愛華網(wǎng)???? 這個是不爭的事實：你竭力支持員工——為他們確保數(shù)據(jù)中心正常運轉(zhuǎn)、為他們設(shè)立電子郵件賬戶，可他們不再需要你了。如果你無法立馬提供員工需要的服務(wù)，他們就會打電話給Salesforce或亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS），訂購相應(yīng)的云服務(wù)。而且他們甚至不告訴你就會這么做。 基于云的專業(yè)服務(wù)公司Appirio的聯(lián)合創(chuàng)始人納林德.辛格（Narinder Singh）表示，貴企業(yè)的客戶不再只屬于貴企業(yè)。 辛格說：“你要認識到的頭一件事就是，貴企業(yè)的客戶可能以種種方式離你而去。如果人們有iPhone，他們會用它來工作，無論你是不是希望他們這么做。如果IT部門不提供云存儲服務(wù)，員工就會自己注冊申請一個Dropbox賬戶。他們可不會等六周到八周，讓你為他們配置資源。你再也不能把業(yè)務(wù)用戶當(dāng)作受制群體。相反，你一定要成為業(yè)務(wù)部門的顧問，向?qū)Ψ阶C明IT所能帶來的價值。” 如果IT部門希望在自帶設(shè)備辦公（BYOD）和基于云的時代避免受到冷落，就得重新定義自己，扮演服務(wù)提供商的角色。IT人員需要從負責(zé)維護系統(tǒng)的技術(shù)員工變成這樣的專家：提供一系列服務(wù)，并給予合理的建議，明確哪些服務(wù)將有助于推動企業(yè)發(fā)展。 當(dāng)然，從技術(shù)環(huán)境向服務(wù)目錄轉(zhuǎn)變布滿了陷阱。下面是貴企業(yè)的IT部門確保與時俱進要注意的幾個重要準則。 應(yīng)該做的：認真打量一番自己。 不該做的：還沒有準備好，就貿(mào)然動手。 你要問的第一個問題是：貴企業(yè)的IT部門是否成熟到足以成為服務(wù)型部門？據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司Prevoyance Group的總裁帕特里克?格雷（Patrick Gray）聲稱，大型IT部門中準備好進行這種轉(zhuǎn)變的只有30%~40%。如果你負責(zé)的服務(wù)器仍常常崩潰、企業(yè)應(yīng)用程序?qū)覍彝＿\，就別指望在會議桌上有一席之地。 他說：“第一步就是，認真打量一番自己，確保你的IT部門確實如你所認為的那樣成熟。是業(yè)務(wù)決策早已做出、管理人員只需要線纜連一下，才叫來貴企業(yè)的CIO？還是說，IT部門一開始就是決策過程中的重要一員？‘IT部門充當(dāng)服務(wù)提供者’聽起來雖好，卻是一場根本性的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變之大出乎許多CIO和IT部門的預(yù)料，這絕不僅僅意味著允許一些云服務(wù)進入到貴公司?！?p> IT解決方案提供商藍代斯克軟件公司的首席技術(shù)官湯姆?戴維斯（Tom Davis）補充說，客觀地評估自己的IT工具很重要。擁有的單點工具數(shù)量越多、越是仍執(zhí)著于中斷修復(fù)觀念，越?jīng)]有充分準備好邁出下一步。 他說：“提供高水準的服務(wù)、重復(fù)過程實現(xiàn)自動化，這在全是單點產(chǎn)品的環(huán)境中困難得多。你在成為服務(wù)提供者的過程中，這將是一筆最大的開支?！?p> 有什么好消息嗎？戴維斯補充說，把單點工具換成集成系統(tǒng)可以為貴企業(yè)省錢。約瑟夫?李（Joseph Lee）是SWC Technology Partners 這家托管服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施解決方案提供商的IT運營和交付經(jīng)理，他表示，但如果貴企業(yè)沒有準備好邁出下一步，到頭來只會蒙受損失。 他建議：“在采用共享服務(wù)模式之前，你要確保自己的基礎(chǔ)設(shè)施和IT流程足夠成熟，可以適當(dāng)擴展。如果解決方案不夠成熟，卻試圖對它進行擴展，結(jié)果會發(fā)現(xiàn)糟糕的流程一再出現(xiàn)。你所做的無非就是把工作從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門，卻毫無成效。” 應(yīng)該做的：為你的基礎(chǔ)設(shè)施賦予自動化特性。 不該做的：只做換燈泡之類的事情。 除非是家只有一個人的小公司，否則通常不會要求負責(zé)重大決策和預(yù)算的主管還要換燈泡、修抽水馬桶。IT部門不能再充當(dāng)負責(zé)服務(wù)器運行、確保電子郵件遠離垃圾郵件的服務(wù)技術(shù)人員，而是必須開始扮演更重要的角色。 格雷說：“IT部門總要處理一些基本的任務(wù)：設(shè)立電子郵件賬戶、處理技術(shù)支持部門接到的故障單等。不過在基于服務(wù)的IT部門，這些任務(wù)應(yīng)該‘外包’外內(nèi)部或外部能管理自己的有關(guān)方，讓CIO和IT部門無需為這些任務(wù)而操心。如果這些任務(wù)是你關(guān)注的主要方面，IT部門就無法成為具有重要價值的服務(wù)提供者。” 動態(tài)桌面解決方案提供商RES Software的戰(zhàn)略副總裁杰夫.費希爾（Jeff Fisher）表示，不是說非得向云環(huán)境轉(zhuǎn)移，才能把IT部門轉(zhuǎn)變成服務(wù)提供者。但是你需要讓盡可能多的低級服務(wù)可以自動交付。 他說：“別以為把服務(wù)轉(zhuǎn)移到云環(huán)境后，你的角色自然而然會更重要。最好致力于先讓內(nèi)部服務(wù)的交付實現(xiàn)自動化，以便深入了解它們的依賴關(guān)系。說到確定哪些服務(wù)可以轉(zhuǎn)移到云環(huán)境，這將大有幫助。像應(yīng)用程序升級或操作系統(tǒng)遷移這些具有挑戰(zhàn)性的IT項目能夠自動進行，為用戶們提供了一種更良好的體驗，又不需要IT團隊的直接干預(yù)。” IT流程自動化軟件公司UC4 Software的首席營銷官蘭迪.克拉克（Randy Clark）說，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)在高度依賴使用共享基礎(chǔ)設(shè)施的集成應(yīng)用軟件，它們極其復(fù)雜，無法手動管理。 他說：“比如說，為數(shù)百家零售商店更新庫存和價格，或者通過在線經(jīng)紀行確保股票交易順利進行，這需要多個應(yīng)用軟件協(xié)同運行，才能提供相關(guān)的、準確的數(shù)據(jù)。這就需要應(yīng)用軟件和基礎(chǔ)設(shè)施步調(diào)一致，并按照既定的服務(wù)級別來加以管理。IT流程自動化可以把手動工作量最多減少90%，讓寶貴的人力資源可以關(guān)注更富有成效的工作，更有力地推動企業(yè)發(fā)展?！?p> 應(yīng)該做的：解決業(yè)務(wù)問題。 不該做的：試圖扮演IT英雄。 舉止別再像技術(shù)高手，而是開始像企業(yè)高管考慮問題，這句話你已經(jīng)聽了多年，現(xiàn)在它關(guān)乎到專業(yè)人員的生存。西蒙.約翰遜（Simon Johnson）是基礎(chǔ)設(shè)施咨詢服務(wù)提供商GlassHouse Technologies公司的服務(wù)管理主管，他表示，這可能意味著你對技術(shù)的態(tài)度要有個180度大轉(zhuǎn)變。 他說：“把IT部門轉(zhuǎn)變成服務(wù)提供者意味著，要從原來主張的增進效率、提高利用率、降低成本，變?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)尋求的目標，主要是創(chuàng)新和靈活性。你要和業(yè)務(wù)部門的人坐下來，了解對方想要解決什么樣的問題?！?p> 藍代斯克公司的戴維斯表示，習(xí)慣于出面解決問題而得到別人贊揚的技術(shù)員工要抵制住扮演英雄的沖動，不管這種感覺有多好。 他說：“只要出了問題，就挺身而出、挽救局面，這種感覺是很好；但是并不會促進企業(yè)發(fā)展。不再充當(dāng)受人崇拜的技術(shù)人員，轉(zhuǎn)而開始成為業(yè)務(wù)支持者和服務(wù)提供者，這是文化層面的重大轉(zhuǎn)變。只有擯棄這種英雄情結(jié)，才能讓IT部門致力于規(guī)劃工作、處理關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)?！?p> 格雷表示，技術(shù)人員還要學(xué)會如何積極主動，而不是消極被動。如果營銷部門采用了它確實喜歡的云服務(wù)，那么就要找銷售副總裁，提議對方也應(yīng)該試一下該云服務(wù)。 他說：“如果你接到運營主管打來的電話，說‘我們在考慮實施這個戰(zhàn)略，我們想聽聽你對此有何高見’，這才是終極的衡量標準。所以不要一味在提供技術(shù)方面做得更好，而要成為為業(yè)務(wù)部門出謀劃策的那個人?！?p> 應(yīng)該做的：編制服務(wù)目錄。 不該做的：疏忽人員、政策和流程。 約翰遜表示，許多公司遷移到基于云的服務(wù)模式，從技術(shù)的角度來看能讓一切變得順利，卻還是慘遭失敗，究其原因是他們疏忽了人這一要素。 他說：“我們有好多客戶部署私有云時著眼于技術(shù)層面，卻沒有考慮隨之而來的流程變化和組織變化。技術(shù)平臺很可靠，但最終還是失敗了，這歸咎于IT部門沒準備好提供類似消費級服務(wù)的服務(wù)，它們提供的服務(wù)并不是業(yè)務(wù)部門尋求的那種服務(wù)?！?p> GlassHouse公司的首席營銷官杰伊.西頓（Jay Seaton）表示，你為業(yè)務(wù)用戶編制服務(wù)目錄時，要用他們能懂的語言來編制。你還要有辦法準確地分攤所獲取服務(wù)的成本，并且規(guī)定誰可以獲取哪些服務(wù)、使用多久。 他說：“你不希望出現(xiàn)這種情況:沒人能提供服務(wù)，或者誰都在提供服務(wù)，結(jié)果局面失控。而一旦提供了某項服務(wù)，如何停止使用該服務(wù)？它在一段時間后是不是到期停用？還是說可以長期用下去？” SWC公司的李表示，IT部門要當(dāng)心，避免提供的太多選擇讓用戶不知所措，或者避免提供其實沒人想要的工具。 他說：“一項重要的工作是，每年檢查你的服務(wù)目錄，確保提供的核心服務(wù)在使用。但愿你已收集了足夠多的衡量指標，知道哪些服務(wù)在使用、哪些服務(wù)未在使用。如果服務(wù)未在使用，仍要提供這些服務(wù)嗎？許多服務(wù)在用了一定的時間后變得沒有用了。” 應(yīng)該做的：成為數(shù)據(jù)專家。 不該做的：守著服務(wù)器不放。 普渡大學(xué)的CIO格里.麥卡特尼（Gerry McCartney）強調(diào)，抵制改變是許多傳統(tǒng)IT專業(yè)人員的一個特征，但要想有一個漫長的、碩果累累的職業(yè)生涯，就不能抵制改變。這所大學(xué)早在5年多前就把其IT成果變成了服務(wù)目錄。 他說：“有些IT人員稱得上是‘服務(wù)器堅守者’，他們把維護服務(wù)器視作唯一的工作。從職業(yè)發(fā)展的角度來看，這是一種很危險的想法，要不得。將來對只懂IT的IT人員的需求不會很大。你既要懂技術(shù)，又要懂業(yè)務(wù)。本地IT人員帶來的價值取決于他們提供的技術(shù)在多大程度上滿足企業(yè)的需要?！?p> 麥卡特尼表示，隨著瑣碎的IT任務(wù)漸漸消失，想為企業(yè)帶來價值的技術(shù)人員就要慢慢變成數(shù)據(jù)分析人員。他說：“你的價值將取決于從貴企業(yè)已經(jīng)生成或擁有的數(shù)據(jù)當(dāng)中提取有用業(yè)務(wù)知識的能力。這就是這10年的互聯(lián)網(wǎng)。” 麥卡特尼補充說，這個方面的兩個例外是信息安全和合同法。由于企業(yè)內(nèi)外的威脅數(shù)量急劇增加，將來需要比以往更多的安全專業(yè)人員。而如果IT部門要在業(yè)務(wù)用戶和云服務(wù)之間扮演代理者，他們就要非常清楚那些服務(wù)協(xié)議需要什么。 Appirio公司的辛格說，愿意積極接受變化是關(guān)鍵。 他說：“如果你投身于技術(shù)行業(yè)，也就投身于每過幾年會發(fā)生天翻地覆變化的行業(yè)，所以執(zhí)著于某種陳舊的模式是莫大的笑話。技術(shù)人員比其他任何行業(yè)的人更應(yīng)該清楚，變化終將到來，要愿意積極接受這種變化?！?p> 應(yīng)該做的：必要時配備更換工具、再培訓(xùn)員工以及換員工。 不該做的：指望轉(zhuǎn)變一蹴而就。 帕特里克.格雷表示，如果周五晚上還是傳統(tǒng)的IT部門，別指望下周一醒來變成了高效運作的服務(wù)部門。 格雷補充說：“許多公司在這方面不是做得很好。他們說‘好主意，那我們把所有其他這些次要的工作外包出去，變成服務(wù)部門’，但是他們沒考慮到這一點，即需要不同類型的員工。不是說他們把所有人統(tǒng)統(tǒng)開除，然后全部雇用新員工，而是說有必要讓員工們認識到這對他們來說是轉(zhuǎn)變，并通過正式或非正式的培訓(xùn)幫助他們順利完成轉(zhuǎn)變?！?p> 比如說，IT專業(yè)人員要熟悉各種各樣的服務(wù)，而不是深入了解某一種技術(shù)或某一個學(xué)科。 他說：“你需要對基于云的客戶關(guān)系管理（CRM）到VoIP等一系列廣泛的技術(shù)都有所了解的員工。他們又要有足夠深入的了解，才能運用合適的技術(shù)解決相應(yīng)的業(yè)務(wù)問題，然后交由另一方來實施?！?p> 辛格表示，管理人員也要改變衡量IT成功的標準，他所在公司繼續(xù)調(diào)查客戶，評估Appirio是否在滿足客戶的預(yù)期目標。 他說：“你要改變獎勵機制，根據(jù)員工服務(wù)業(yè)務(wù)部門的好壞程度來按功論賞。”
由于BYOD和云服務(wù)在技術(shù)領(lǐng)域逐漸唱主角，IT專業(yè)人員再也不能在每次談話結(jié)束時僅僅說不了事。企業(yè)要從牢牢控制技術(shù)使用和成本被認為是好事的環(huán)境，進入到IT部門的成功由整個公司的成功來衡量的環(huán)境。 辛格說，這不是輕松的轉(zhuǎn)變，卻是不可避免的轉(zhuǎn)變。 他說：“我們要求今天的IT部門另辟蹊徑。我們希望它們削減成本，盡量壓縮維護方面的開支，同時鼓勵上馬快速嘗試/快速叫停（try-fast/fail-fast）的、以業(yè)務(wù)為中心的創(chuàng)新項目，而不是慢慢推出另一種應(yīng)用程序交付模式。如果IT部門有兩種相互沖突的觀念，就很難打理。這是阻礙IT部門發(fā)展的因素之一。但你需要成為企業(yè)的支持者，而不是反對者?！?p>
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