(tài)，這部分我曾在《哈佛商業(yè)評論》另一篇文章中討論過。基本上，有吸引力、投資平均回報(bào)很高的產(chǎn)業(yè)，通常不易進(jìn)入。原因是它的進(jìn)入門檻很高，供應(yīng)商與客戶的議價(jià)能力較弱，替代品或替代服務(wù)不多，競爭者之間的較勁也很普遍。像鋼鐵等吸引力不高的產(chǎn)業(yè)，有其結(jié)構(gòu)上的瑕疵，包括替代性材料過多，擁有強(qiáng)勢并對價(jià)格敏感的客戶，過度競爭導(dǎo)致固定成本過高，眾多競爭對手背后擁有穩(wěn)定的支持者。?除非新產(chǎn)業(yè)本身的結(jié)構(gòu)良好，能使回報(bào)率大于資金成本，否則多元化并不能為投資人帶來利益。假如產(chǎn)業(yè)的回報(bào)率有限，企業(yè)必須有能力重建該產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，或取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，以使它能將回報(bào)率維持在產(chǎn)業(yè)平均值之上。在多元化以前，產(chǎn)業(yè)未必具有吸引力。事實(shí)上，企業(yè)可以在產(chǎn)業(yè)的潛能尚未完全展現(xiàn)前，就搶先進(jìn)入，并因此從中獲利。多元化會(huì)使得該產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。?在我的研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)主若含糊地認(rèn)定該產(chǎn)業(yè)非?！斑m合”他的既有業(yè)務(wù)，便會(huì)擱置吸引力測驗(yàn)。一旦企業(yè)主相信多元化可以帶來完美結(jié)局，便會(huì)忽略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的根本問題。除非適合度可帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，否則一旦多元化的回報(bào)率表現(xiàn)欠佳時(shí)，這樣的適合度就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N痛苦。當(dāng)惡劣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)壓倒垂直整合和工藝技能的優(yōu)勢時(shí)，多元化的過程常常是不愉快的。荷蘭皇家殼牌石油公司和其他大型石油公司在化學(xué)產(chǎn)業(yè)上就有類似的經(jīng)歷。?另一個(gè)忽略吸引力測驗(yàn)的共同理由是：市場進(jìn)入成本很低。低市場進(jìn)入成本是因?yàn)橘I家有內(nèi)幕消息，或賣方急于脫手。不過，即使價(jià)格真的很低，眼前的甜頭并不能抵消該產(chǎn)業(yè)本身的老問題。企業(yè)幾乎千篇一律地隨即發(fā)現(xiàn)它必須對新買下的事業(yè)單位進(jìn)行再投資，如更新固定資產(chǎn)或增加流動(dòng)資金等。?一般而言，區(qū)別目標(biāo)產(chǎn)業(yè)吸引力高低時(shí)，多元化企業(yè)傾向于采用能否快速成長或其他簡單的指標(biāo)。許多匆忙進(jìn)入快速成長產(chǎn)業(yè)（像個(gè)人電腦、游戲機(jī)、機(jī)器人等）的公司，通常結(jié)束得也很快，因?yàn)樗鼈冋`把初期的成長當(dāng)做長期的盈利潛力。產(chǎn)業(yè)能否盈利，并不在于它是否看起來誘人或是屬于高科技產(chǎn)業(yè)，而是在于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的吸引力。?市場進(jìn)入的成本大小？?進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的成本，如果會(huì)侵蝕預(yù)期利潤，那么這類多元化并不能給投資人帶來好處；而強(qiáng)大的市場力量正有這樣的能力。企業(yè)要進(jìn)入新行業(yè)，手段不外乎購并或新設(shè)公司兩種。購并要面對的是越來越有效率的購并市場機(jī)能。購并者要占便宜，便要不斷壓低價(jià)格，并且要低到不足以反映新單位的前景才行。不過通常的情況是，市場上喊價(jià)者眾，消息快速散布，投資銀行與其他中介積極牽線，使得市場能充分發(fā)揮效率。近年來，像垃圾債券等新的投資工具引來大批新買家，即使大公司都有被購并的風(fēng)險(xiǎn)。購并價(jià)格越來越高，也越來越能反映被購并企業(yè)的遠(yuǎn)景，有時(shí)甚至到離譜的程度。像菲利普莫里斯集團(tuán)竟以高于賬面價(jià)值，買下七喜汽水。換算成最簡單的數(shù)學(xué)，若要維持原先的投資回報(bào)率，利潤必須是購并前的4倍。既然菲利普莫里斯并不能以超凡的市場技術(shù)，讓七喜汽水在復(fù)雜的飲料市場大戰(zhàn)中脫穎而出，七喜汽水的財(cái)務(wù)收支注定不好看，結(jié)果自然不能避免再次被轉(zhuǎn)賣的下場。?企業(yè)要新設(shè)公司，必須克服進(jìn)入門檻。這是標(biāo)準(zhǔn)的兩難問題，因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)業(yè)如果有吸引力，進(jìn)入門檻必然也高。在需要高成本的門檻下，潛在的利潤必然將喪失。否則，其他進(jìn)入者可能早已將盈利性侵蝕得一干二凈。?企業(yè)在找到有潛力的產(chǎn)業(yè)后興奮之余，有時(shí)會(huì)忘記運(yùn)用市場進(jìn)入成本測驗(yàn)。新產(chǎn)業(yè)越有吸引力，進(jìn)入的代價(jià)就越大。?企業(yè)與各事業(yè)單位會(huì)相得益彰嗎？?企業(yè)必須賦予新的事業(yè)單位一些重要的競爭優(yōu)勢，或新事業(yè)單位能為企業(yè)集團(tuán)帶來重要的優(yōu)勢。就事業(yè)單位而言，這種好處通常是因?yàn)槟腹緯?huì)在進(jìn)入產(chǎn)業(yè)之初便全面審視它的戰(zhàn)略，或安排一流管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐新事業(yè)單位。如果新事業(yè)單位可以與姊妹事業(yè)單位合作，分享更佳的分銷系統(tǒng)，使產(chǎn)品銷售更流暢，它的競爭優(yōu)勢也可能持續(xù)得更久。這也是百特公司與美國醫(yī)院供應(yīng)公司合并的主要理由。?如果新事業(yè)單位所帶來的好處稍縱即逝，母公司就不該長期持有。若一次改善就成效顯著，再投入的成本必將遠(yuǎn)大于帶來的價(jià)值，則最好將新事業(yè)單位賣掉，以保持資源靈活。?相得益彰測驗(yàn)并非意味著多元化企業(yè)以經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為投資人創(chuàng)造價(jià)值。問題是，幫投資人做一些他們自己也能做的事，并非公司戰(zhàn)略的范圍（這種模式只適用于股票未上市公司，因?yàn)楣撅L(fēng)險(xiǎn)與股票風(fēng)險(xiǎn)是一致的，多元化本身有降低風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值）。避險(xiǎn)式的多元化應(yīng)該是公司戰(zhàn)略的衍生產(chǎn)品，而非主要的動(dòng)機(jī)。?經(jīng)理人大多忽略相得益彰測驗(yàn)，或?qū)⑵湟暈榭浯笤旒俚氖址?，而非真正的?zhàn)略分析。之所以如此，原因之一是，他們把企業(yè)規(guī)模與投資人的價(jià)值混為一談了。在經(jīng)營大公司的潮流下，經(jīng)理人忽視了自身的真正工作，卻以多元化為理由擱置相得益彰測驗(yàn)。一旦大企業(yè)大幅削減總公司管理處的幕僚，轉(zhuǎn)而賦予事業(yè)單位最大的自主權(quán)，這些經(jīng)理人便認(rèn)為，他們已經(jīng)避開經(jīng)營管理上的問題。其實(shí)，這種思考與多元化完全扯不上關(guān)系，因?yàn)槎嘣哪康脑谟趧?chuàng)造投資人的價(jià)值，而非加以破壞。?公司戰(zhàn)略的概念?這3項(xiàng)多元化的測驗(yàn)，為公司戰(zhàn)略設(shè)下了遵循標(biāo)準(zhǔn)。要符合這些標(biāo)準(zhǔn)不容易，因此大多數(shù)多元化是以失敗收場。多數(shù)企業(yè)缺少一個(gè)清晰、可以指引多元化方向的戰(zhàn)略概念，或只想追逐能夠回避這3項(xiàng)測驗(yàn)的概念。而其他的失敗則源自戰(zhàn)略執(zhí)行的不力。?通過研究我找出4個(gè)能將公司戰(zhàn)略付諸行動(dòng)的概念：資產(chǎn)組合管理（portfolio management）、企業(yè)重組（restructuring）、技能轉(zhuǎn)移（transferring skills）與共享活動(dòng)（sharing activities）。這4個(gè)概念各有各的機(jī)制，企業(yè)可依此創(chuàng)造投資人的價(jià)值，每個(gè)概念也要求多元化企業(yè)以不同的方式進(jìn)行組織管理工作。但這4個(gè)概念彼此并不必然相互排斥，其中前兩項(xiàng)要求各事業(yè)單位能獨(dú)立行事，后兩項(xiàng)則依賴各事業(yè)單位之間的關(guān)聯(lián)性（見表5–4）。這4個(gè)戰(zhàn)略概念各有其成功的環(huán)境，有些則比其他概念更適用于今天的情況。無視這些概念將會(huì)加速企業(yè)的滅亡。?資產(chǎn)組合管理?在公司戰(zhàn)略中，最常見的是資產(chǎn)組合管理，主要是通過收購來實(shí)現(xiàn)多元化。在公司的管理骨干同意留任的條件下，企業(yè)收購這些體質(zhì)健全、有吸引力的公司。盡管所購買的公司未必是本行同業(yè)，但資產(chǎn)組合管理一般會(huì)鎖定與本業(yè)相近的領(lǐng)域。這是受到管理者專業(yè)知識(shí)的限制所致。?被買下的事業(yè)單位通常享有自主權(quán)，其經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的酬勞也視表現(xiàn)結(jié)果而定。母公司提供資金與事業(yè)機(jī)會(huì)，由此建立專業(yè)管理技巧。與此同時(shí)，高級管理層再對成果作出客觀的評估。資產(chǎn)組合經(jīng)理人將事業(yè)單位分成有潛力與一般性兩類，并將資源從已有現(xiàn)金收入的事業(yè)單位，轉(zhuǎn)移到那些有現(xiàn)金需求或盈利潛力高的事業(yè)單位。?運(yùn)用資產(chǎn)組合戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)可以以數(shù)種方式來創(chuàng)造投資人的利益。它可以使用個(gè)別投資者缺少的專業(yè)知識(shí)和分析資源，找出有吸引力的潛在收購對象；它也可以利用有利的條件提供資金，表現(xiàn)出該企業(yè)整體的籌資能力；它也可以把專業(yè)管理技巧和紀(jì)律引入整個(gè)集團(tuán)；最后，它能提供有別于該行業(yè)既定做法的高品質(zhì)評估與指導(dǎo)。?資產(chǎn)組合管理概念的邏輯，建立在一些重要的假設(shè)上。如果一家公司的多元化計(jì)劃符合吸引力和市場進(jìn)入成本的測驗(yàn)，那么就必須找出價(jià)值被低估的公司。此時(shí)被收購的對象必須是價(jià)值被低估的，原因是母公司將其買下來后，并不會(huì)特別為它做什么。要通過相得益彰測驗(yàn)，企業(yè)必須提供重要的競爭優(yōu)勢給被收購的事業(yè)單位。一旦事業(yè)單位進(jìn)入高度自治的階段，它就必須擁有健全的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，并能激勵(lì)經(jīng)理人。?在大多數(shù)國家，資產(chǎn)組合管理模式的公司戰(zhàn)略概念已成過往煙云。面對發(fā)展日趨成熟的資本市場，既有良好的管理團(tuán)隊(duì)又有吸引力的公司，幾乎受到所有買主的青睞，并且吸引了高價(jià)收購的資金。單單砸錢已經(jīng)沒有多少吸引力。對中小型企業(yè)而言，提出一個(gè)健全的經(jīng)營計(jì)劃很容易就能引來資金，因此它并不需要一個(gè)多金的母公司。?資產(chǎn)組合管理方法的好處也已然消退。大企業(yè)無法再以專業(yè)管理技術(shù)而盤踞市場。事實(shí)上，有越來越多的觀察家認(rèn)為，如果缺少對產(chǎn)業(yè)的特定經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，經(jīng)理人不可能做好管理的工作。資產(chǎn)組合管理概念的另一項(xiàng)優(yōu)勢，如果客觀評估的話，也是未有定論，因?yàn)樵谝粋€(gè)經(jīng)營良好的資產(chǎn)組合中，光是附加價(jià)值的評估就已經(jīng)受到質(zhì)疑。?另一個(gè)令人質(zhì)疑的課題是，允許事業(yè)單位完全自主經(jīng)營的好處。通過結(jié)合新技術(shù)、擴(kuò)大分銷渠道、改變規(guī)則等方式，企業(yè)各事業(yè)單位之間的相互關(guān)聯(lián)越來越密切。放手讓所有事業(yè)單位各自制定戰(zhàn)略，只會(huì)傷害事業(yè)單位的表現(xiàn)。在我的研究中，多元化成功的企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值，也能理解到企業(yè)整體意識(shí)的重要性絕不亞于事業(yè)單位財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)。?但是這套管理工作極為復(fù)雜，甚至最佳的資產(chǎn)組合經(jīng)理人也難逃陰溝里翻船的命運(yùn)。隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大，資產(chǎn)組合經(jīng)理人需要找出更多的購并案來維持成長。由于要監(jiān)管數(shù)十個(gè)甚至上百個(gè)互不相連的事業(yè)單位，持續(xù)增加的壓力也會(huì)導(dǎo)致犯錯(cuò)。同時(shí)，多元化企業(yè)還有不可避免的成本問題。一旦公司的投資回報(bào)率每況愈下，事業(yè)單位的表現(xiàn)也會(huì)下滑。最后，一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，會(huì)提出大規(guī)模的轉(zhuǎn)賣計(jì)劃，并將使公司回歸核心業(yè)務(wù)。這種案例不勝枚舉，西方海灣公司、聯(lián)合食品（即目前的莎拉·李食品公司），以及國際電話電報(bào)公司等都是新近的例子。在這些現(xiàn)實(shí)問題下，今天的美國資本市場對那些遵循資產(chǎn)組合管理模式的公司，以“集團(tuán)折扣”作為報(bào)答：公司整體的表現(xiàn)，差于個(gè)別事業(yè)單位加總的?結(jié)果。?在發(fā)展中國家，大企業(yè)的數(shù)目不多，資本市場還有待開發(fā)，專業(yè)化管理也付之闕如，因此仍有資產(chǎn)組合管理施展的空間。不過對發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體而言，這已不再是有效的公司戰(zhàn)略模式。在今天的英國，在有活力的股票市場的支持下，這套技術(shù)依然很耀眼。不過，這種熱潮終究會(huì)退去，資產(chǎn)組合管理已不再適于指導(dǎo)公司戰(zhàn)略。?企業(yè)重組?不同于資產(chǎn)組合經(jīng)理人扮演銀行家、評估者等被動(dòng)角色，以企業(yè)重組為戰(zhàn)略基礎(chǔ)的企業(yè)，會(huì)變成針對事業(yè)單位的主動(dòng)重組者。新的事業(yè)單位未必與既有的事業(yè)單位有關(guān)，最重要的是它是否具有潛力。?企業(yè)重組戰(zhàn)略應(yīng)注意尚待發(fā)展、有問題或受到威脅，面臨重大轉(zhuǎn)變的組織與產(chǎn)業(yè)。母公司的干預(yù)方式，通常是借助大幅調(diào)整經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與戰(zhàn)略，或注入母公司的新技術(shù)來進(jìn)行。接下來，母公司會(huì)繼續(xù)收購相關(guān)企業(yè)以形成關(guān)鍵多數(shù)，并出售不需要或無關(guān)聯(lián)的部分，以降低收購成本，最終形成一個(gè)實(shí)力雄厚的公司，或是一個(gè)已轉(zhuǎn)型的公司。這套戰(zhàn)略的尾聲是，隨著形勢明朗，母公司會(huì)將體質(zhì)變強(qiáng)的事業(yè)單位賣掉，因?yàn)槟腹疽呀?jīng)不能再為它增加附加值，高級管理人因而決定將注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域（參見本章的插入內(nèi)容“漢森信托逆向操作企業(yè)?重組”）。?如果執(zhí)行順利，重組是個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的概念，因?yàn)樗芡ㄟ^成功多元化的3項(xiàng)測驗(yàn)。重組者以購買的公司類型來滿足市場進(jìn)入成本測驗(yàn)；借由買下有問題、前景黯淡或產(chǎn)業(yè)潛力尚待開發(fā)的公司，而壓低購買價(jià)。企業(yè)對事業(yè)單位的干預(yù)，則明顯可以符合相得益彰測驗(yàn)的需求，而其所提供的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)具有結(jié)構(gòu)上的吸引力，因此重組模式能為投資人創(chuàng)造出極大的利益。洛斯保險(xiǎn)、BTR與通用影院等公司就是走重組戰(zhàn)略路線。具有諷刺意味的是，今天許多運(yùn)用重組戰(zhàn)略的企業(yè)的盈利，竟是靠以往的資產(chǎn)組合戰(zhàn)略。?在運(yùn)作上，重組戰(zhàn)略需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)對價(jià)值被低估的公司或急劇轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)有獨(dú)到的洞察力。即使處于嶄新或不熟悉的行業(yè)中，他們也必須具有讓事業(yè)單位改頭換面的洞察力。?這些條件表明，企業(yè)要成功運(yùn)用重組戰(zhàn)略，會(huì)面對相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)以及時(shí)間的壓力。精明的提案人了解這個(gè)問題，清楚事業(yè)單位的錯(cuò)誤所在，因而能果斷地將之除掉。最棒的企業(yè)知道，它們不只是收購公司而已，而是必須重組一個(gè)產(chǎn)業(yè)。除非它們能整合各個(gè)購并案，以創(chuàng)造出一個(gè)全新而完整的戰(zhàn)略定位，否則它們只是虛有其表的資產(chǎn)組合經(jīng)理人罷了。擺在眼前的另一個(gè)重要難題是，當(dāng)許多企業(yè)都加入這項(xiàng)行動(dòng)，勢必會(huì)竭澤而漁，并導(dǎo)致收購價(jià)格上升。?然而，最大的麻煩還在于，企業(yè)一旦將買來的事業(yè)單位重組，并且使其運(yùn)作良好，便很難舍棄，也就是出現(xiàn)人性與經(jīng)濟(jì)理性之間的天人交戰(zhàn)。此時(shí)企業(yè)規(guī)模取代股票價(jià)值，成為企業(yè)的中心目標(biāo)。母公司即使已經(jīng)不能為事業(yè)單位增加價(jià)值，仍然舍不得放手。轉(zhuǎn)型后的事業(yè)單位也許適合轉(zhuǎn)往其他相關(guān)行業(yè)發(fā)展，但是負(fù)責(zé)重組的公司仍然將其保留下來。漸漸地，負(fù)責(zé)重組的公司走上資產(chǎn)組合管理的道路。母公司的投資回報(bào)率隨著事業(yè)單位重新投資的需求而下跌，而正常的營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)終于抵消了重組所帶來的利益。保持成長的需求加快了購并的步調(diào)，如此導(dǎo)致行事標(biāo)準(zhǔn)不再、錯(cuò)誤不斷。于是運(yùn)用重組戰(zhàn)略的公司最后頂多也只能成為利潤只相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)平均水準(zhǔn)的企業(yè)集團(tuán)。?漢森信托逆向操作企業(yè)重組?漢森信托靠著技巧熟練的企業(yè)重組，成為英國最大的企業(yè)。作為一個(gè)涉足多項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)，漢森信托看起來很像資產(chǎn)組合經(jīng)理人。事實(shí)上，漢森信托與另外一兩家集團(tuán)，具有極為有效的公司戰(zhàn)略。漢森信托曾買下倫敦磚廠（London Brick）、永備電池（Ever Ready Batteries）與SCM等倫敦人眼中的“低科技”公司。?盡管購并成熟的企業(yè)會(huì)遭受低成長之苦，但漢森信托并不只注意結(jié)構(gòu)上具有吸引力的產(chǎn)業(yè)，也關(guān)心客戶與供應(yīng)商中實(shí)力較弱、競爭尚不激烈的企業(yè)。漢森信托的目標(biāo)對象是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，資產(chǎn)豐富但管理欠佳。在收購價(jià)格上，漢森信托只支付少許該企業(yè)未來能產(chǎn)生現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，甚至更進(jìn)一步積極地出售無法改善的企業(yè)，以降低收購金額。通過這種方式，在正常的購并案成交前半年，漢森信托只須籌募成本的1/3資金。對于帝國集團(tuán)在倫敦的豐厚資產(chǎn)，漢森信托在接管兩個(gè)月左右后，就將勇氣酒廠（Courage Breweries）賣給澳大利亞的艾德士公司，收回了14億英鎊（它當(dāng)初收購帝國集團(tuán)的價(jià)格是21億英鎊）。?如同高明的企業(yè)重組者，漢森信托接管每個(gè)事業(yè)單位時(shí)，均有一套模塊化的操作程序，并通過不斷重復(fù)修正而臻于完美。?漢森信托強(qiáng)調(diào)低成本與嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制，它曾削減公司25%的人事成本，削減固定總成本，緊縮資本支出。為了強(qiáng)化控制成本的戰(zhàn)略，漢森信托與各事業(yè)部經(jīng)理合力規(guī)劃出較詳細(xì)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算書，并通過寬松地采用按績效配發(fā)獎(jiǎng)金與股票期權(quán)計(jì)劃，引導(dǎo)經(jīng)理人執(zhí)行計(jì)劃。?要評估漢森信托是否會(huì)步實(shí)行重組戰(zhàn)略的企業(yè)最終尾大不掉的后塵，目前為時(shí)尚早。如果它禁不起“大就是美”的誘惑，很可能會(huì)重蹈美國大型企業(yè)集團(tuán)的失敗覆轍。?技能轉(zhuǎn)移?公司戰(zhàn)略前兩個(gè)概念，目的乃是描述通過母公司與旗下各自主事業(yè)單位之間的關(guān)系，創(chuàng)造出價(jià)值。企業(yè)所扮演的角色是選擇、融資和干預(yù)。?后兩個(gè)概念則是強(qiáng)調(diào)各事業(yè)單位之間的交互關(guān)系。然而，為了明確加以闡述，必須先了解定義不清的協(xié)同效應(yīng)（synergy）概念。問題是，想象的協(xié)同效應(yīng)遠(yuǎn)比實(shí)際存在的協(xié)同效應(yīng)普遍。通用汽車買下休斯飛機(jī)公司，只是考慮到可以提高汽車的電子控制技術(shù)，因?yàn)樾菟沟闹鳂I(yè)就在電子技術(shù)，這顯然是一個(gè)很愚蠢的紙上談兵的協(xié)同效應(yīng)。對多元化企業(yè)而言，這類企業(yè)關(guān)聯(lián)性常常是事后追溯的合理性，當(dāng)初的動(dòng)機(jī)反而可能是由其他原因造成的。?協(xié)同效應(yīng)即使被清楚地定義，也未必能順利具體化。事業(yè)單位之間非但不合作，甚至還相互競爭。企業(yè)可以定義所要追求的協(xié)同效應(yīng)，可是在達(dá)成之前，卻會(huì)碰到組織的障礙。?可是對企業(yè)而言，獲取事業(yè)單位之間關(guān)系所帶來的利益，已經(jīng)是迫在眉睫的課題。技術(shù)與競爭的發(fā)展，已經(jīng)將許多行業(yè)聯(lián)結(jié)起來，并為競爭優(yōu)勢創(chuàng)造出許多新的可能。在金融服務(wù)、電腦、辦公設(shè)備、娛樂、醫(yī)療保健等領(lǐng)域，如何在原本各自獨(dú)立的行業(yè)間形成交互關(guān)系，可能是戰(zhàn)略的考慮重心。?要了解公司戰(zhàn)略中關(guān)聯(lián)性的作用，我們必須賦予這個(gè)定義不清的想法一些新的意義。價(jià)值鏈?zhǔn)且粋€(gè)很好的切入方法。每個(gè)事業(yè)單位都是個(gè)別活動(dòng)的集合體，從銷售到會(huì)計(jì)等活動(dòng)，可稱之為價(jià)值活動(dòng)。競爭優(yōu)勢的形成，源自這個(gè)層面，而非公司整體?？蓪⑦@些活動(dòng)歸納成9類：主要活動(dòng)是創(chuàng)造產(chǎn)品（或服務(wù)）、送貨、上市、提供售后服務(wù)等，它的類別則包括進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)、出貨后勤、營銷、業(yè)務(wù)、服務(wù)等；支援活動(dòng)則是為主要活動(dòng)順利進(jìn)行而提供材料和基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)活動(dòng)，包括了公司的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)發(fā)展和采購等。?價(jià)值鏈明確了兩種有可能創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的交互關(guān)系形態(tài)：首先是企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移技能和專門知識(shí)的能力，其次是共享活動(dòng)的能力。比方說，兩個(gè)事業(yè)單位能共用同一個(gè)業(yè)務(wù)單位或后勤網(wǎng)絡(luò)。?價(jià)值鏈也有助于理解公司戰(zhàn)略中的后兩個(gè)（也是最重要的）概念：其中一個(gè)概念的基礎(chǔ)是，如何在多元化公司中進(jìn)行事業(yè)單位之間的技能轉(zhuǎn)移。當(dāng)事業(yè)單位各自有本身的價(jià)值鏈時(shí)，有關(guān)如何執(zhí)行活動(dòng)的知識(shí)，便在各事業(yè)單位之間轉(zhuǎn)移。以擅長便利品營銷的衛(wèi)浴用品公司為例，若是買下一個(gè)咳嗽糖漿領(lǐng)域的事業(yè)單位，它在新定位概念、促銷技術(shù)與包裝上的想法，都可以加以轉(zhuǎn)移。既有事業(yè)單位的專門知識(shí)有助于新行業(yè)的經(jīng)營，反之亦然。?當(dāng)事業(yè)單位之間有類似的客戶和銷售渠道時(shí)，價(jià)值活動(dòng)之間就會(huì)產(chǎn)生正如政府部門之間的關(guān)系。當(dāng)它們有類似的價(jià)值鏈（像管理多層次的服務(wù)性組織）或戰(zhàn)略概念（如低成本）相同時(shí)，技能轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)就大為增加。即使這些事業(yè)單位獨(dú)立運(yùn)行，它們之間的相似性仍容許知識(shí)的共享。?當(dāng)然，有些相似性很常見，它們很可能出現(xiàn)在任何一個(gè)事業(yè)單位的部分層級中。無數(shù)企業(yè)就因?yàn)檫@些相似性，而很快地落入多元化的陷阱之中。這說明了單單有相似性還不夠。?唯有在各事業(yè)單位的相似性滿足下列3項(xiàng)條件時(shí)，技能轉(zhuǎn)移才能帶來競爭優(yōu)勢：?1. 各事業(yè)單位的活動(dòng)類似到足以共享專業(yè)知識(shí)。太過廣泛的相似性（例如營銷密度，或共用核心工藝技術(shù)）并不足以成為多元化的基礎(chǔ)。這類技能轉(zhuǎn)移的結(jié)果，可能對競爭優(yōu)勢的影響不大。?2. 技能轉(zhuǎn)移涉及對競爭優(yōu)勢具有舉足輕重地位的活動(dòng)。在政府關(guān)系、地產(chǎn)投資等周邊活動(dòng)的技能轉(zhuǎn)移，可能會(huì)帶來些許好處，但這并非多元化的?基礎(chǔ)。?3. 對接收轉(zhuǎn)移技能的事業(yè)單位而言，技能轉(zhuǎn)移代表一個(gè)重大的競爭優(yōu)勢來源。所轉(zhuǎn)移的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉL，必須比競爭者能力更高或更具有專有性。?技能轉(zhuǎn)移是一個(gè)主動(dòng)的流程，會(huì)讓接收技能的事業(yè)單位出現(xiàn)戰(zhàn)略或運(yùn)作上的重大變化，而這樣的變化前景應(yīng)該是明確和可以驗(yàn)證的。有太多的企業(yè)陶醉于技能轉(zhuǎn)移的空洞前景與夢幻中，于是幾乎可以確定投資人的利益將會(huì)落空。技能轉(zhuǎn)移不會(huì)意外出現(xiàn)或自然滲透。企業(yè)甚至必須重新調(diào)度重要人事，而管理高層的參與和支持，也是技能轉(zhuǎn)移的要件。許多企業(yè)在技能轉(zhuǎn)移中功敗垂成，因?yàn)樗麄儾]有為參與技能轉(zhuǎn)移的事業(yè)單位提供適當(dāng)?shù)恼T因。?當(dāng)企業(yè)將專有技能進(jìn)行跨單位的傳播擴(kuò)散時(shí)，技能轉(zhuǎn)移便能通過多元化的測驗(yàn)。因?yàn)樗艽_保企業(yè)抵消購并的溢價(jià)損失，或降低克服進(jìn)入門檻的成本。?企業(yè)選擇作為多元領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)，必須通過吸引力測驗(yàn)。即使搭配良好、技能轉(zhuǎn)移機(jī)會(huì)極佳，仍無法克服產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳的問題。不過，技能轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)可能有助于企業(yè)轉(zhuǎn)變新進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，并為它們提供有利的方向。?技能轉(zhuǎn)移可以一次完成，也可能持續(xù)進(jìn)行。企業(yè)買下事業(yè)單位后，若已沒有注入新專長的可能，這個(gè)事業(yè)單位將會(huì)難逃被轉(zhuǎn)賣的命運(yùn)，因?yàn)槠髽I(yè)不再能夠通過它創(chuàng)造出新的股票價(jià)值。不過很少有企業(yè)抓得住這個(gè)要點(diǎn)，多數(shù)企業(yè)遭逢回報(bào)率平平的境遇。隨著企業(yè)朝更多的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展，未來可資技能轉(zhuǎn)移的方向也會(huì)越來越多。企業(yè)管理層若能察覺自己在這方面的角色，并創(chuàng)造適當(dāng)?shù)慕M織機(jī)制以協(xié)助跨單位的互換，共享專長的機(jī)會(huì)就非空中樓閣。?借由收購與內(nèi)部發(fā)展，企業(yè)便能建立技能轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略。有時(shí)候，強(qiáng)有力的技能基礎(chǔ)會(huì)創(chuàng)造出企業(yè)自內(nèi)部進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，而不必一味地考慮購并。然而，成功的多元化業(yè)者在使用技能轉(zhuǎn)移概念時(shí)，通常會(huì)在目標(biāo)產(chǎn)業(yè)中買下一家公司作為橋頭堡，并對其內(nèi)部的專業(yè)知識(shí)予以鞏固。此種做法可以減少一些自內(nèi)部進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)，并加速整個(gè)過程的進(jìn)行。3M和百事可樂就是兩個(gè)運(yùn)用技能轉(zhuǎn)移概念，而進(jìn)行多元化的例子。?共享活動(dòng)?第四個(gè)公司戰(zhàn)略是，共享事業(yè)單位的價(jià)值鏈活動(dòng)。例如寶潔公司的紙巾與紙尿布，便使用共同的分銷系統(tǒng)與業(yè)務(wù)人力。批發(fā)龍頭麥克森公司，則通過超大賣場，來處理藥品和酒類等不同產(chǎn)品線的商品。?共享活動(dòng)的能力是公司戰(zhàn)略的有力基礎(chǔ)，因?yàn)楣蚕砜赏ㄟ^降低成本與提高差異化，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。不過并非所有的共享都能導(dǎo)致競爭優(yōu)勢，企業(yè)也可能面對強(qiáng)大的組織性抗拒。這些殘酷的事實(shí)導(dǎo)致許多企業(yè)過早地排斥協(xié)同效應(yīng)，并恢復(fù)至簡單而不當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)組合管理。?未來共享機(jī)會(huì)的成本利潤分析，可決定協(xié)同效應(yīng)是否可行。當(dāng)企業(yè)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，并提高了使用效率或縮短了學(xué)習(xí)曲線時(shí)，共享會(huì)降低成本。通用電氣在主要產(chǎn)品上的廣告、銷售和售后服務(wù)活動(dòng)等成本很低，原因是它們橫跨龐大的電氣產(chǎn)品線。共享也能提高差異化的潛力。像一套共用的訂單處理系統(tǒng)，可能讓客戶認(rèn)為是有價(jià)值的新功能與服務(wù)。共享也能降低差異化的成本，例如共享的服務(wù)網(wǎng)站將使更先進(jìn)的遠(yuǎn)程服務(wù)技術(shù)在經(jīng)濟(jì)上具有可行性。通常，共享容許重新設(shè)計(jì)整個(gè)活動(dòng)，并能戲劇化地提高競爭優(yōu)勢。?共享必須包含攸關(guān)競爭優(yōu)勢的活動(dòng)，而非所有活動(dòng)照單全收。以寶潔為例，它所處的尿布與紙巾產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品體積大、運(yùn)送成本高，因此寶潔將其并為同一個(gè)分銷系統(tǒng)。反過來說，只為了有機(jī)會(huì)分?jǐn)偲髽I(yè)總成本而進(jìn)行多元化，這種做法并不恰當(dāng)。?共享活動(dòng)不可避免地會(huì)涉及考慮是否利大于弊。成本的考慮之一是，共享活動(dòng)需要較大規(guī)模的協(xié)調(diào)；更重要的是，在設(shè)計(jì)與執(zhí)行活動(dòng)上必須妥協(xié)，以便它能被共享。例如一名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)兩個(gè)事業(yè)單位的產(chǎn)品銷售，他的經(jīng)營方式，就與這兩個(gè)行業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的方式不同。如果妥協(xié)的問題大到足以侵蝕事業(yè)單位的效率，共享可能就會(huì)降低而非提高競爭優(yōu)勢。?許多企業(yè)只是從表面界定可供共享的項(xiàng)目，也可能在未考慮是否攸關(guān)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的情況下，就合并一些活動(dòng)。一旦這些活動(dòng)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)，協(xié)調(diào)成本就會(huì)侵蝕利益。企業(yè)所犯的錯(cuò)誤也可能是事前沒有界定共享的成本，無法將這類成本降至最低。重新設(shè)計(jì)共享活動(dòng)，通常能減少妥協(xié)成本，如給銷售人員提供電腦設(shè)備，便能大幅提高生產(chǎn)力并向客戶提供更多的信息。未經(jīng)深思熟慮就將各事業(yè)單位貿(mào)然合并，將會(huì)提高共享的成本。?盡管有上述問題，由于技術(shù)、自由化與競爭的重大發(fā)展，共享活動(dòng)形成優(yōu)勢的機(jī)會(huì)卻在增加。許多產(chǎn)業(yè)中電子與信息系統(tǒng)的融合，帶來產(chǎn)業(yè)聯(lián)結(jié)的新機(jī)會(huì)。公司戰(zhàn)略有購并與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)兩種形態(tài)，以發(fā)揮共享活動(dòng)的功能。內(nèi)部發(fā)展通常比較可行，因?yàn)槠髽I(yè)在成立新的事業(yè)單位時(shí)，能提供明確的資源；新公司在整合上的難度，也比購并來得低。企業(yè)應(yīng)用共享活動(dòng)概念，也能使購并成為登陸新產(chǎn)業(yè)的有力手段，并將事業(yè)單位整合。寶潔、杜邦、IBM等公司，都是利用共享活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)多元化的典型例子。它們多元化所涉入的領(lǐng)域，其實(shí)是一個(gè)由緊密關(guān)聯(lián)的事業(yè)單位合成的簇群。萬豪酒店的例子，則顯示出共享活動(dòng)長期下來的成敗（參見本章的插入內(nèi)容“萬豪酒店以親切服務(wù)增加價(jià)值”）。?萬豪酒店以親切服務(wù)增加價(jià)值?萬豪酒店最早在華盛頓特區(qū)經(jīng)營餐館行業(yè)。由于萬豪酒店的顧客經(jīng)常直接外帶餐飲趕赴機(jī)場，這導(dǎo)致萬豪酒店后來從事航空餐飲服務(wù)。由此，萬豪酒店再進(jìn)軍大機(jī)構(gòu)的餐飲服務(wù)管理，并擴(kuò)大其家庭式餐廳的基礎(chǔ)，進(jìn)軍旅館產(chǎn)業(yè)。近年來，它又揮軍進(jìn)入餐廳、小吃店、機(jī)場候機(jī)大廳的商品街，以及高級餐廳。此外，萬豪酒店還從旅館產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向主題公園、大型旅游中介、游艇、平價(jià)汽車旅館與退休安養(yǎng)中心等領(lǐng)域發(fā)展。?萬豪酒店的多元化利用了餐飲業(yè)的成熟技能與親切服務(wù)。萬豪酒店廚房中所準(zhǔn)備的食物，根據(jù)6 000多種標(biāo)準(zhǔn)食譜配制而成；旅館服務(wù)程序也標(biāo)準(zhǔn)化，且詳盡地記錄在精美制作的手冊中。萬豪酒店在各事業(yè)單位之間共享許多重要的活動(dòng)，它有一套餐飲服務(wù)的采購與分銷系統(tǒng)，由9個(gè)地區(qū)采購中心供應(yīng)所有事業(yè)單位的需要。如此一來，在餐飲服務(wù)上，萬豪酒店的利潤比其他旅館企業(yè)高出50%以上。萬豪酒店也整合房地產(chǎn)業(yè)的事業(yè)單位，以便在收購新的營業(yè)點(diǎn)，設(shè)計(jì)、建筑所有營建設(shè)施時(shí)，都能發(fā)揮最大的力量。?萬豪酒店的多元化戰(zhàn)略，是將購并與新設(shè)公司并行。新設(shè)公司或小型購并大多用在新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，這要視機(jī)會(huì)共享的密切程度而定。為擴(kuò)張勢力范圍，萬豪酒店則直接收購其他公司，然后拋售不適合的部分。?除了在這方面大有收獲以外，在萬豪酒店所購并或新設(shè)公司中，也有36%已被轉(zhuǎn)賣。盡管這已經(jīng)是中上水準(zhǔn)的成績，它的錯(cuò)誤仍很明顯。萬豪酒店進(jìn)入高級餐館、主題公園、游艇、大型旅游中介等領(lǐng)域后，多半慘遭“滑鐵盧”。萬豪酒店發(fā)現(xiàn)盡管前3項(xiàng)行業(yè)有明顯的相似性，卻無法進(jìn)行技能轉(zhuǎn)移。標(biāo)準(zhǔn)化菜單并不適用于高級餐廳；經(jīng)營游艇和主題公園更需要趣味性和時(shí)尚性，而非旅館業(yè)與中價(jià)位餐廳一絲不茍的管理方式；大型旅游中介業(yè)務(wù)從一開始就注定落入失敗的命運(yùn)，因?yàn)槿f豪酒店正與自己在旅館業(yè)的重要客戶競爭，而且缺少更強(qiáng)的獨(dú)家技術(shù)以供共享，形成提高價(jià)值的效果。?實(shí)施共享活動(dòng)模式，需要鼓勵(lì)經(jīng)營單位強(qiáng)化組織關(guān)聯(lián)性，但高度自治的經(jīng)營單位通常敵視這樣的合作。企業(yè)必須在組織中放進(jìn)許多我稱之為“水平機(jī)制”（horizontal mechanisms）的功能，諸如強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感，清楚展現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)使命、強(qiáng)調(diào)整合重要性的宣傳，比個(gè)別經(jīng)營單位表現(xiàn)更有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，跨事業(yè)單位的項(xiàng)目小組，以及其他的整合方式。?基于共享活動(dòng)所形成的公司戰(zhàn)略，明顯地可以通過相得益彰測驗(yàn)，因?yàn)槭聵I(yè)單位可以從公司內(nèi)其他部門獲得持續(xù)、有形的優(yōu)勢。它也可借助降低逾越內(nèi)部進(jìn)入門檻的成本，通過市場進(jìn)入成本測驗(yàn)。購并對象缺少共享機(jī)會(huì)時(shí)，價(jià)碼也會(huì)比較低。不過，即使存在最廣泛的共享活動(dòng)機(jī)會(huì)，也不代表企業(yè)可以避開吸引力測驗(yàn)。許多多元化經(jīng)營者會(huì)犯一個(gè)重大的錯(cuò)誤，將多元化吸引力與適合進(jìn)入目標(biāo)產(chǎn)業(yè)畫上等號。只有當(dāng)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)通過嚴(yán)格的測驗(yàn)，證明它的結(jié)構(gòu)具有吸引力，并存在共享活動(dòng)機(jī)會(huì)時(shí)，多元化才能最終取得成功。?選擇公司戰(zhàn)略?多元化經(jīng)營的企業(yè)可以應(yīng)用前述的公司戰(zhàn)略概念，以不同的方式創(chuàng)造股東價(jià)值。如果企業(yè)所采用的概念能使企業(yè)清楚地定義角色與目標(biāo)、具備必要的技能、將事業(yè)單位組織成為適合戰(zhàn)略的多元化方式，以及找出適當(dāng)?shù)馁Y本市場環(huán)境，這4種概念的任何一種都能成功。這也說明，資產(chǎn)組合管理只適用于特定的環(huán)境。?企業(yè)在選擇公司戰(zhàn)略時(shí)，常受到過去經(jīng)驗(yàn)的影響。如果旗下的事業(yè)單位處于缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)，公司就會(huì)將它除名。一旦公司的獨(dú)家技術(shù)或活動(dòng)，只能在相關(guān)多元化領(lǐng)域有限地共享，那么在進(jìn)行多元化時(shí)，勢必要應(yīng)用其他的概念。然而公司戰(zhàn)略絕不是一策定江山的選擇，它是一個(gè)可隨時(shí)間而演化的愿景。企業(yè)應(yīng)該選擇適合長期發(fā)展的概念，然后務(wù)實(shí)地從最初的起點(diǎn)向前邁進(jìn)。?過去10年對戰(zhàn)略邏輯和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的研究都表明，公司如果將公司戰(zhàn)略從資產(chǎn)組合管理調(diào)整為共享活動(dòng)，其多元化戰(zhàn)略將創(chuàng)造越來越大的股東價(jià)值。因?yàn)槠髽I(yè)無須具備優(yōu)異的觀察力或其他爭議性的假設(shè)，共享活動(dòng)和技能轉(zhuǎn)移就可以為創(chuàng)造價(jià)值開拓出一條康莊大道。?各種公司戰(zhàn)略的概念之間并不互斥，第三、第四種概念更有相輔相成的優(yōu)勢。在進(jìn)行技術(shù)移轉(zhuǎn)和共享活動(dòng)之時(shí)，企業(yè)也可同時(shí)應(yīng)用重組戰(zhàn)略。假如事業(yè)單位間可交換技能，以共享活動(dòng)概念出發(fā)的戰(zhàn)略，會(huì)變得更加有力。如萬豪酒店的案例顯示，企業(yè)可以追求兩種戰(zhàn)略概念，并將重組的原則應(yīng)用于其中，當(dāng)它選擇能轉(zhuǎn)移技能或共享活動(dòng)的產(chǎn)業(yè)時(shí)，企業(yè)同時(shí)也應(yīng)調(diào)查讓該產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的可能性。企業(yè)以交互關(guān)系為戰(zhàn)略基礎(chǔ)時(shí)，在創(chuàng)造股東價(jià)值上，就比貿(mào)然投入不熟悉產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，具有更廣泛的基礎(chǔ)。?我的研究支持這種說法，即以技能轉(zhuǎn)移或共享活動(dòng)為基礎(chǔ)的公司戰(zhàn)略比較健全。而企業(yè)多元化經(jīng)營的數(shù)據(jù)則顯示，成功的多元化經(jīng)營者具有一些重要的特質(zhì)—涉足不相關(guān)的購并活動(dòng)的比重很低。這里的不相關(guān)可以定義為，在技能轉(zhuǎn)移和共享重要活動(dòng)上并沒有明確的機(jī)會(huì)（見表5–3）。即使如3M、IBM、天合公司等成功的多元化經(jīng)營者，如果實(shí)施不相關(guān)領(lǐng)域的購并，績效也令人失望。要通過購并成功地涉足多元化領(lǐng)域，彼此之間必須要有關(guān)聯(lián)性。像寶潔與IBM，分別進(jìn)軍多達(dá)18與19個(gè)有交互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，并享受了許多技能轉(zhuǎn)移與共享活動(dòng)的機(jī)會(huì)。?在購并記錄上表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，在新設(shè)公司與聯(lián)合投資上的比重也高于其他公司。在一般的印象中，大多數(shù)企業(yè)會(huì)以購并方式進(jìn)入新行業(yè)。我的研究結(jié)果則質(zhì)疑了這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)。表5–3顯示，雖然聯(lián)合投資的風(fēng)險(xiǎn)與購并一樣高，但是新設(shè)公司則不然。此外，類似3M、寶潔、強(qiáng)生、IBM與聯(lián)合科技的個(gè)案則顯示，成功的企業(yè)通常在新設(shè)公司上有很好的記錄。如果企業(yè)內(nèi)部有能力新設(shè)一個(gè)事業(yè)單位，那么與僅靠收購以及接下來處理整合問題的做法相比，新設(shè)公司將可能會(huì)更為安全，成本也較為低廉。這種以自設(shè)公司進(jìn)入新領(lǐng)域的做法，在日本企業(yè)多元化的歷史上非常常見。?我手邊的數(shù)據(jù)也顯示，當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)欠佳或執(zhí)行失當(dāng)時(shí)，產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性即使再強(qiáng)，公司戰(zhàn)略也難以奏效。施樂的購并活動(dòng)是在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行的，但是這些行業(yè)的結(jié)構(gòu)欠佳，施樂本身的技術(shù)又不足以提供明顯的競爭優(yōu)勢，以抵消執(zhí)行面的問題。?行動(dòng)方案?要將這套公司戰(zhàn)略的原則轉(zhuǎn)換為成功的多元化，企業(yè)首先必須以客觀角度檢查其既有事業(yè)，以及各事業(yè)單位對其所帶來的附加價(jià)值。只有通過這樣的評估，才能加深對公司戰(zhàn)略的正確理解。這種理解也將指引未來的多元化，以及選擇未來涉足新行業(yè)的技術(shù)和活動(dòng)的發(fā)展。下列行動(dòng)方案為執(zhí)行評估提供了一個(gè)具體的方式。企業(yè)可借由下列方式來選擇公司戰(zhàn)略：?1. 確定既有事業(yè)單位之間的交互關(guān)系。企業(yè)可從目前事業(yè)單位的資產(chǎn)組合中，找出所有共享活動(dòng)或技能轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，開始發(fā)展公司戰(zhàn)略。企業(yè)不僅要找出提高既有事業(yè)單位持續(xù)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢的方法，同時(shí)也要開發(fā)更多可能多元化的路徑。資產(chǎn)組合中缺乏有意義的交互關(guān)系，也是一項(xiàng)重要的發(fā)現(xiàn)。這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)意味著必須證明公司重組或基本重組能帶來附加價(jià)值。?2. 選擇能成為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)。成功的多元化，始于認(rèn)清可當(dāng)做公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)。核心事業(yè)是那些具有吸引力、有形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力、與其他事業(yè)單位有重要交互關(guān)系，以及能提供代表多元化技術(shù)和活動(dòng)的?產(chǎn)業(yè)。?企業(yè)必須首先借由提升管理團(tuán)隊(duì)，采用國際化的戰(zhàn)略，或改進(jìn)技術(shù)，以確保其核心事業(yè)的穩(wěn)固基礎(chǔ)。研究顯示，無論是通過購并、聯(lián)合投資，還是通過成立新公司等方式，既有事業(yè)單位在地理上的擴(kuò)張，其轉(zhuǎn)賣率都遠(yuǎn)低于多元化的做法。?對于非核心的事業(yè)，企業(yè)也要保持耐心。把它們轉(zhuǎn)賣掉將有助于靈活配置資源。在某些情況下，處置資產(chǎn)意味著能立即得到流動(dòng)現(xiàn)金，而在另一些情況下企業(yè)應(yīng)當(dāng)整頓這些事業(yè)單位，等待更佳的市場時(shí)機(jī)，或特別有興趣的買主。?3. 創(chuàng)造水平式的組織機(jī)制，促進(jìn)核心事業(yè)間的交互關(guān)系，并形成未來相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的基礎(chǔ)。高級主管要促進(jìn)內(nèi)部的交互關(guān)系，方法包括強(qiáng)調(diào)跨事業(yè)單位的合作、有組織地對事業(yè)單位進(jìn)行分組、修改激勵(lì)機(jī)制，以及逐步建立強(qiáng)烈的企業(yè)歸屬感等。?4. 尋找需要共享活動(dòng)的多元化機(jī)會(huì)。假如公司的戰(zhàn)略能通過3項(xiàng)基本測驗(yàn)的話，那么它的公司戰(zhàn)略將會(huì)極為有利。企業(yè)應(yīng)該將現(xiàn)有事業(yè)單位中最能共享的活動(dòng)，如強(qiáng)大的分銷渠道或世界級的技術(shù)設(shè)備，予以集中應(yīng)用。這些活動(dòng)會(huì)引導(dǎo)出有發(fā)展?jié)摿Φ男滦袠I(yè)。企業(yè)也可以運(yùn)用購并或新設(shè)公司作為橋頭堡，后者可以發(fā)揮內(nèi)部能力和減少整合的問題。?5. 共享活動(dòng)機(jī)會(huì)有限或不再時(shí)，設(shè)法通過技能轉(zhuǎn)移以達(dá)成多元化。企業(yè)可以通過購并追求此一戰(zhàn)略；如果既有事業(yè)單位具有重要技能并且能轉(zhuǎn)移的話，成立新公司亦不失為另一種合適的方式。
?此種多元化方式通常風(fēng)險(xiǎn)較高，因?yàn)樗枰獫M足的條件最嚴(yán)苛。當(dāng)企業(yè)面對這種不確定性時(shí)，必須避免只憑技能轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)來進(jìn)行多元化。反過來說，共享活動(dòng)可以被視為后續(xù)多元化的踏腳石。選擇新產(chǎn)業(yè)時(shí)，應(yīng)以能自然導(dǎo)引至其他產(chǎn)業(yè)為準(zhǔn)。此一目標(biāo)是建立一個(gè)有關(guān)聯(lián)而且能相互強(qiáng)化的事業(yè)單位所形成的產(chǎn)業(yè)簇群。該戰(zhàn)略的邏輯意味著，企業(yè)不應(yīng)該對進(jìn)入新領(lǐng)域的初步行動(dòng)設(shè)定太高的回報(bào)率標(biāo)準(zhǔn)。?6. 管理技能適當(dāng)或目前并無良好機(jī)會(huì)以打造企業(yè)內(nèi)的交互關(guān)系時(shí)，可以追求企業(yè)重組戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一家公司經(jīng)營不善，而且本身具有足夠的管理能力與資源時(shí)，它就可以運(yùn)用企業(yè)重組戰(zhàn)略。資本市場愈發(fā)達(dá)、市場對企業(yè)的影響愈大，就愈需要耐心地尋找特殊的機(jī)會(huì)，而非不論好壞地一味貪多。?7. 發(fā)放股息以使股東能成為資產(chǎn)組合經(jīng)理人。發(fā)放股息，要比實(shí)施基礎(chǔ)不穩(wěn)的多元化進(jìn)而損害股東價(jià)值來得好。有些企業(yè)以稅務(wù)理由來避免發(fā)放股息，但是企業(yè)如果不能展現(xiàn)盈利能力的話，它就缺乏多元化的合理理由。?確立企業(yè)的經(jīng)營范圍?要確保企業(yè)能創(chuàng)造出股東價(jià)值，設(shè)計(jì)、定義企業(yè)的范圍不失為一良策。恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營范圍，有助于統(tǒng)合各事業(yè)單位的努力，并強(qiáng)化彼此間交互關(guān)聯(lián)的方法，以及在選擇進(jìn)入新行業(yè)時(shí)能有指導(dǎo)原則。以“電腦與通訊”為經(jīng)營范圍的NEC，便是一個(gè)很好的例子。NEC處理它在電腦半導(dǎo)體、通訊與消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)時(shí)，就對電腦和通訊產(chǎn)業(yè)的范圍進(jìn)行整合。?確立一個(gè)明確的企業(yè)經(jīng)營范圍，說來容易做起來困難。像哥倫比亞廣播公司希望成為一個(gè)“娛樂事業(yè)集團(tuán)”，因此建構(gòu)了一系列與休閑生活有關(guān)的事業(yè)單位，進(jìn)軍玩具、游艇、樂器、職業(yè)球隊(duì)以及音樂零售業(yè)。這個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營范圍看似不錯(cuò)，認(rèn)真想?yún)s是華而不實(shí)。這些行業(yè)彼此之間并沒有共享活動(dòng)的機(jī)會(huì)，或進(jìn)行技能轉(zhuǎn)移的可能，更不用說它們與廣播電視和唱片等核心事業(yè)的關(guān)系。除了少數(shù)出版相關(guān)行業(yè)因?yàn)榕c哥倫比亞集團(tuán)存有相關(guān)性而得以存活外，其他大多在歷經(jīng)龐大的虧損后被轉(zhuǎn)賣出去。我在研究中發(fā)現(xiàn)，哥倫比亞廣播公司因?yàn)閺V播電視和唱片業(yè)的杰出表現(xiàn)所創(chuàng)造出的股東價(jià)值，卻因拙劣無比的購并而被侵蝕殆盡。?由競爭戰(zhàn)略上升到公司戰(zhàn)略，是一項(xiàng)如同通過百慕大三角洲的任務(wù)。公司戰(zhàn)略的失敗反映出一個(gè)事實(shí)，即大多數(shù)多元化企業(yè)未曾認(rèn)真思考如何增加附加價(jià)值。一個(gè)能真正加強(qiáng)各事業(yè)單位競爭優(yōu)勢的公司戰(zhàn)略，也是對企業(yè)襲擊者的最佳防御戰(zhàn)略。如果企業(yè)能把重心更多地放在多元化測驗(yàn)之上，并對公司戰(zhàn)略的概念加以明確地選擇，往后的企業(yè)多元化記錄將大不相同。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/58079.html
