愛華網(wǎng)???? 團隊建設很重要，不管什么版本的組織行為學，都會花比較大的篇幅介紹團隊問題。在中國現(xiàn)實管理實踐中，雖然很多時候沒有使用團隊這個名稱，大凡做管理工作的人都面臨著圈子、班子、兄弟伙、中心組等團隊建設方面的問題。 多年主講組織行為學、領導藝術、人力資源管理等課程，筆者發(fā)現(xiàn)主流的教材基本上都是在介紹不同的西方管理學流派對團隊的解讀。然而，西方管理理論主張的一些觀點解釋不了中國現(xiàn)實中的公司治理結構、高管團隊建設問題。筆者熟悉的很多上市公司，如果按照西方宣傳的主流公司治理結構來管理企業(yè)，基本上不能上市，上市之后也難維持運轉。因此，筆者在本文中主要利用中國傳統(tǒng)的五行理論來探討團隊建設問題。 五行管理理論與五行管理模式 五行學說其實是一種系統(tǒng)論思想，并不是簡單的木火土金水幾種物質。中國古人認為，人、自然和社會是一個整體，是一個系統(tǒng)?！疤摿壤?，肇基化源，萬物資始，五運終天，布氣真靈，總統(tǒng)坤元，九星懸朗，七曜周旋，曰陰與陽，曰剛與柔，幽顯既位，寒暑弛張，生生化化，品物咸彰”。（《素問·天元紀大論》）在這幅宏偉壯觀精彩的畫景中，中國古人將宇宙、太空、銀河、地球、萬物、生命描述為一個有嚴格系統(tǒng)關系和統(tǒng)一規(guī)律而生化不息的有機整體。宇宙萬物皆“生化之宇”（《素問·六微旨》）；“天地之大紀，人神之通應也”（《素問·至真要》）。認為人與宇宙同源，是自然演變過程中的一個全息照片，人的生命活動與自然規(guī)律相應?！叭艘蕴斓刂畾馍?，四時之法成”（《素問·寶命全形》）；“天有五行御五位，以生寒暑燥濕風，人有五藏化五氣，以生喜怒悲憂恐”（《素問·天元紀》）。說明人是天地氣交、陰陽四時五行相感應的產物，是自然、社會與形神合一的統(tǒng)一體。中國古人的系統(tǒng)觀，集中表現(xiàn)在五行學說中。 關于五行的起源，人們一般認為《尚書·洪范》賦予了五行哲學意義：“五行：一曰水，二曰火，三曰木，四曰金，五曰土。水曰潤下，火曰炎上，木曰曲直，金曰從革，土爰稼穡。潤下作咸，炎上作苦，曲真作酸，從革作辛，稼穡作甘?！焙笫赖奈逍袑W說，人們可以把自然、社會、人事等方面的一切事件納入五行模式中進行分類，木、火、土、金、水變成了一種代表符號、一種模式，遠遠超越了這五種事物的本身意義?！逗榉丁繁闶堑谝淮纬橄?，把具有相同屬性的事物進行概括。 五行之間之間具有相生相克的關系，相生指滋生、助長、幫助、維護之意；相克，指克伐、制約、控制、約束、管轄之意。五行之間相生相克的關系是：木生火，火生土，土生金，金生水，水生木；木克土，土克水，水克火，火克金，金克木。 人們一般比較熟悉五行相生、五行相克，對五行相乘，五行相侮則比較陌生。“乘”指乘虛侵襲之意，即被克的一方比較虛弱，造成克制太過；“侮”指恃強凌弱之意，即被克的一方太強盛，反而“欺侮”主克的一方，進行反克。乘侮會引起不平衡，對于人體來說，則可以產生疾病。例如《素問·六節(jié)藏象論》說：“未至而至，此謂太過，則薄所不勝，而乘所勝也，命曰氣淫，不分邪僻內生工不能禁；至而不至，此謂不及，則所勝妄行，而所生受病，所不勝薄之也，命曰氣迫?！睂τ诠芾韥碚f，就可能是組織的強盛與衰敗。
五行生克制化處于相對平衡狀態(tài)，自然、社會、人的生活就會處于正常狀態(tài)，如果五行之間太過與不及，相生、相克失去相對平衡，則會引起一系列問題。 筆者在主編叢書《中西方管理會通叢書》中提出了五行管理模型，認為在管理工作中，從行為、過程和結果來看，重要的是關系管理、心理管理、績效管理、謀略管理、適應管理。這五項內容，利用五行學說來分析，可以概括為五行管理模型。五行理論把自然、社會和人看成一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。謀略管理屬木，心理管理屬火，關系管理屬土，績效管理屬金，適應管理屬水。關系管理探討如何協(xié)調與多種利益相關者復雜的關系，來達到動態(tài)平衡；心理管理探討管理如何“從心出發(fā)”，調動被管理者的積極性，提高管理的實際效果；績效管理探討如何從整體觀念出發(fā)，系統(tǒng)地實施績效管理；謀略管理探討既要“兵不厭詐”，又要誠信經(jīng)營之道；適應管理主要探討在不確定的時代、復雜環(huán)境里如何有效地開展管理工作。 五家民營上市公司高管團隊成員結構案例 西方管理學理論在講述團隊管理時，一般都會提到九種團隊角色（Team roles）理論。筆者在和眾多的中國企業(yè)高管團隊合作時，還沒有發(fā)現(xiàn)這種理想的模式出現(xiàn)。下面簡要介紹五家上市公司高管團隊成員的構成情況。 案例一：真正的老板既不是董事長也不是總經(jīng)理 公司的真正老板沒有正式的頭銜。大家都知道他是大股東，公司實際控制人，事實上最有實權的人物。董事長是從行業(yè)領先企業(yè)（國有企業(yè)）挖來的，主要負責技術，以及海外公司?？偨?jīng)理是哥哥，主要負責政府公關 。一個副總經(jīng)理管運營，一個副總經(jīng)理管銷售。人力資源總監(jiān)從國企挖來。 公司老板沒有頭銜卻全面負責，重點管市場、人力資源、財務。公司重大事務，高管都會私下向老板請示。公司開會，形式上董事長主持 。 公司高管團隊成員穩(wěn)定。 案例二：老板經(jīng)常罵高管 老板系董事長兼總經(jīng)理，吃苦耐勞。弟弟名義上是常務副總經(jīng)理，但是沒有實權。弟弟多次當面抱怨自己有能力卻沒有實權，不給自己發(fā)揮能力的平臺。 高管基本上從其他民企和外企挖。老板經(jīng)常罵高管，認為罵人是一種促進下屬成長的方式。高管流動率大。 公司有兩個中層管理人員，雖然沒有高管的頭銜，因為跟隨老板10余年，是老板信任的人，所以在公司實際影響力超過一些名義上的高管。 案例三：老板設置數(shù)量眾多的副總經(jīng)理 老板系董事長兼總經(jīng)理，設置了13個副總經(jīng)理。妻子擔任財務總監(jiān)。 原來的創(chuàng)業(yè)伙伴，公司上市后矛盾不斷，已經(jīng)離開公司，至今關系仍然不融洽。仍然持有公司較大比例的股票，經(jīng)常對公司的經(jīng)營管理提出批評。技術、生產、研發(fā)、人事行政高管，從外企、國企挖來。 公司高管團隊成員穩(wěn)定。 案例四：老板經(jīng)常和有實權的弟弟吵架 老板系董事長兼總經(jīng)理，自己充滿激情，喜歡思考一些大問題。他弟弟和其他高管覺得做企業(yè)的人沒有必要想那么多空泛的事情。 弟弟為常務副總經(jīng)理，有實權，并且有一大批親信。 公司與幾十家公司交叉持股。 有的公司總經(jīng)理基本上沒有實權，實權人物可能是掛顧問頭銜的人。 兄弟倆經(jīng)常吵架，其他高管無所適從。公司高管團隊成員流動性大。 案例五：老板邀請高管成員參加家庭酒宴 老板系董事長兼總經(jīng)理。自己不想擔任總經(jīng)理，但是面試了眾多候選人，多年沒有尋找到合適的人選。原總經(jīng)理系創(chuàng)業(yè)伙伴，已經(jīng)離開公司。股份完全轉讓。 弟弟擔任公司副總經(jīng)理，兼任分子公司董事長。 高管團隊中，除了創(chuàng)業(yè)伙伴外，都是從外地企業(yè)中挖來的。 妻子沒有明確職務，但是高管的獎金由她具體發(fā)放。親戚聚會，重大節(jié)日，邀請高管喝酒吃飯。高管流動性小。 五家高管團隊結構的五行模式解讀 作為上市公司，五家公司的老板都希望按照規(guī)范的法人治理結構來管理公司，讓公司規(guī)范化運轉?，F(xiàn)實中，他們有很多困惑。一些管理學者認為，民營企業(yè)的老板的用人權力很大，可以隨時根據(jù)自己的需要來用人。民營企業(yè)老板理論上確實用人權力很大，但實際上缺乏行使這些權力的條件。中國的優(yōu)秀人才主要集中在黨政機關事業(yè)單位和國有企業(yè)，優(yōu)秀人才很少主動投奔民營企業(yè)。民營企業(yè)老板隨時擔心高管流失，一般不會輕易開除高管。五個公司老板都對高管不大滿意，感覺跟不上自己的思路，境界、知識、管理技能跟不上公司的發(fā)展。他們都希望招到滿意的總經(jīng)理，自己可以輕松一些。然而，他們基本都沒有找到滿意的搭檔。用工荒，招聘難，使得老板連一般的操作工人都不敢得罪，不敢輕易批評。 這些企業(yè)家基本上以中國傳統(tǒng)人文思想指導實際的管理工作。他們有意和無意之間利用了五行理論管理高管團隊。 案例一中的老板，讓高管團隊成員相互之間生克制化，他本人雖然沒有任何高管頭銜，但是大家都知道他是比董事長、總經(jīng)理權力大的人物。公司沒有人想到《公司法》理論上對治理結構的描述。高管成員之間有矛盾時，最后總是請沒有頭銜的老板來調停、化解。老板還聘請了公司外有影響力的人物擔任獨立董事，定期請獨立董事發(fā)表一些看法。獨立董事嚴厲批評公司的管理政策時，老板也能表面上誠懇地接受批評。這家看起來治理結構最不規(guī)范的公司，高管團隊成員穩(wěn)定，公司發(fā)展迅速。 案例二中的老板，自己喜歡罵人，管理以克和乘為主。老板招聘選拔高管時，看重是否強硬、是否有狠心。老板多疑，在用人時喜歡相互監(jiān)督、相互牽制。雖然公司高管薪酬比其他公司高，但是高管成員象走馬燈一樣。人力資源部主要工作就是不斷挖人，公司里戲稱人力資源部為挖人部。五行生克失去平衡，高管團隊穩(wěn)定都難，要形成凝聚力更難。 案例三中的老板設置13個副總經(jīng)理，外面人都會感到奇怪，熟悉了公司的發(fā)展歷史、大股東關系不和諧等情況后就容易理解老板的難處了。為了公司穩(wěn)定過渡，暫時保留大量高管可以減少明顯的沖突。太注重相生與和諧，會影響公司的發(fā)展。老板隨著自己地位的穩(wěn)固，便開始聘請咨詢公司設計公司轉型升級方案，改變組織結構，明顯減少高管數(shù)量。為了和平過渡，老板對待高管采取讓位子、保待遇的政策。相克與相生并用，公司高管團隊平安無事。 案例四中經(jīng)常發(fā)生相侮關系。理論上應該是董事長兼總經(jīng)理的哥哥領導副總經(jīng)理，但因為弟弟在拓展市場方面績效顯著，父親也比較寵愛，因此兄弟倆在公司里經(jīng)常吵架，互相不給面子。五行關系中的“侮”指恃強凌弱之意，即被克的一方太強盛，反而“欺侮”主克的一方，進行反克。本案例中，一些子公司的總經(jīng)理是沒有實權的，真正發(fā)揮指揮、控制作用的是掛名顧問的人。新加入公司的高管在短時間內難以弄清楚公司的權力運作模式。公司高管和中低層管理人員，以及一般普通員工，流失率都很大。公司績效差。 案例五中的高管成員普遍感到壓力大，擔心老板對自己不滿意。老板本人希望做甩手掌柜，不想過問經(jīng)營管理方面的具體事務，但是又老是放心不下。遇到重要與不重要的事務，下屬們一般都會主動請示老板拍板。老板對高管成員要求嚴格，同時在股權激勵、福利待遇方面對高管成員大方，也邀請高管參加自己親朋好友的宴請，經(jīng)常請大家喝酒。公司高管團隊比較穩(wěn)定，公司擴張迅速。 我們利用MMPI、16PF和EPPS對案例五中的老板進行過心理測驗。測驗顯示：他具有強烈的支配欲，多疑和緊張性；有強烈的對他人的影響力，他常會用建議、說服、獎懲去約束影響別人，力圖控制別人，讓別人受他的影響，按他的要求去做；他在新環(huán)境中有成長能力的個性因素方面得到高分；他不大喜歡結交新朋友，與周圍人的聯(lián)系也相對較少，并在心理上保持一定的距離。他喜歡高強度的工作；在別人看來，他是固執(zhí)已見的；較少分析自己的言行，很少能設身處地為別人著想；懷疑，剛愎，不容易信任別人；緊張，激動，缺乏耐心，顯得心神不定，過度興奮；時常會感覺疲乏，又無法徹底擺脫以求寧靜；不善于控制自己的表情；喜歡用自己習慣的方法做事。 筆者介紹的這五家上市公司的老板，他們無意之中利用五行管理模式在打理自己的公司，依靠謀略、心計、關系、實干、適應變革打造自己的高管團隊，進行經(jīng)營管理。他們都很辛苦，沒有時間玩高爾夫球之類，其中一個老板花大錢請來了健身教練，但還是沒有時間鍛煉身體，有時候還一邊輸液一邊開會。 運用五行管理模式改進組織績效 筆者與上述五家上市公司的高管、中層管理人員和普通員工都進行過調查，五個老板基本上都是不受歡迎的老板，雖然老板們都是事實上的勞動模范、精力過人的工作狂；他們都有10億以上的身價，他們拼命工作已經(jīng)不是為了金錢。他們都希望把自己的主營業(yè)務做到世界領先，他們把產品賣到國外去了，在國外建立了自己的工廠，雇傭了外國員工，有的公司甚至收購了國外公司。 中國的管理不能照搬西方管理模式，在中國的企業(yè)家們艱難探索的同時，中國一些學者也在艱難地探索，提出了一些管理思想和管理模式。筆者提出的五行管理模型是在學習、借鑒、總結、提煉前人成果基礎上提出的，認為在中國的管理工作中，從行為、過程和結果來看，重要的是關系管理、心理管理、績效管理、謀略管理、適應管理。五行管理模式既是診斷工具，又是管理變革、管理實務的指南。 我們以案例三為例，簡要介紹如何運用五行管理模式進行高管團隊建設，進行管理診斷、管理變革、管理提升、改進績效。 案例三是一家醫(yī)藥上市公司。我們開展了三年多時間的課題合作。當時的課題標題就是公司轉型升級咨詢。我們首先花大力氣對公司的管理現(xiàn)狀進行調研，發(fā)放了4000份問卷，訪談了30位部門管理人員和260位員工，分析相關內部文件資料和信息270余份套。利用問卷法、訪談法之外，我們還利用了觀察法來了解公司的管理。 我們設計問卷、訪談提綱的內容主要是發(fā)展戰(zhàn)略、預算管理、組織結構、部門職責、崗位職責、流程管理、薪酬滿意度、管理效率、質量意識、企業(yè)文化等五行管理的內容。五行管理的內容，不同的人有不同的理解。在筆者提出的五行管理模式中，組織設計和組織結構屬于關系管理的內容。在中國文化的管理背景下，許多錯綜復雜的關系問題的根源、深層原因是組織結構引起的，也就是“屁股指揮腦袋”聽起來俗氣?，F(xiàn)實中，原來是關系親密的朋友關系，完全可能因為某個人的職務變化而改變原來的密切關系。 從五行思想的角度看，把具體哪一個管理內容歸屬于五行模式中的那個部分并不重要，重要的是要有系統(tǒng)思考、相生相克、普遍聯(lián)系的世界觀和方法論。 該公司在各個方面都存在大量的管理問題，例如組織和人力資源方面的問題有：高管數(shù)量14個，明顯太多。高管數(shù)量眾多，大家的職責權限界定不清，扯皮、推諉是經(jīng)常的現(xiàn)象。高管和中層管理人員的職責權限也沒有明確的說法。職務名稱、崗位名稱混亂。例如有人擔任事業(yè)部總經(jīng)理，實際上只是一個部門經(jīng)理。工作說明書是在崗位上的任職者寫的，基本上沒有使用過。績效指標、指標值、指標權重、考核周期、考核結果的使用等方面都有問題。雖然公司一直在漲工資，但是薪酬滿意度低，員工流失率高，尤其是有一些經(jīng)驗的員工流失嚴重。 針對他們存在的問題，我們以五行模式為指南，西方管理學的一些方法為工具，為他們建立了系統(tǒng)化的管理解決方案，包括高管團隊建設、戰(zhàn)略管理、組織管理、預算管理和人力資源管理、企業(yè)文化等內容。這些管理解決方案都配備了可操作化的表單。管理改進方案既要考慮到企業(yè)本身的需要和西方科學管理的思想，同時又得考慮中國人的人情、面子、思維習慣。提供了管理改進方案后，公司利用培訓、廣播、廠報等多種方式與員工溝通。目前，這家公司的高管人數(shù)減少了，高管之間的互動增強了，組織結構還在調整，員工流失率明顯減少，還從美國、英國、瑞士引進了高級管理人才和技術人才，公司產品也進入了美國市場，公司的銷售收入、主營業(yè)務利潤都在穩(wěn)步增長。 作為從事管理學的教學與研究的人員，我們應該為中國的企業(yè)家提供智慧支持，讓他們少走彎路，少碰壁。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/56828.html
