愛華網(wǎng)???? 人們已經(jīng)從灰色情緒中擺脫出來，曾有過的不順和障礙已經(jīng)消除，今年是真正憑本事練活的時(shí)候了。
——《聯(lián)想報(bào)》 1991年冬天，復(fù)旦大學(xué)的下屬校辦企業(yè)，一個(gè)名叫郭廣昌的年輕人正為前途焦慮不已。 郭廣昌年紀(jì)輕輕就當(dāng)上市場部經(jīng)理，在外人看來算得上年少有為、前途遠(yuǎn)大，他卻不以為然，執(zhí)意要到更廣闊的天地間施展拳腳。郭廣昌有一個(gè)藏在心底的計(jì)劃——通過經(jīng)商發(fā)家致富。但那時(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不樂觀，澆滅了這個(gè)哲學(xué)系高材生的美夢，他開始申請簽證，準(zhǔn)備到美國留學(xué)。 轉(zhuǎn)過年來，一件大事的發(fā)生，改變了郭廣昌的人生軌跡——他沒有去成美國，而是留在上海，用借來的幾萬塊錢與同學(xué)合伙創(chuàng)辦了一家名叫廣信科技的咨詢公司，從此踏入商海。 20年后，郭廣昌已成為一位成功的企業(yè)家和名聲在外的富豪，掌管著資產(chǎn)千億的復(fù)星集團(tuán)。在許多場合，他被貼上這樣一個(gè)標(biāo)簽：“92派企業(yè)家”，表明他是1992年下海創(chuàng)業(yè)者中的一員。 “92派企業(yè)家”下海 1992年初，鄧小平南巡講話卸下關(guān)于“姓氏問題”的歷史包袱，將改革推向經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快車道。 5月，國家體改委出臺《股份公司暫行條例》、《有限責(zé)任公司暫行條例》，在全國引發(fā)一股興辦公司的潮流。在北京，新公司以每月2000家的速度遞增。在深圳，大大小小的公司急遽涌現(xiàn)，一張寫字桌就可以成為一家公司。 秋天召開的十四大更明確提出：“建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制”，甚至開始允許普通人承包或收購小型國企。一時(shí)間，400余份束縛經(jīng)商的政策被廢止，禁令一掃而光。為了鼓勵(lì)經(jīng)商, 就連一向嚴(yán)肅的《人民日報(bào)》都開始放下姿態(tài)，號召人們《要發(fā)財(cái)，忙起來》。由此，官員、干部紛紛脫離體制，到商海中一展身手，普通人下海更是屢見不鮮。 一種普遍流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，改革開放至今，中國先后爆發(fā)了三次下海浪潮，分別發(fā)生在1984年、1987年和1993年。1992年的這些場景，正是即將到來的第三次浪潮的前奏和預(yù)熱。與前兩次不同的是，干部和公務(wù)員構(gòu)成這波創(chuàng)業(yè)大軍的主力。南巡講話引發(fā)的思想解放激發(fā)了這些體制內(nèi)知識分子追求財(cái)富的熱情，一系列政策法規(guī)的出臺直接促成了他們的行動。這就是郭廣昌命運(yùn)發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)代背景。在風(fēng)潮初起的1992年，像他那樣的創(chuàng)業(yè)者俯拾皆是。據(jù)《中華工商時(shí)報(bào)》統(tǒng)計(jì)，這一年至少有10萬黨政干部下海。 朱新禮、郭凡生、陳東升、田源、毛振華……這些人均有大學(xué)教育背景，下海之前任職于政策研究、體制改革部門，對經(jīng)濟(jì)問題或企業(yè)管理有理論認(rèn)識和宏觀洞見，而這一優(yōu)越條件正是他們在市場競爭中脫穎而出的隱性因素。陳東升后來將他們這批人統(tǒng)稱“92派”，這個(gè)副局級干部辭官下海20年后登上《財(cái)富》雜志榜單，被評為“未來15年可能影響中國商業(yè)進(jìn)程的5位人士”之一。 可以肯定的是，早年積累的管理理論和企業(yè)知識為陳東升創(chuàng)辦嘉德、泰康積累了可貴的商業(yè)基礎(chǔ)。實(shí)際上，這一點(diǎn)在其他“92派企業(yè)家”身上同樣適用。相比魯冠球、褚時(shí)健那一代企業(yè)家，他們的高學(xué)歷和滿腹理論具有天然的先進(jìn)性。但這種先進(jìn)性仍有待時(shí)間的開發(fā)，1992年企業(yè)治理的舞臺仍屬于上一代企業(yè)家。 聯(lián)想：對手追到家門口 1992年早春，柳傳志隱約有一股不祥預(yù)感。多年之后，他說：“伸出手感覺一下，山雨欲來風(fēng)滿樓，我感到了1991年那場‘黑色風(fēng)暴’刮進(jìn)來的滋味。” 前一年的危機(jī)并未徹底消失。僅過了一個(gè)春節(jié)，計(jì)算機(jī)行業(yè)的“黑色風(fēng)暴”就把世界頂尖的計(jì)算機(jī)制造商紛紛逼到中國，它們拉開陣勢，要在這個(gè)新興市場分一杯羹，聯(lián)想上下驚呼：狼來了。 年初，中關(guān)村忽然出現(xiàn)了臺灣計(jì)算機(jī)品牌的身影。它們把分公司設(shè)在香港，在大陸尋找代理商。宏基明目張膽地喊道：“到中國大陸來爭一爭”。柳傳志開始并沒當(dāng)回事，直到一年一度的春季訂貨會召開，才意識到問題的嚴(yán)重性。 聯(lián)想代表進(jìn)入會場大廳，馬上發(fā)現(xiàn)情形不妙，臺灣的宏基、華碩，美國的IBM、惠普占據(jù)大半個(gè)會場，家家都在降價(jià)促銷，本土品牌還未開張，便已失去先機(jī)。柳傳志原計(jì)劃將一款王牌產(chǎn)品升級性能、降價(jià)五千，手下在電話中急迫地向他匯報(bào)，“人家的報(bào)價(jià)比我們低2000元”。 柳傳志最終沒有下定決心再降價(jià)，聯(lián)想從訂貨會上慘淡收場，隨后得到的消息更加劇了柳傳志的擔(dān)憂——行業(yè)利潤下降近三成，本土規(guī)模最大的微機(jī)廠商長城電腦公司在銷售額增長的前提下，利潤巨幅下滑53%。美臺廠商挑起的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想的年輕人忍不住喊道：“再不行動，市場要被臺灣人搶光了”。 自孫宏斌事件后，柳傳志在聯(lián)想內(nèi)部著力推行隊(duì)伍建設(shè)。現(xiàn)在，到了檢驗(yàn)這支隊(duì)伍的時(shí)候了。在動員會上，柳傳志道出問題的嚴(yán)峻：“如果這一關(guān)過不去，我們必死無疑”。銷售經(jīng)理群情激昂，人人摩拳擦掌，準(zhǔn)備打一場硬仗，把丟失的陣地奪回來。為了促進(jìn)銷售，他們研究出一套獎(jiǎng)懲方案：銷售員每賣出一臺機(jī)器就有一筆提成，業(yè)績優(yōu)秀者公款旅游、出國進(jìn)修；而對于銷售經(jīng)理，完成“及格指標(biāo)”可得2倍獎(jiǎng)金，“良好指標(biāo)”得4倍，“優(yōu)秀指標(biāo)”得5倍；若完不成任務(wù)，“就要拿風(fēng)險(xiǎn)抵押金來賠”——倒貼2倍的福利基金和獎(jiǎng)勵(lì)基金。 柳傳志一面下令大規(guī)模招聘新員工，一面將優(yōu)秀的年輕人提拔到管理崗位。不到30歲的郭為掌管了聯(lián)想企業(yè)規(guī)劃部，比郭為小一歲的楊元慶成為計(jì)算機(jī)輔助設(shè)備部的總經(jīng)理，楊的前任40歲的陳小明接管微機(jī)部。 微機(jī)只是聯(lián)想業(yè)務(wù)版圖的重要一塊，聯(lián)想打算與美臺品牌一較高下，甚至不惜“把利潤降到最低點(diǎn)”，其他部門的利潤支撐很重要。這給了楊元慶證明自己的機(jī)會。他管理的部門主要業(yè)務(wù)是代理惠普公司的繪圖儀，而聯(lián)想不過是惠普全球分銷網(wǎng)絡(luò)中的一點(diǎn)。正是從惠普的分銷制度中得到啟發(fā)，楊元慶將這一模式引入聯(lián)想，開始建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。他拿著與惠普簽訂的協(xié)議，照葫蘆畫瓢制定了聯(lián)想的分銷協(xié)議，將惠普制圖儀轉(zhuǎn)手交給下層的代理商。 1992年接下來的幾個(gè)月，楊元慶把部門銷售額提高了一倍，1993年又翻番一倍，輕松突破2億大關(guān)。這兩年，微機(jī)部的日子不好過，廣告費(fèi)節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品一再降價(jià)，仍無法打開市場。柳傳志把楊元慶調(diào)到銷售領(lǐng)導(dǎo)小組做副手，等待合適的機(jī)會讓他主導(dǎo)局面。 問題是，聯(lián)想的微機(jī)產(chǎn)銷流程環(huán)節(jié)設(shè)置過多，每個(gè)部門都在各自為戰(zhàn)，出于自身利益的考慮，對降價(jià)策略執(zhí)行不徹底，盤點(diǎn)下來居然總共保留了24%的毛利潤、9%的凈利潤，難怪市場份額急速萎縮。由此可見，阻擋聯(lián)想繼續(xù)發(fā)展的，與其說是行業(yè)危機(jī)、競爭對手，不如說是公司內(nèi)部的管理積弊。現(xiàn)在，這家從兩間平房起家的企業(yè)開始顯現(xiàn)“大公司病”的征兆。 褚時(shí)健反思“玉溪”品牌戰(zhàn)略 企業(yè)規(guī)模由小到大、業(yè)務(wù)由單一到多元、部門由少到多的過程中，企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)也開始發(fā)生轉(zhuǎn)移，事無巨細(xì)的質(zhì)量管理在大規(guī)模普及之后，逐漸讓位于宏觀戰(zhàn)略管理——這還是一個(gè)新鮮的課題。正是從這一年起，戰(zhàn)略管理進(jìn)入本土企業(yè)家的視野。 1992年，柳傳志大量啟用新人的時(shí)候，南方的褚時(shí)健已經(jīng)開始反思過去幾年戰(zhàn)略管理的失誤了。 種種跡象表明，褚時(shí)健并非一個(gè)有勇無謀的國企廠長。一手將玉溪卷煙廠發(fā)展為“國家一級企業(yè)”之后，他并未流連于壟斷利潤之中，反而比大多數(shù)國企領(lǐng)導(dǎo)更早認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性。在“全國優(yōu)秀企業(yè)家”的光環(huán)背后，是他對危機(jī)的警醒，對管理過失的自我反思。 褚時(shí)健認(rèn)為，自己最大的決策失誤在于上“玉溪”牌香煙。在玉溪卷煙廠的品牌規(guī)劃中，“紅梅”最低，帶嘴“紅梅”次之，“阿詩瑪”為第二等，“紅塔山”為最高等、用料最好，“玉溪”甚至比“紅塔山”還要高級。從“紅塔山”原料中抽取1%的精品煙葉，斬頭去尾，選用中間最好的部位加工成“玉溪”。但讓人不解的是，“玉溪”始終賣不出“紅塔山”那樣的高價(jià)——“紅塔山”賣5元時(shí)，它賣4元，“紅塔山”賣8元時(shí)，它賣6元多。 在褚時(shí)健看來，“玉溪”戰(zhàn)略失誤的原因是多方面的，但根本問題在于沒能調(diào)動市場需求。 首先，是商標(biāo)失誤?！坝裣笔菫閯?chuàng)建世界品牌而生的，但這個(gè)名稱卻注定了它難以廣為人知。褚時(shí)健有一個(gè)樸素的觀點(diǎn)，商標(biāo)本身要有知名度，以“中華”“熊貓”為例，它們本身就隱含著“中國第一”的意思，而用“玉溪”作商標(biāo)，僅僅隱含著“玉溪第一”的意思。 第二個(gè)敗筆，是包裝失敗。一流品牌大多擁有讓人記憶深刻的包裝設(shè)計(jì)，“玉溪”的包裝圖案過于復(fù)雜、字跡刻板，無法給消費(fèi)者留下深刻印象，與其產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)重不符。 最后一點(diǎn)，名牌意識過強(qiáng)，刻意追求高端，認(rèn)為名牌越多越好，而包裝手法的薄弱無力將產(chǎn)品充分市場化。玉溪卷煙廠一共有十多個(gè)品牌，品牌過多，不僅分散了生產(chǎn)能力和品牌凝聚力，還容易產(chǎn)生業(yè)務(wù)交叉、潛在競爭，費(fèi)力不討好。用褚時(shí)健的話講就是，“名牌當(dāng)然重要，但作為一家企業(yè)，不應(yīng)當(dāng)也沒有必要?jiǎng)?chuàng)太多名牌，因?yàn)槟菚a(chǎn)生‘分力’，自己打敗自己”。 有感于此，褚時(shí)健產(chǎn)生一個(gè)新想法：仿照“萬寶路”的品牌策略，把所有子品牌都聚合到“紅塔山”身上，根據(jù)用料、成分、包裝的不同，劃分不同檔次的產(chǎn)品。這終究是一項(xiàng)浩蕩的工程，多少年過去，玉溪卷煙廠的招牌換成紅塔集團(tuán)，“紅梅”、“阿詩瑪”、“紅塔山”、“玉溪”四個(gè)牌子沿用至今。不過，“玉溪”已然超過“紅塔山”，進(jìn)入“全國十大名煙”之列——倘若當(dāng)初褚時(shí)健專注于“紅塔山”單一品牌，自然不會有“玉溪”的后來居上。品牌需要時(shí)間的沉淀，1992年的“玉溪”也許只是太年輕了。 黃鴻年“改造國企” 國家開始允許個(gè)人收購國企，而在1992年，收購國企最勇猛的，卻是一個(gè)印尼華僑。 黃鴻年出身于印尼豪門，早在80年代便產(chǎn)生兼并大陸國企的想法，因政治顧慮而不得其行，遂潛伏在香港，伺機(jī)重回大陸。 小平南巡之后，黃鴻年開始行動，以山西省橡膠廠為起點(diǎn)，掀起收購國企的瘋狂行動。 黃鴻年的收購具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：一是在全國各地大量收購?fù)惼髽I(yè)，主要是橡膠廠和啤酒廠；二是集中收購某一地區(qū)所有類型的國企。1992年，他在家鄉(xiāng)泉州一次性收購了全市所有41家國企60%的股權(quán)，不久又跑到大連，一口氣拿下101家輕工企業(yè)，時(shí)稱“大連101計(jì)劃”。 收購聲勢如此浩大、迅猛，以至黃鴻年在大陸迅速成為一號“知名人物”，被地方政府迎為上賓。黃鴻年少年時(shí)在北京一所高干子弟云集的中學(xué)讀書，幾十年過去，不少同學(xué)故交主政一方，而他也善于利用這種關(guān)系，這或許是他能夠在短時(shí)間內(nèi)推進(jìn)大筆收購的重要因素。 另一方面，黃鴻年的出現(xiàn)迎合了地方政府的需要。從年初開始，媒體大聲疾呼，破除“三鐵一大”——鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資和大鍋飯。全國數(shù)千家國企響應(yīng)號召，不留情面地大幅裁員，導(dǎo)致失業(yè)人口急速上升，引發(fā)一系列社會問題?！捌迫F”運(yùn)動最終慘淡收場，國企改革陷入迷途，無計(jì)可施的各級政府急于甩脫“燙手山芋”，對黃鴻年這樣的收購者無不拍手相迎。 黃鴻年的收購方式頗為大膽。他利用中外合資法規(guī)中允許外資分期到款的優(yōu)惠，僅預(yù)付20%左右的資金便控股大陸國企，將它們整體包裝一番，拿到海外資本市場上市，然后又用上市融資收購下一批國企。這樣一來，黃鴻年僅用很少的一筆資金，就“撬動”了源源不斷的滾動式收購。在當(dāng)時(shí)，這種資本運(yùn)作能力讓地方政府、國企廠長大開眼界，似乎一夜之間為國企找到了生路，一些學(xué)者和媒體也對其贊賞有加，稱這是“國有企業(yè)重組的有效模式”。 一個(gè)被忽略的事實(shí)是，黃鴻年并沒有對那些被收購的國企進(jìn)行任何治理，他所做的就是不斷地收購、上市，再收購、上市，意圖無非是通過包裝國企上市大賺一筆，至于這些企業(yè)的生死存亡，他壓根就沒放在心上。 充滿黑色幽默的是，這個(gè)被寄予厚望的“國企拯救者”本質(zhì)上只是一個(gè)資本玩家。被其收購的國企因體制解放而獲得一時(shí)的發(fā)展，但管理的缺失和整合的低效，讓它們很快陷入混亂的泥潭。這時(shí)候，人們才看到黃鴻年的另一面?！翱帐痔装桌恰北取巴稒C(jī)倒把”更甚，向來被主流價(jià)值觀排斥，現(xiàn)在，黃鴻年所做的一切，都成了“既無技術(shù)又無管理經(jīng)驗(yàn)的商業(yè)投機(jī)”。 一派質(zhì)疑聲中，黃鴻年匆匆退走香港。他的收購手法卻點(diǎn)燃了國人對資本運(yùn)作的熱情。待他重回中國大陸時(shí)，中國企業(yè)家早已運(yùn)用自如。 “牟其中神話”的升起 1992年的中國企業(yè)界，比黃鴻年風(fēng)頭更盛的非牟其中莫屬。在媒體的瘋狂助推下，剛剛做成“罐頭換飛機(jī)”生意的這個(gè)四川人，正在大江南北引起一股莫名騷動。 牟其中自稱從飛機(jī)貿(mào)易中賺了8000萬元到1億元。對那個(gè)年代的大多數(shù)人而言，這簡直就是天文數(shù)字，以至于人們陷入盲目崇拜。51歲的牟其中比誰都清楚他現(xiàn)在擁有的號召力，一向好大喜功的他不失時(shí)機(jī)地拋出各種論調(diào)。 “99度加1度”理論便是其一，牟其中打了一個(gè)比喻：“一壺水燒到99度，還沒有沸騰，沒有產(chǎn)生價(jià)值。在這壺已燒到99度的水下加一把柴，水就開了，價(jià)值就產(chǎn)生了。這寶貴的1度是什么呢？它就是市場。” 現(xiàn)在看來，上述論調(diào)無甚出奇，但放在20年前，“市場”、“價(jià)值”這些名詞，還具有幾分高深莫測的色彩。而牟其中從市場中撈到了大錢，他的話無形之中具有了一種傳授成功經(jīng)驗(yàn)的意思，自然灼人眼球。 但接下來，路該怎么走，牟其中無所適從。他一面公開說出資1000萬籌備“世界華人經(jīng)濟(jì)論壇”，一面私下召集手下討論未來戰(zhàn)略。一個(gè)叫顧健的人建議“股份制、國際化”。牟其中聽了拍案叫好，當(dāng)即表示要獎(jiǎng)他1萬元，誰知第二天就拋到腦后，開始豪情萬丈地憧憬進(jìn)入政界，拋出了一系列匪夷所思、規(guī)模驚人的宏大計(jì)劃。 顧健認(rèn)為這不是企業(yè)家所為，當(dāng)面向牟其中請辭，臨別留下幾句肺腑之言：“當(dāng)今高技術(shù)信息時(shí)代，靠倒買倒賣、騙進(jìn)騙出，搞不長久，早晚滅亡?！闭等松鷰p峰的牟其中聽不進(jìn)這樣的“忠告”。不論牟其中風(fēng)頭多盛，至少作為一名管理者，他并不合格。固然與他個(gè)人剛愎自大的性情有關(guān)，也是那個(gè)時(shí)代躁動的環(huán)境所致。1992年是一個(gè)給人希望的年份，追求財(cái)富的愿望如此熱烈，以至于忽略了現(xiàn)實(shí)與理想的距離。 股份制改造的開端 這一年8月，深交所以認(rèn)購抽簽的方式發(fā)行500萬新股。在金錢欲望的支配下，150萬人從全國各地涌來，他們的熱情被“舞弊事件”轉(zhuǎn)化為憤怒，間接催生了證券委員會和證監(jiān)會的成立。 年底，鄧小平南巡途中視察過的珠江冰箱廠開始推行股份制改造，廠長潘寧向員工公開募股20%。這時(shí)候，何享健也開始著手對美的進(jìn)行股改，梁慶德生產(chǎn)出第一臺格蘭仕微波爐。 珠三角三大家電企業(yè)命數(shù)不同，出身卻驚人一致，它們都是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1992年的珠江冰箱廠已是全國產(chǎn)銷第一的冰箱制造商，鄧小平視察時(shí)甚至不相信它只是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)；美的還是一家籍籍無名的電扇生產(chǎn)商，何享健計(jì)劃大幅調(diào)整工資，方案被鎮(zhèn)政府直接否決，因而更堅(jiān)定了股改決心。梁慶德才開始轉(zhuǎn)型生產(chǎn)微波爐，將桂洲羽絨制品廠改組為格蘭仕企業(yè)公司。一年后，美的登陸深交所，珠江冰箱廠推出科龍品牌，格蘭仕微波爐產(chǎn)能突破1萬臺。 引人深思的是，美的與格蘭仕通過股改上市解決了產(chǎn)權(quán)問題，何享健與梁慶德從他們一手創(chuàng)建的企業(yè)中獲得利益保障，而潘寧卻陷入與鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的產(chǎn)權(quán)紛爭，成為不幸的出局者。 這一年，彼得 · 德魯克出版了又一力作《管理未來》。伯納斯·李把萬維網(wǎng)從構(gòu)想變成了現(xiàn)實(shí)。富有傳奇色彩的通用電氣CEO杰克·韋爾奇第一次到訪中國，特地到南京視察設(shè)在那里的合資企業(yè)。路易斯·郭士納接到一個(gè)邀請他接管IBM的電話——IBM陷入50億美元巨額虧損，比爾 · 蓋茨斷言“IBM將在幾年內(nèi)倒閉”，一片陰云之中，IBM中國有限公司在北京成立。與此同時(shí)，中澳合資的天津辛普森家用電器有限公司成為第一家被公開拍賣的破產(chǎn)合資企業(yè)。
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