愛華網(wǎng)???? 2011年超市行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)激烈、政府管理力度加大、經(jīng)營(yíng)成本高企，在這樣的環(huán)境中，超市企業(yè)不得不回歸零售企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，加強(qiáng)提升商品利潤(rùn)和精細(xì)管理的能力。 提升自有品牌比例 中國(guó)連鎖超市競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商品銷售利差空間縮小，越來(lái)越多的超市企業(yè)選擇通過(guò)開發(fā)自有品牌提升利潤(rùn)空間。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，自有品牌產(chǎn)品價(jià)格更低；對(duì)超市企業(yè)來(lái)講，自有品牌商品除了吸引顧客，還可以省去品牌使用費(fèi)用和中間供應(yīng)環(huán)節(jié)，保證較高利潤(rùn)。比較而言，通常供應(yīng)商的商品毛利率在5％左右，而自有品牌商品平均毛利為15％左右，可見自有品牌商品毛利率遠(yuǎn)高于供應(yīng)商產(chǎn)品。開發(fā)經(jīng)營(yíng)自有品牌已在國(guó)際市場(chǎng)形成一定規(guī)模，如沃爾瑪在全球每年30％的銷售額、50％以上的利潤(rùn)來(lái)源于其自有品牌。 2011年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，在65家大型超市和超市典型店鋪中有39家銷售自有品牌產(chǎn)品，占門店銷售額4％，比較西歐市場(chǎng)的35％-40％以及美國(guó)市場(chǎng)的20％以上，存在很大提升空間。在華大型外資超市企業(yè)領(lǐng)先開展自有品牌開發(fā)和經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪主要推出“惠宜”（主要覆蓋食品和非食品）、“明庭”（主要覆蓋家居用品）和“簡(jiǎn)適”（主要覆蓋服裝產(chǎn)品）等自有品牌產(chǎn)品；麥德龍預(yù)計(jì)2012年其自有品牌商品銷售份額提升至20％；日本零售集團(tuán)永旺旗下自有品牌TOPVALU（特慧優(yōu)）2012年正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。一些大型本土超市企業(yè)也嘗試?yán)米约糊嫶蟮木W(wǎng)絡(luò)資源和對(duì)終端的主導(dǎo)地位，通過(guò)市場(chǎng)信息和品牌影響力向生產(chǎn)廠家滲透，加強(qiáng)自有品牌的開發(fā)。華潤(rùn)萬(wàn)家、聯(lián)華等都已把開拓自有品牌作為重要戰(zhàn)略，推出了涵蓋生鮮、食品、非食品及百貨類的多類商品。 擴(kuò)大生鮮規(guī)模 生鮮是集聚門店客流和人氣的商品品類，擴(kuò)大生鮮規(guī)模被很多超市作為一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略放在重要地位。同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)生鮮產(chǎn)品綠色、健康、安全、品質(zhì)的追求為超市生鮮品牌化、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提供了基礎(chǔ)。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)年度行業(yè)調(diào)查，生鮮產(chǎn)品是近年來(lái)超市門店銷售增速最高的品類。調(diào)查顯示快速消費(fèi)品百?gòu)?qiáng)企業(yè)生鮮類商品銷售額占總銷售額的比例增長(zhǎng)顯著，由2008年的12.4％上升至2010年的24.4％。 在經(jīng)營(yíng)方式上，通過(guò)農(nóng)超對(duì)接向農(nóng)戶直接采購(gòu)生鮮農(nóng)產(chǎn)品。較高的直采比例可以突破區(qū)域分割流通體制的限制，支持公司異地?cái)U(kuò)張，且直采可以縮減中間流通環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本，獲得較高的毛利率。以經(jīng)營(yíng)生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主的永輝超市，生鮮及加工的銷售占比已達(dá)到50％以上，其直采比例為70％以上；京客隆集團(tuán)2011年年報(bào)顯示集團(tuán)全年新增兩個(gè)駐地采購(gòu)，并將繼續(xù)采購(gòu)基地建設(shè)；物美商業(yè)也在2011年年報(bào)中提及集團(tuán)將擴(kuò)大“農(nóng)超對(duì)接”基地建設(shè)。此外，很多有實(shí)力的超市企業(yè)也開始自建農(nóng)場(chǎng)生產(chǎn)自有品牌蔬菜，把管控范圍擴(kuò)展到農(nóng)田選種環(huán)節(jié)。如TESCO已在廈門開發(fā)了其在國(guó)內(nèi)最大、面積達(dá)到3000畝的自有農(nóng)場(chǎng)。 調(diào)整盈利模式 隨著超市企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，其盈利模式和利潤(rùn)結(jié)構(gòu)更多以通道費(fèi)用為主要利潤(rùn)來(lái)源。通道費(fèi)的存在具有一定的合理性，零售商擁有稀缺的渠道資源，處于買方市場(chǎng)并主導(dǎo)零供關(guān)系；另外，零售商近年各項(xiàng)成本大幅上漲，商品銷售利差微薄，通道費(fèi)使得企業(yè)不至于陷入困境。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，過(guò)多依賴通道費(fèi)將產(chǎn)生負(fù)面作用，使企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)忽視商品經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)判斷和價(jià)格控制的失靈、企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)能力削弱。并且，這種盈利模式使經(jīng)營(yíng)趨于同質(zhì)化，也使零供關(guān)系更緊張、內(nèi)部腐敗滋生，影響企業(yè)的穩(wěn)定收益能力。 要調(diào)整盈利模式，超市企業(yè)需要從“商品組織者”轉(zhuǎn)向“商品經(jīng)營(yíng)者”，在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)創(chuàng)造利潤(rùn)，從消費(fèi)者需求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)或生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新。永輝超市1300余人的生鮮采購(gòu)團(tuán)隊(duì)分布在全國(guó)各地生鮮產(chǎn)品市場(chǎng)，了解價(jià)格、產(chǎn)期、質(zhì)量等信息，及時(shí)購(gòu)進(jìn)低價(jià)質(zhì)優(yōu)、受消費(fèi)者歡迎的生鮮產(chǎn)品，而這種采購(gòu)模式使其在生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)中獲取了比批發(fā)市場(chǎng)多25％左右的利差。 超市企業(yè)除了擴(kuò)大直采比例，還加強(qiáng)自有品牌的開發(fā)。自有品牌開發(fā)并非簡(jiǎn)單的貼牌生產(chǎn)，需要企業(yè)從商品企劃、原材料采購(gòu)、選擇生產(chǎn)廠商、價(jià)格、交貨期、質(zhì)量、物流、銷售、尾貨管理的全過(guò)程進(jìn)行管理，還需要配備具有相關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的員工。 市場(chǎng)條件的變化迫使經(jīng)營(yíng)者需要重新回歸依靠商品經(jīng)營(yíng)盈利的模式，轉(zhuǎn)變的過(guò)程難免會(huì)遭遇陣痛，但是轉(zhuǎn)變是必然的，也是零售業(yè)未來(lái)的出路。 區(qū)域性企業(yè)戰(zhàn)略選擇明顯分化 隨著外資超市和全國(guó)性超市擴(kuò)張步伐加快，區(qū)域性超市企業(yè)所面臨的生存壓力越來(lái)越大。區(qū)域超市企業(yè)為生存尋求突破，不同企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出現(xiàn)明顯分化。一般來(lái)說(shuō)，區(qū)域性超市或選擇自主上市，通過(guò)資本市場(chǎng)獲取進(jìn)一步擴(kuò)張和老店改造的資金，成為區(qū)域龍頭；或選擇出售零售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)獲取資金以發(fā)展集團(tuán)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)或其它業(yè)務(wù)。
雖然在全國(guó)范圍擴(kuò)張的能力較弱，但是區(qū)域性超市企業(yè)往往在當(dāng)?shù)鼐哂袃?yōu)勢(shì)，占據(jù)優(yōu)質(zhì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，并且在當(dāng)?shù)匦纬奢^高消費(fèi)者認(rèn)知度。選擇上市的區(qū)域性經(jīng)營(yíng)超市的企業(yè)主要有湖南步步高、湖南家潤(rùn)多、安徽永輝超市、浙江三江購(gòu)物、山西美特好等，這些企業(yè)均在2011年中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖百?gòu)?qiáng)中占據(jù)席位。已在A股上市的湖南步步高2011年超市門店117家，并計(jì)劃2012-2013年每年新開門店25-30家，繼續(xù)深挖湖南市場(chǎng)，同時(shí)嘗試跨區(qū)域發(fā)展，近期又啟動(dòng)再融資，涉足商業(yè)地產(chǎn)。2012年，成都紅旗超市宣布計(jì)劃上市，未來(lái)三年將在四川省開設(shè)上百家新門店。 除了選擇上市，也有很多區(qū)域性超市選擇被收購(gòu)。江蘇蘇果超市、江西洪克隆零售業(yè)務(wù)先后被華潤(rùn)收購(gòu)；江蘇時(shí)代超市被韓國(guó)樂(lè)天收購(gòu)；河北寶倉(cāng)龍成為家樂(lè)福在華第一家收購(gòu)企業(yè)；上海家得利則被海航商業(yè)收購(gòu)?？梢?，未來(lái)超市業(yè)在二、三線城市的競(jìng)爭(zhēng)將在區(qū)域龍頭和全國(guó)性零售商之間展開，并且更加激烈。 便利店四大發(fā)展趨勢(shì) 隨著居民生活水平的提高，便利店業(yè)態(tài)在中國(guó)進(jìn)入快速發(fā)展階段。2011年國(guó)內(nèi)便利店企業(yè)加快在主要城市的布局并向二三線城市滲透，同時(shí)以7-11、羅森、全家為代表的外資企業(yè)也進(jìn)一步拓展其在中國(guó)的業(yè)務(wù)，不僅計(jì)劃大幅度提升新增門店數(shù)量，還計(jì)劃涉足西部市場(chǎng)。但在快速發(fā)展過(guò)程中，還面臨著一些挑戰(zhàn)。 經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化 隨著便利店企業(yè)加快布局，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問(wèn)題也逐漸凸顯，經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化問(wèn)題首當(dāng)其沖。大部分便利店經(jīng)營(yíng)的商品從品類到品牌和超市均無(wú)大的差異，相對(duì)于大超市而言，便利店規(guī)模較小，運(yùn)營(yíng)及物流成本較高，因此在價(jià)格上必然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另一方面，就業(yè)態(tài)內(nèi)部而言，除了標(biāo)志不同和個(gè)別食品的差異之外，便利店同質(zhì)化現(xiàn)象也很明顯。 同質(zhì)化經(jīng)營(yíng)造成便利店的重復(fù)建設(shè)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不利于整個(gè)業(yè)態(tài)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此，便利店經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵不在于同業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而更應(yīng)該關(guān)注差異化經(jīng)營(yíng)。考慮到便利店企業(yè)特殊的性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境，依據(jù)門店所處的不同地段，具體將目標(biāo)各戶定位于居家顧客、學(xué)生族、白領(lǐng)、司機(jī)等人群，深入挖掘特定類型的顧客需求，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 缺乏物流優(yōu)勢(shì) 便利店的經(jīng)營(yíng)空間較小，缺乏多余的商品存儲(chǔ)設(shè)施；同時(shí)又要求在店面內(nèi)陳列盡可能多的商品品種（一般要求在100平米的店鋪陳列3000種商品），這種小批量、多品類、多頻度的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)物流系統(tǒng)提出了很高的要求。 中國(guó)的便利店企業(yè)由于門店較少或者集中度不高，建立自身獨(dú)立的物流配送體系并不經(jīng)濟(jì)，因此多采取和其他零售業(yè)態(tài)共享物流配送體系或者利用第三方物流來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的配送；即使是擁有獨(dú)立物流體系的企業(yè)，由于資金、技術(shù)和連鎖店布局的限制，物流中心、配送中心和倉(cāng)儲(chǔ)建設(shè)的投入也不足，溫控物流的發(fā)展也存在滯后。同時(shí)，信息技術(shù)在便利店企業(yè)的應(yīng)用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到行業(yè)要求的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏完善的訂貨信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和有效的客戶需求信息反應(yīng)系統(tǒng)，使得便利店的采購(gòu)需求不能得到及時(shí)的更新和滿足，顧客的購(gòu)物需求不能得到匯總和分析。 高效的物流配送系統(tǒng)，有利于企業(yè)降低成本，整合內(nèi)外部資源，提高物流效率，是便利店企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。合理、集中的便利店布局，及時(shí)高效的物流配送體系，滿足客戶需求的變化，及時(shí)更新商品種類，將成為今后便利店企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。 外資加快布局 2011年外資便利店紛紛加快其在中國(guó)的戰(zhàn)略布局。7-11宣布將開放個(gè)人加盟，并計(jì)劃將其在華的門店數(shù)量提升到5000家；無(wú)獨(dú)有偶，日本第二大便利店運(yùn)營(yíng)商羅森株式會(huì)社也計(jì)劃未來(lái)10年內(nèi)，在中國(guó)開設(shè)店鋪的總數(shù)達(dá)到1萬(wàn)家；全家便利也已計(jì)劃把2011年在華900家店擴(kuò)張到2015年的5000家。 在制定門店數(shù)量擴(kuò)張計(jì)劃的同時(shí)，2011年以7-11為首的外資便利店也紛紛開始調(diào)整其區(qū)域布局，瞄準(zhǔn)西部市場(chǎng)。目前7-11在成都已經(jīng)開出了41家門店，預(yù)計(jì)2013年這一數(shù)字將增加到150家左右。此外，全家便利也在謀求進(jìn)入西部市場(chǎng)，計(jì)劃在成都建立新公司，并在計(jì)劃初期開設(shè)30家直營(yíng)店。 外資便利店起步早、發(fā)展模式成熟，他們的進(jìn)入必將對(duì)本土便利店構(gòu)成威脅。國(guó)內(nèi)便利店企業(yè)為應(yīng)對(duì)來(lái)自外資的挑戰(zhàn)，不僅僅要更加關(guān)注服務(wù)的質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)的選擇和創(chuàng)新，還要將更多的精力放在新區(qū)域市場(chǎng)的拓展和經(jīng)營(yíng)模式的變革上。外資布局的加快或?qū)⑼七M(jìn)內(nèi)資便利店企業(yè)的整合，培育更富活力和競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)。 延伸服務(wù) 2011年，便利店企業(yè)在關(guān)注自身主業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中也充分利用其優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和門店數(shù)量，不斷擴(kuò)展延伸服務(wù)。 一方面，便利店企業(yè)將銷售實(shí)體商品和提供服務(wù)性商品相結(jié)合，如提供代繳話費(fèi)、水電費(fèi)、煤氣費(fèi)、城市一卡通等充值繳費(fèi)服務(wù)；提供影印、傳真、快餐、熟食、代售報(bào)刊、送貨上門等便民服務(wù)。這種基于自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的延伸服務(wù)極大的方便了便利店周圍的社區(qū)居民和上班族。業(yè)務(wù)范圍拓展的同時(shí)，提高服務(wù)的質(zhì)量和營(yíng)業(yè)人員的自身素質(zhì)將是便利店未來(lái)努力的方向。 另一方面，便利店和電子商務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式也備受關(guān)注。便利店和電子商務(wù)的結(jié)合，讓便利店成為網(wǎng)購(gòu)的宣傳媒介、付款終端和物流終端，進(jìn)一步吸引中老年人和二三線城市的消費(fèi)者進(jìn)入網(wǎng)購(gòu)大軍。 便利店延伸服務(wù)模式的不斷創(chuàng)新或?qū)⒊蔀楸憷甑男略鲩L(zhǎng)極。 家電零售企業(yè)的三大趨勢(shì) 區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)升級(jí) 2011年，以國(guó)美、蘇寧為代表的全國(guó)性家電零售企業(yè)加大渠道下沉力度。中怡康的最新數(shù)據(jù)顯示，國(guó)美電器和蘇寧電器全年在國(guó)內(nèi)三、四級(jí)城市新建門店達(dá)600家左右。 在一、二線城市門店數(shù)量相對(duì)飽和的背景下，全國(guó)性企業(yè)渠道下沉將成為未來(lái)其利潤(rùn)增長(zhǎng)的著力點(diǎn)。全國(guó)性家電連鎖企業(yè)在向中小城市及縣級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張的過(guò)程中，也應(yīng)該充分考慮自身經(jīng)營(yíng)模式和當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)水平的匹配程度，在適當(dāng)程度上打破對(duì)傳統(tǒng)模式的復(fù)制，力求更親民、更貼心，這或?qū)⑹菙U(kuò)張成敗的關(guān)鍵。 而區(qū)域性家電連鎖企業(yè)也不斷進(jìn)行跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的嘗試。目前，跨省經(jīng)營(yíng)的區(qū)域性家電企業(yè)相對(duì)較少，有代表性的如深圳順電、揚(yáng)州匯銀和五星電器等。相比區(qū)域性企業(yè)而言，跨省經(jīng)營(yíng)的企業(yè)沒(méi)有其優(yōu)越的政策基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)；同時(shí)又要面臨來(lái)自全國(guó)性連鎖企業(yè)低成本和高效物流配送體系的壓力，“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)在看來(lái)或許并不明智。 省內(nèi)跨區(qū)經(jīng)營(yíng)受到大多數(shù)區(qū)域性家電連鎖企業(yè)的青睞。依靠熟悉的當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商資源和政府資源的優(yōu)勢(shì)，區(qū)域家電零售企業(yè)選擇深耕市場(chǎng)，進(jìn)一步拓展省內(nèi)縣級(jí)城市的市場(chǎng)資源，并根據(jù)對(duì)本地市場(chǎng)和消費(fèi)水平的把握，采取差異化、靈活性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這些措施將有助于企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。 家電銷售增幅回落的三大因素 2011年，家電企業(yè)銷售額增幅回落。首先，“家電下鄉(xiāng)”政策進(jìn)入退出期。2013年1月底，第三批地區(qū)將退出，而已退出的地區(qū)農(nóng)村人口占全國(guó)農(nóng)村人口55％，累計(jì)銷售額占家電下鄉(xiāng)銷售總額的63％。雖然隨著農(nóng)村居民收入的增長(zhǎng)和結(jié)婚人口增長(zhǎng)，對(duì)家電的剛性需求仍會(huì)增加，但家電下鄉(xiāng)政策的退出在短期內(nèi)將對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的家電銷售額產(chǎn)生影響。 其次，“以舊換新”政策退出。2011年底，實(shí)行兩年之久的家電“以舊換新”政策退出。在過(guò)去的兩年，“以舊換新”模式銷售的家電占家電銷售總量的份額大幅增加。伴隨著政策的退出，家電銷售企業(yè)迎來(lái)了前所未有的挑戰(zhàn)，如何尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，成為擺在每個(gè)家電銷售企業(yè)面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。 最后，房地產(chǎn)市場(chǎng)受抑。2011年隨著宏觀調(diào)控力度的加大，房地產(chǎn)市場(chǎng)表現(xiàn)萎靡，依靠裝修住房拉動(dòng)的家電消費(fèi)也受到不同程度的影響。 調(diào)查報(bào)告也說(shuō)明家電零售企業(yè)的現(xiàn)狀確實(shí)不容樂(lè)觀。樣本企業(yè)銷售額、營(yíng)業(yè)面積、門店數(shù)量和正式員工數(shù)均有不同程度的增長(zhǎng)，其中營(yíng)業(yè)面積增幅超過(guò)30％，門店數(shù)量增幅也超過(guò)了20％，而相對(duì)于營(yíng)業(yè)面積和門店數(shù)的增長(zhǎng)，銷售額的增幅相對(duì)偏小，為10％。 家電連鎖企業(yè)樣本店平均面積為3768.3平方米，比2010年增長(zhǎng)12.5％，單店平均銷售額為8115.6萬(wàn)元，較上年下降了5.2％。平均單店員工數(shù)39人，比2010年度減少了3人，下降7.2％。 房租連續(xù)兩年成為家電連鎖企業(yè)的第一成本，其次為員工工資。樣本店鋪的平均毛利率為10.2％，較上年略有提高。 網(wǎng)絡(luò)渠道興起的挑戰(zhàn) 以京東商城為代表的電子商務(wù)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)家電零售企業(yè)構(gòu)成威脅。2008年上線以來(lái)，京東商城家電零售業(yè)務(wù)始終保持高速增長(zhǎng)，增速遠(yuǎn)超已趨成熟的家電連鎖賣場(chǎng)，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的家電行業(yè)新營(yíng)銷渠道在成本、效率和用戶體驗(yàn)等方面的諸多優(yōu)勢(shì)逐步得到體現(xiàn)，特別是前者在房租成本和人工成本兩方面都占了巨大優(yōu)勢(shì)。通過(guò)強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)和物流配送體系，京東商城成功將庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高到以月計(jì)算。京東商城還持續(xù)關(guān)注消費(fèi)者的網(wǎng)購(gòu)體驗(yàn)，在去年推出智能手機(jī)客戶端等服務(wù)。另外，淘寶商城、易趣等也涉足家電銷售行業(yè)，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)家電零售企業(yè)帶來(lái)了很大的挑戰(zhàn)。 以蘇寧為代表的全國(guó)性家電企業(yè)也開始拓展自身的網(wǎng)絡(luò)渠道，蘇寧易購(gòu)已成為銷售量?jī)H次于京東商城的B2C網(wǎng)站。憑借強(qiáng)大的供貨保障體系和渠道資源，依托實(shí)體產(chǎn)業(yè)的電商模式在未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Σ蝗菪∮U。 如何抓住網(wǎng)絡(luò)渠道興起的大潮，以自身傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)為依托，拓展新的渠道實(shí)現(xiàn)銷售的增長(zhǎng)，將是家電零售企業(yè)必須關(guān)注的問(wèn)題。 百貨業(yè)格局生變 由于一批新進(jìn)入者的到來(lái)，中國(guó)百貨業(yè)呈現(xiàn)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。受到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物沖擊的3C零售企業(yè)為吸引和保留客源，大舉進(jìn)入百貨業(yè)。百腦匯在廣東汕頭、山東德州設(shè)立復(fù)合式購(gòu)物商場(chǎng)，開拓超市、食品、服裝、生活?yuàn)蕵?lè)等新業(yè)態(tài)。蘇寧旗下的樂(lè)購(gòu)仕生活廣場(chǎng)，繼2011年在南京開出第一家店之后，2012年5月在上海開出首家門店，并計(jì)劃年內(nèi)在上海的店數(shù)增至7—8家。樂(lè)購(gòu)仕是蘇寧實(shí)體店多元化的“試驗(yàn)田”，除了家電，還會(huì)經(jīng)營(yíng)家居、家飾等商品。 受中國(guó)奢侈品消費(fèi)潛力的吸引，一批外資高端百貨進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)。巴黎老佛爺百貨將選址北京，梅西百貨業(yè)也在試探中國(guó)市場(chǎng)對(duì)其商品的反應(yīng)和接受度。 核心商圈的企業(yè)將重新洗牌。隨著首批15年租約到期、商業(yè)地產(chǎn)租金上漲和核心商圈地塊的稀缺，很多一線城市的商業(yè)重心正在從市中心向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，商圈外擴(kuò)現(xiàn)象明顯。今后幾年，一些城市核心商圈的零售商將迎來(lái)“關(guān)閉潮”或者“外遷潮”。核心地區(qū)的低端業(yè)態(tài)退出后，一些承租能力較高的業(yè)態(tài)模式，如高端百貨，將大規(guī)模入駐，完成核心商圈的業(yè)態(tài)升級(jí)。 購(gòu)物中心向四線城市滲透 近幾年來(lái)，購(gòu)物中心在一線城市迅速發(fā)展。購(gòu)物中心基于百貨業(yè)態(tài)，與餐飲、電影院、電玩、KTV等結(jié)合，各種購(gòu)物和娛樂(lè)休閑項(xiàng)目很大程度上增加了顧客的停留時(shí)間和消費(fèi)意愿。據(jù)中購(gòu)聯(lián)統(tǒng)計(jì)，截至2011年底，開業(yè)的購(gòu)物中心總量達(dá)到2812家，累計(jì)商業(yè)建筑面積1.77億平方米。預(yù)計(jì)2012年和2013年，中國(guó)購(gòu)物中心年新增商業(yè)建筑面積將分別超過(guò)3500萬(wàn)平方米和4400萬(wàn)平方米，到2013年底，中國(guó)購(gòu)物中心累計(jì)存量高達(dá)2.5億平方米。 地域分布方面，隨著城市化進(jìn)程加快，購(gòu)物中心也正由一線城市向二線城市普及，并向三線城市和部分發(fā)展較快的四線城市滲透。 眾多優(yōu)秀百貨企業(yè)早在前幾年就涉足購(gòu)物中心，從租戶向業(yè)主轉(zhuǎn)型，意在通過(guò)資產(chǎn)升值，彌補(bǔ)百貨業(yè)利潤(rùn)不足?，F(xiàn)在購(gòu)物中心已成為很多百貨公司重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。百聯(lián)、王府井、銀泰等都擁有大量5萬(wàn)平米以上的大體量門店，這些門店通常都是核心商圈的明星店，擁有充裕的客流和穩(wěn)固的顧客群體。近期，二、三線城市領(lǐng)先百貨企業(yè)也加快購(gòu)物中心發(fā)展步伐，快速搶占地區(qū)優(yōu)質(zhì)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。截至2012年一季度，共有中百倉(cāng)儲(chǔ)216家、中百便民594家、百貨7家、電器專賣46家；近期涉足大型購(gòu)物中心，2012年新建江夏和鐘祥兩個(gè)營(yíng)業(yè)面積超過(guò)5萬(wàn)平米的購(gòu)物中心，建設(shè)期1.5年。 自采自營(yíng)提升利潤(rùn)空間 品牌聯(lián)營(yíng)模式長(zhǎng)期占據(jù)我國(guó)百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，一般聯(lián)營(yíng)銷售比例都占到百貨店總銷售額的80％以上。聯(lián)營(yíng)模式可以規(guī)避存貨風(fēng)險(xiǎn)，但也使百貨商品經(jīng)營(yíng)能力退化。面對(duì)難以突破的利潤(rùn)瓶頸，本土百貨企業(yè)近兩年紛紛提出“自營(yíng)”、“買手”或“差異化”的經(jīng)營(yíng)理念，以改變百貨業(yè)由于長(zhǎng)期以聯(lián)營(yíng)為主導(dǎo)模式造成的同質(zhì)化問(wèn)題。 目前中國(guó)百貨行業(yè)幾大巨頭，百聯(lián)、王府井、銀泰等已經(jīng)開始自營(yíng)探索。百聯(lián)股份在其百貨店鋪里設(shè)有歐洲精品皮具館，自己擔(dān)任總代理、總經(jīng)銷，派買手團(tuán)隊(duì)去海外原產(chǎn)地直接采購(gòu)特色商品，與其它商場(chǎng)形成差異。 誠(chéng)然，自營(yíng)可以獲取更大的商品利潤(rùn)，但也需要承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將無(wú)法避免商品的結(jié)構(gòu)設(shè)置、現(xiàn)金流及庫(kù)存管理、換季管理、促銷等問(wèn)題。
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