愛華網(wǎng)?? 純粹的管理學(xué)家，精研創(chuàng)業(yè)機制，與張玉利的一切交流由此出發(fā)。 南開大學(xué)1980年率先恢復(fù)管理教育，并以管理學(xué)科命名成立管理學(xué)系。1983年，張玉利在此開始了他的管理學(xué)歷程。時代變幻，改革過河，經(jīng)濟崛起。近30年的時間中，張玉利研究的管理學(xué)主題在進(jìn)化；從學(xué)生到研究者，到南開商學(xué)院院長，他的身份也在不斷變化。 2011年，他牽頭承擔(dān)起天津市濱海新區(qū)《科技型中小企業(yè)孵化器建設(shè)與管理對策研究》，這直接關(guān)系著濱海新區(qū)科技企業(yè)孵化器“十二五”發(fā)展規(guī)劃的制定。 “濱海新區(qū)是繼深圳經(jīng)濟特區(qū)、上海浦東新區(qū)之后，又一帶動區(qū)域發(fā)展的經(jīng)濟增長極。它不只是天津的，甚至不止是中國的，而是世界的。”張玉利這樣評價濱海新區(qū)的意義，“要承擔(dān)起這個任務(wù)，我們就應(yīng)該想法把大家的力量調(diào)動起來?！?p> 中小企業(yè)：告別項目化生存 談起中小企業(yè)，張玉利首先想到的是濱海新區(qū)新出臺的“一企一策”政策。 “濱海科委給每個企業(yè)三十萬元，但是錢不直接給企業(yè)。而是政府出錢，請專業(yè)的咨詢公司給企業(yè)做發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)一個策劃，這很務(wù)實。” 許多人感覺創(chuàng)業(yè)是這些年才有的商業(yè)熱詞。而張玉利在上世紀(jì)90年代就開始了這方面的研究：系統(tǒng)地探究中小企業(yè)的競爭力，研究創(chuàng)業(yè)背景下的管理模式。 去年出現(xiàn)了較大規(guī)模的中小企業(yè)倒閉浪潮。很多人認(rèn)為這是因為各種成本的大幅增加，導(dǎo)致中小企業(yè)生存環(huán)境惡化。但是張玉利則認(rèn)為，中小企業(yè)的生存環(huán)境就一直不是很好，外因不是倒閉的關(guān)鍵因素。 當(dāng)前的許多中小企業(yè)雖然規(guī)模上在成長，但常常是盈利模式上難以“斷奶”， 憑著單一項目，靠某些人脈關(guān)系來維系生存，靠著創(chuàng)業(yè)者個人的競爭力來運轉(zhuǎn)。但是張玉利認(rèn)為，依賴個人競爭力、依賴傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素獲得的優(yōu)勢，成長空間已然有限。這些停留在項目制形態(tài)的中小企業(yè)，急需向有比較清晰的商業(yè)模式的企業(yè)轉(zhuǎn)型。 “許多中小企業(yè)常常意識不到自己需要外界的管理服務(wù)和咨詢，而意識到的關(guān)心兩件事：花多少錢和到底有沒有用?！睆堄窭行┨嫫髽I(yè)著急。在成長的瓶頸期，中小企業(yè)常常處于一種順風(fēng)順?biāo)⒈壬喜蛔惚认掠杏嗟倪\轉(zhuǎn)狀態(tài)。但逐漸會發(fā)現(xiàn)成本在增加，利潤在下降，就像溫水煮青蛙。如果有大的危機到來，自然可能會倒閉。 那么中小企業(yè)該如何思考自己的戰(zhàn)略，如何突破成長的天花板？ 首先，解決傳統(tǒng)的生存要素問題，主要是資本與人力兩個方面。需要注意，人力資源的短缺與否，需要在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下考慮。成長一定要靠人。很多小企業(yè)就是靠創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者擅長什么就做什么。小企業(yè)的競爭力就是創(chuàng)業(yè)者自身競爭力，所以就需要拓展人才以增加競爭力。企業(yè)如果沒有發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略，就不知道自己需要什么樣的人才。就會誰和我熟就找誰，形成“同質(zhì)化”很強的團(tuán)隊。 其次，成長型的企業(yè)需要管理模式的創(chuàng)新，不能用管理大公司的制度去管理小公司。小企業(yè)常常習(xí)慣用大企業(yè)的專業(yè)化管理模式來進(jìn)行管理，因為它認(rèn)定自己要成為大企業(yè)，但在這個階段它面臨的是成長問題，需要活力，而“維持秩序”、“制度化生產(chǎn)”等內(nèi)容常常強調(diào)秩序，制約創(chuàng)新與企業(yè)活力。小企業(yè)也肯定需要管理，但它需要成本低、不影響活力的管理模式。如果它找不到，就只好靠關(guān)系來替代，依靠信任來替代控制系統(tǒng)，這也許是家族企業(yè)普遍存在的原因之一。 再者，創(chuàng)造性地整合資源。國人整合資源的常用模式是喝酒攀交情，這些都太膚淺，“建立在商業(yè)關(guān)系上的友誼，要比建立在友誼關(guān)系上的商業(yè)牢固得多”，張玉利這樣說。創(chuàng)業(yè)者可以借助商業(yè)模式創(chuàng)新、合作的利益機制，突破資源約束的限制。大公司的習(xí)慣做法是用資源換資源，創(chuàng)業(yè)者更關(guān)注利用資源杠桿，創(chuàng)造性地整合資源，借力經(jīng)營。這其中包括利用外部服務(wù)資源的問題，現(xiàn)有中小企業(yè)應(yīng)該意識到自己的視野不足，利用外部的商業(yè)服務(wù)資源。 第三，要依靠創(chuàng)新而非生產(chǎn)要素創(chuàng)造價值，實現(xiàn)從要素租金向創(chuàng)新租金的轉(zhuǎn)變。即使在今天，不少大公司基本上還屬于資源型經(jīng)濟，耗費大量自然資源、能源，造成嚴(yán)重的環(huán)境污染，經(jīng)濟增長主要靠物質(zhì)投入和規(guī)模的不斷擴大。創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟的增長主要依靠技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)高技術(shù)的附加值、依靠新的創(chuàng)意以及智慧，形成新的創(chuàng)意經(jīng)濟、知識經(jīng)濟的迅速增長，實現(xiàn)低能耗、無污染、高技術(shù)、高附加值的經(jīng)濟增長方式。 成熟企業(yè)：重啟創(chuàng)業(yè)機制 對中小企業(yè)而言，清晰的商業(yè)模式是成長的重點，而這些大企業(yè)則在于內(nèi)部的創(chuàng)新機制再造、活力再造。然而，作為大企業(yè)病的解決方案的一種，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制在國內(nèi)的應(yīng)用不夠重視、不夠靈活，許多人對創(chuàng)業(yè)的認(rèn)知停留在企業(yè)早期生存問題的層面。 對此，張玉利重新解構(gòu)了創(chuàng)業(yè)機制的含義：在其精神層面，它代表一種“以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的做事與思考方式”；其實質(zhì)層面，則代表一種“發(fā)掘機會，并組織資源建立新公司或開展新事業(yè)，進(jìn)而提供市場新的價值?！睂Υ蠊緛碚f，創(chuàng)業(yè)機制意味著把握新機會，拓展新市場，開拓新事業(yè)。 與中小企業(yè)一樣，商業(yè)模式成型的大企業(yè)也有成長的問題?！叭狈?chuàng)新的大公司，經(jīng)理人往往缺乏在現(xiàn)有組織與資源配置體系中開拓新事業(yè)的能力，缺乏駕馭組織變革的能力。簡單一句話，就是無法突破常規(guī)?！睆堄窭麑Υ笃髽I(yè)病如此剖析，“企業(yè)的成長也往往會落后于組織中個人的成長，經(jīng)理人缺少的是創(chuàng)業(yè)家那樣銳意進(jìn)取的精神?！?p> “速度、創(chuàng)新、知識、創(chuàng)造力等已經(jīng)替代了秩序和穩(wěn)定性，成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源”。張玉利說，“大企業(yè)需要改變曾經(jīng)側(cè)重于穩(wěn)定、控制和規(guī)避風(fēng)險的管理模式，使日常的管理工作富有創(chuàng)業(yè)精神。企業(yè)要做大、做強，更要做長，前提是做活。就像一句廣告語說的‘60歲的人30歲的心臟’！”
在與創(chuàng)業(yè)初期的艱難作別多年之后，大企業(yè)也需要再度拾起創(chuàng)業(yè)機制。與個人一樣，改變習(xí)慣也是企業(yè)最頭疼的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)力與組織結(jié)構(gòu)的變革是企業(yè)建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的首要問題。 領(lǐng)導(dǎo)力的變革可能是最為糾結(jié)的問題。接近一線的管理實踐，張玉利能夠感受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的壓力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中要有高超的平衡技巧——要為失敗負(fù)責(zé)更要為成功做計劃，對創(chuàng)意充滿激情但需要掌控方向，分享權(quán)力但也要統(tǒng)攬全局，容忍模糊不確定性但也要規(guī)避管理風(fēng)險，承擔(dān)多項目任務(wù)但要保持專注，機會導(dǎo)向但要持懷疑態(tài)度和腳踏實地。 而對于進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人們來說，對既有組織結(jié)構(gòu)、組織文化的突破則是最大難題。不少企業(yè)不敢開展多元化戰(zhàn)略，開展了的也往往難以獲得成功。原因不在多元化戰(zhàn)略本身，而在于用經(jīng)營傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的思路和模式經(jīng)營新事業(yè)。這就需要企業(yè)用創(chuàng)新的思維對舊有的組織和文化進(jìn)行突破，改善已有能力，給創(chuàng)業(yè)機制一片合適的土壤。 大企業(yè)和中小企業(yè)（新企業(yè)）都在積極探索變革和創(chuàng)新，尋找成長動力。雖然問題不一樣，解決方案不一樣，但大家是在活力與穩(wěn)定性之間找到一個平衡點，張玉利這樣總結(jié)。 表面上看，中小企業(yè)在以大公司為標(biāo)桿，招兵買馬擴大組織規(guī)模、實施專業(yè)化管理；大公司在精簡人員、增強靈活性和風(fēng)險承擔(dān)意識、積極參與競爭，似乎在學(xué)習(xí)中小企業(yè)的經(jīng)營模式。在這種表面相融的背后，它們都在探索適應(yīng)信息社會和新的經(jīng)濟形態(tài)（如新經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟等）的管理模式，而創(chuàng)業(yè)機制應(yīng)該會成為它們共同致力的方向。
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