愛(ài)華網(wǎng)??????管理創(chuàng)新?lián)碛歇?dú)特?zé)o二的優(yōu)勢(shì)?導(dǎo)讀：與其他類(lèi)型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新徹底改變了組織運(yùn)營(yíng)的方式，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式，而且正因?yàn)槿绱藦?qiáng)烈的變革使得組織能夠更高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。無(wú)論是豐田、惠而浦還是通用電氣，都是通過(guò)營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的金字塔模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的。?本章中，作者提出的核心話(huà)題是：管理創(chuàng)新是如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？哪些管理創(chuàng)新是最關(guān)鍵、最必要的？??為何你和你的同事必須迎接管理變革的挑戰(zhàn)？這是因?yàn)楣芾韯?chuàng)新能產(chǎn)生績(jī)效。與其他類(lèi)型的創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新有著無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。那么，什么是管理創(chuàng)新呢？它與其他類(lèi)型的創(chuàng)新有何不同？?管理創(chuàng)新的定義?根據(jù)我們的研究，管理創(chuàng)新是從根本上改變管理工作的方式，是一種顯著地改變面向顧客的組織形式并最終推進(jìn)組織目標(biāo)的手段。簡(jiǎn)而言之，管理創(chuàng)新將改變管理者做事的方式，并增進(jìn)組織的績(jī)效。?管理者需要做什么？一百多年來(lái)，商業(yè)學(xué)者們大多同意《經(jīng)理的工作》（Work of Mana-gement）一書(shū)中的提法。1917年，早期的管理理論家亨利·法約爾將管理的工作描述為計(jì)劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制，① 這個(gè)描述至今鮮有爭(zhēng)議。我本人對(duì)百年以來(lái)的管理理論作了一個(gè)總結(jié)，認(rèn)為管理工作包括如下內(nèi)容：?? 設(shè)定工作目標(biāo)；?? 激勵(lì)與協(xié)調(diào)員工的努力；?? 協(xié)調(diào)與控制活動(dòng)；?? 開(kāi)發(fā)與支持人才；?? 積累與應(yīng)用知識(shí)；?? 積聚與分配資源；?? 構(gòu)建與融洽關(guān)系；?? 平衡與實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的需求。?這些方面的工作是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，譬如向金星發(fā)射一顆衛(wèi)星、運(yùn)作一所中學(xué)、制作一部轟動(dòng)一時(shí)的好萊塢大片、組織一場(chǎng)教堂蛋糕義賣(mài)，都需要做這些方面的工作。顯著地改進(jìn)這些工作就是在開(kāi)展管理創(chuàng)新。?管理創(chuàng)新還包括調(diào)整能夠增加價(jià)值的組織結(jié)構(gòu)和組織角色。一個(gè)公司是由經(jīng)營(yíng)單位、工作小組、實(shí)踐團(tuán)體以及與供應(yīng)商、合作者、重要用戶(hù)的戰(zhàn)略聯(lián)盟等組成的。例如InnoCentive公司，是從禮來(lái)公司（Eli Lilly）分離出來(lái)的一家企業(yè)，這家企業(yè)創(chuàng)建了技術(shù)專(zhuān)家的全球市場(chǎng)，組建了超過(guò)7萬(wàn)名專(zhuān)家組成的網(wǎng)絡(luò)。需要幫助的公司可以通過(guò)投標(biāo)的方式請(qǐng)這些專(zhuān)家?guī)兔鉀Q科技難題。在創(chuàng)立后的三年里，InnoCentive公司獲得了100萬(wàn)美元的收入，這些外部的專(zhuān)家群體通常能解決某些公司內(nèi)部研發(fā)人員無(wú)法解決的問(wèn)題。InnoCentive公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是解決某些公司的科技創(chuàng)新難題，它建立起的問(wèn)題“求助者”和“解決者”之間的平臺(tái)是一項(xiàng)高水平的管理創(chuàng)新，而且它提供了一種有關(guān)知識(shí)的協(xié)作攻關(guān)、協(xié)調(diào)和應(yīng)用的新途徑——這些都屬于管理活動(dòng)的內(nèi)容。?流程創(chuàng)新聚焦于一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)流程（包括采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、訂單執(zhí)行、用戶(hù)服務(wù)等），而管理創(chuàng)新針對(duì)的是公司的管理流程——決定日常管理工作的方法與程序。典型的管理流程包括：?? 戰(zhàn)略計(jì)劃；?? 資金預(yù)算；?? 項(xiàng)目管理；?? 招聘與升遷；?? 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)；?? 內(nèi)部溝通；?? 知識(shí)管理；?? 定期經(jīng)營(yíng)回顧；?? 員工績(jī)效評(píng)估與薪酬。?上述管理流程確立了日常管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，包括員工考核、預(yù)算分析等，一些成功的做法往往可以轉(zhuǎn)化成管理工具和技術(shù)加以推廣應(yīng)用。對(duì)管理流程的偏重點(diǎn)不同，管理的價(jià)值觀(guān)也會(huì)改變。簡(jiǎn)而言之，管理流程是管理理論應(yīng)用于實(shí)踐的“齒輪”，在一家中型企業(yè)，只有改變管理流程才能改變管理的目的與方式。?管理創(chuàng)新的魔力?在過(guò)去的幾年中，我和兩位在倫敦商學(xué)院的同事一直在研究管理創(chuàng)新的歷史，至今我們已經(jīng)研究了近兩個(gè)世紀(jì)里的一百多項(xiàng)管理創(chuàng)新，我們得出了一個(gè)明顯的結(jié)論——管理方面的重大進(jìn)步往往導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移，給那些領(lǐng)先的企業(yè)帶來(lái)了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。?通用電氣、杜邦、寶潔、豐田、維薩公司等這些20世紀(jì)最成功的企業(yè)取得全球領(lǐng)先水平的原因是什么呢？我們知道它們擁有偉大的產(chǎn)品、強(qiáng)有力的執(zhí)行力和具有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)袖，但是更深地思索一下，不難發(fā)現(xiàn)，是它們勇于進(jìn)行管理創(chuàng)新成就了卓越的業(yè)績(jī)。?? 科研管理。在20世紀(jì)早期，通用電氣應(yīng)用“工業(yè)實(shí)驗(yàn)室”這一創(chuàng)新，完善了愛(ài)迪生的大部分發(fā)明成果。通用電氣成功地應(yīng)用管理原理來(lái)解決科學(xué)研究的混亂狀況，這使得愛(ài)迪生每10天能推出一項(xiàng)小發(fā)明，每6個(gè)月能實(shí)現(xiàn)一項(xiàng)重大的技術(shù)突破。在20世紀(jì)早期，通用電氣成為美國(guó)擁有專(zhuān)利最多的公司。?? 分配資金。杜邦在1903年通過(guò)使用投資回報(bào)率取得了資金預(yù)算技術(shù)的領(lǐng)先地位。幾年后，杜邦還開(kāi)發(fā)了比較不同產(chǎn)品部門(mén)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)方法。這些管理方面的進(jìn)展解決了面對(duì)眾多具有吸引力的項(xiàng)目時(shí)如何進(jìn)行資金分配的問(wèn)題。杜邦的這些新的決策工具使其成為美國(guó)的一家產(chǎn)業(yè)?巨頭。?? 無(wú)形資產(chǎn)管理。寶潔公司包裝品產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位源自20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)時(shí)寶潔開(kāi)始開(kāi)發(fā)品牌管理的方法，而從無(wú)形資產(chǎn)獲利是一個(gè)獨(dú)創(chuàng)性的設(shè)想。寶潔在隨后逐步創(chuàng)建并管理其品牌。到了2007年，寶潔的16項(xiàng)商業(yè)品牌組合價(jià)值高達(dá)10億美元。①?? 汲取每位員工的智慧。豐田是目前世界上贏(yíng)利能力最好的汽車(chē)制造商，它的成功之處在于使其所有員工不停地追求效率和質(zhì)量的能力，在這方面，很少有企業(yè)能與之匹敵。四十多年來(lái)，豐田始終堅(jiān)信“普通”員工具有解決復(fù)雜問(wèn)題的能力，這就在根本上增強(qiáng)了其持續(xù)改善的能力。有人將豐田生產(chǎn)系統(tǒng)稱(chēng)做“使人思考的系統(tǒng)”。2005年豐田收到了日本本土員工超過(guò)54萬(wàn)條改善建議。②?? 建立全球聯(lián)合體。維薩公司由于其成功的組織創(chuàng)新而成為世界第一家“虛擬”企業(yè)。當(dāng)維薩卡銀行20世紀(jì)70年代早期在美國(guó)成立聯(lián)合體時(shí)，它就希望成為一家在全球處處皆見(jiàn)的品牌公司。那時(shí)管理的關(guān)鍵問(wèn)題是，建立一種組織形式能協(xié)同基層組織、標(biāo)準(zhǔn)和品牌建設(shè)，使銀行更好地為顧客服務(wù)。如今，維薩公司的網(wǎng)絡(luò)中擁有超過(guò)2.1萬(wàn)家的金融機(jī)構(gòu)和超過(guò)13億的持卡人。維薩擁有的商業(yè)網(wǎng)每年要處理2萬(wàn)億美元的交易額，這占了全球信用卡交易總額的60%。?這些案例（以及后續(xù)章節(jié)中更新的案例），概要地闡明了管理創(chuàng)新是如何幫助企業(yè)建立起持久優(yōu)勢(shì)的，其他因素?zé)o法起到這樣的作用。?這一發(fā)現(xiàn)也被研究戰(zhàn)爭(zhēng)制勝權(quán)的軍事學(xué)家的結(jié)論所證實(shí)，那就是軍事上也需要管理創(chuàng)新。與商業(yè)相似，大多數(shù)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利是以巨大犧牲為代價(jià)的，而且取得的勝利也是暫時(shí)的。充滿(mǎn)血腥的戰(zhàn)爭(zhēng)史表明，軍事的勝利方盡管在人員和物質(zhì)裝備上不如敵方，但和敵方相比始終占有優(yōu)勢(shì)。與商業(yè)研究者相似，軍事研究者對(duì)如何揭開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本源極感興趣，比如，為什么有些陸軍和海軍長(zhǎng)期占有軍事優(yōu)勢(shì)？?一些外行遇見(jiàn)這些問(wèn)題時(shí)可能將之歸結(jié)為武器方面的優(yōu)勢(shì)，這一方面的主要事例如下：?? 14世紀(jì)可怕的、令人心驚膽戰(zhàn)的紅豆杉木長(zhǎng)弓，使國(guó)王愛(ài)德華三世的弓箭手們橫掃了侵略英格蘭的敵人。?? 15世紀(jì)伊比利亞人發(fā)明的靈敏快速的三桅小噸位輕快帆船，給歐洲人掌握全球控制權(quán)帶來(lái)了極大優(yōu)勢(shì)。?? 19世紀(jì)中葉完善的帶有撞針的后膛裝彈步槍?zhuān)蛊蒸斒坎奖饶切W洲人在槍上更勝一籌。?? 在第一次和第二次海灣戰(zhàn)爭(zhēng)中，激光和衛(wèi)星制導(dǎo)的導(dǎo)彈使聯(lián)合部隊(duì)迅速地摧毀了薩達(dá)姆·侯賽因的軍事設(shè)施。?但是，仔細(xì)閱讀一下軍事史的書(shū)籍，如麥克格雷戈·諾克斯和威廉森·默里所編著的《1300~2050年軍事革命變遷》① 一書(shū)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，大部分在武器方面的優(yōu)勢(shì)只是一時(shí)的。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，制造武器方也會(huì)被打敗，因?yàn)橥ㄟ^(guò)賄賂和收買(mǎi)對(duì)方工匠，間諜們可以得到相應(yīng)的武器草圖，甚至買(mǎi)到武器。戰(zhàn)爭(zhēng)期間激發(fā)人心的領(lǐng)導(dǎo)力，才能真正贏(yíng)得戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的優(yōu)勢(shì)。歷史上成功的軍事調(diào)遣方案和新的隊(duì)陣，通常能被快速模仿。卓越的武器、戰(zhàn)術(shù)型的人才以及其他因素，也許可以解釋一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的原因，但它們不是多次軍事勝利或者說(shuō)一次又一次從戰(zhàn)爭(zhēng)的混亂局面取得勝利的終極?原因。?獲得長(zhǎng)久軍事優(yōu)勢(shì)的根本原因不是先進(jìn)的武器和英明的將軍，而是諾克斯和默里所指出的“永久的領(lǐng)導(dǎo)力”，這是軍事理論與軍事組織進(jìn)步的結(jié)果。① 歷史上那些最能獲勝的陸軍和海軍常常是打破舊俗，在激勵(lì)、人員任用、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)方面推陳出新的部隊(duì)。這就是管理創(chuàng)新。?以下三個(gè)簡(jiǎn)要的例子可以對(duì)此作出說(shuō)明。?英軍從18世紀(jì)中葉開(kāi)始在印度的勝利，一直延續(xù)到200年后撤軍的時(shí)候，這與它的槍炮實(shí)力幾乎無(wú)關(guān)。印度軍隊(duì)的裝備與英國(guó)軍隊(duì)相差無(wú)幾。惠靈頓公爵于1800年在印度指揮的時(shí)候，為當(dāng)?shù)卮笈诘馁|(zhì)量所震驚，以至于將其編入英軍的大炮部隊(duì)。② 事實(shí)上，英國(guó)在南亞的勝利，很大程度上靠的是其編團(tuán)結(jié)構(gòu)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，在約翰·萊恩教授眼里，這屬于一種組織創(chuàng)新：?這種軍團(tuán)組織為英軍和英軍中的印度兵的勝利提供了基礎(chǔ)，它使英軍擊敗了邁索爾地區(qū)的印軍、馬拉塔地區(qū)的士兵聯(lián)盟，甚至頑強(qiáng)的錫克族部隊(duì)。比起那些臨時(shí)部隊(duì)或者非正規(guī)軍來(lái)說(shuō)，軍團(tuán)組織有效地將軍人的個(gè)性和集體榮譽(yù)結(jié)合了起來(lái)。③?即便君王在千里之外，這種軍團(tuán)組織也能夠確保士兵的忠誠(chéng)。作為一種半固定的組織，這種軍團(tuán)組織還能將難以獲取的知識(shí)從一場(chǎng)戰(zhàn)斗傳到下一場(chǎng)戰(zhàn)斗，而早期這些知識(shí)會(huì)隨著停戰(zhàn)導(dǎo)致的隊(duì)伍遣散而丟失。?許多戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)者至今還在研究拿破侖，拿破侖的成功在于其軍事組織信念的創(chuàng)新。早在法國(guó)大革命之前，法國(guó)部隊(duì)為遠(yuǎn)在千里之外的、沉悶且無(wú)所作為的君主而戰(zhàn)。法國(guó)革命后，拿破侖成功地將國(guó)家榮譽(yù)用來(lái)煥發(fā)部隊(duì)的激情。作為一國(guó)公民的士兵，他們是為法蘭西的榮譽(yù)而戰(zhàn)，而封建體制下的部隊(duì)無(wú)法與之抗衡。正如卡爾·馮·克勞塞維茨所描述的，這樣的戰(zhàn)斗力以全體士兵的力量為基礎(chǔ)?、?p>
?普魯士軍隊(duì)在1806年被拿破侖打敗后進(jìn)行了一系列的組織創(chuàng)新，后來(lái)世界上各個(gè)大軍團(tuán)都對(duì)它進(jìn)行了模仿。與幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)的傳統(tǒng)不同，普魯士軍隊(duì)不是根據(jù)貴族等級(jí)來(lái)決定升遷，而是根據(jù)其能力來(lái)決定能否任免。另外一項(xiàng)組織創(chuàng)新是它的參謀體制。普魯士軍隊(duì)中偉大的改革家格哈特·馮·沙恩霍斯認(rèn)為，一支軍隊(duì)過(guò)分依靠一兩個(gè)能干的將軍是十分危險(xiǎn)的，因此必須配備訓(xùn)練有素的干部隊(duì)伍和有天分的年輕官兵，以便向指揮官提出獨(dú)立的意見(jiàn)。② 這就是直線(xiàn)參謀制的起源?，F(xiàn)代企業(yè)也都逐漸采納了這一組織原則。?無(wú)論是研究工業(yè)還是軍事史，我們都看到相同的事實(shí)：管理創(chuàng)新很重要！那么，管理創(chuàng)新是如何創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？哪種管理創(chuàng)新是最關(guān)鍵的、最必要的？?從創(chuàng)新到優(yōu)勢(shì)?管理創(chuàng)新要轉(zhuǎn)化為一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至少需要滿(mǎn)足以下三個(gè)條件中的一個(gè)或更多個(gè)。第一，創(chuàng)新根據(jù)的是新穎的管理原理，對(duì)一些傳統(tǒng)的信條進(jìn)行了挑戰(zhàn)。第二，創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，包括流程和方法。第三，創(chuàng)新不懈，隨著時(shí)間變遷而不斷取得進(jìn)展。接下來(lái)我對(duì)上述三條作進(jìn)一步的解釋。?以汽車(chē)產(chǎn)業(yè)為例，為何美國(guó)本土的汽車(chē)企業(yè)花了數(shù)十年也無(wú)法學(xué)到豐田公司超高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)？數(shù)年前對(duì)此問(wèn)題我曾求教于一家美國(guó)大汽車(chē)企業(yè)的高管。在一家高雅的酒店里，我們用完奢華的晚餐正在品飲咖啡時(shí)，一位高級(jí)財(cái)務(wù)主管說(shuō)他們公司剛完成對(duì)豐田公司的第20年高標(biāo)定位工作的研究。我大聲質(zhì)問(wèn)道，難道在第20年以前還有什么在第19、18、17年……沒(méi)學(xué)到的東西嗎？我的問(wèn)題像空氣中彌漫著的雪茄味一樣辛辣。一陣尷尬的沉悶后，一位高管對(duì)此作出了自己的解釋?zhuān)?p>?20年前我們派出年輕人去豐田公司學(xué)習(xí)，這些年輕人回來(lái)之后盛贊豐田，而我們對(duì)此嗤之以鼻。我們認(rèn)為豐田公司只是偶爾實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”，要想用極少的人生產(chǎn)出缺陷極少的汽車(chē)是不可能的。經(jīng)過(guò)以后5年的觀(guān)察，我們逐漸認(rèn)識(shí)到豐田的優(yōu)勢(shì)是一種“全員文化”，例如“和”文化。豐田公司的每個(gè)員工都注入了日本特有的合作和協(xié)商精神。美國(guó)工人絕不會(huì)采用這種“家庭式”的工作方式。豐田公司到美國(guó)來(lái)設(shè)廠(chǎng)沒(méi)有受美國(guó)文化的影響，并取得了和日本本土一樣優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。在接下來(lái)的又一個(gè)5年里，我們研究了豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，包括他們的工廠(chǎng)自動(dòng)化、與供應(yīng)商的關(guān)系、準(zhǔn)時(shí)系統(tǒng)等。盡管我們不斷進(jìn)行高標(biāo)定位工作，但在我們自己的工廠(chǎng)內(nèi)卻達(dá)不到預(yù)期的效果。在最近的5年里我們真正地發(fā)現(xiàn)，豐田公司的成功在于其與眾不同的管理思想與原則——提升員工的能力、提高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心。①?美國(guó)的汽車(chē)企業(yè)花了近20年才弄明白豐田公司的優(yōu)勢(shì)所在，這真令人大吃一驚。與西方的企業(yè)不同，豐田公司堅(jiān)信，第一線(xiàn)的工人在冷冰冰的制造機(jī)器面前并不是無(wú)足輕重之輩，相反，如果向他們提供足夠的工具和培訓(xùn)，他們能有效地解決問(wèn)題，也會(huì)是創(chuàng)新者、變革家。豐田公司認(rèn)識(shí)到了員工的這些智慧能幫助企業(yè)持續(xù)、快速地改善程序。而美國(guó)的汽車(chē)企業(yè)漠視第一線(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，他們重視的是職能專(zhuān)家對(duì)于質(zhì)量和效率的建議。這種蔑視一線(xiàn)工人智慧的行為連亨利·福特都怨聲連天：“為何我只能用工人的一雙手，他們的頭腦到哪里去了？”?經(jīng)過(guò)40年日積月累的努力，豐田公司終于比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們從員工那里獲得了更多的貢獻(xiàn)，其市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)價(jià)值也蒸蒸日上。如今，美國(guó)的汽車(chē)企業(yè)正想方設(shè)法運(yùn)用員工的智慧，但事實(shí)上它們與以能人統(tǒng)治根基的管理體系相沖突，因而收效不大。?正如這個(gè)例子所示，管理上的教條主義常常在企業(yè)里根深蒂固。因此，當(dāng)一家企業(yè)從事管理創(chuàng)新時(shí)，管理創(chuàng)新度越大，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)時(shí)間會(huì)越長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)L(zhǎng)達(dá)數(shù)十年。?如果我們的管理創(chuàng)新是系統(tǒng)化的，從個(gè)體的創(chuàng)新到多方面管理流程的改革，將是對(duì)手難以模仿的。1999年，惠而浦公司的董事長(zhǎng)戴夫·惠特萬(wàn)希望對(duì)公司進(jìn)行深度的創(chuàng)新，以開(kāi)發(fā)公司的核心能力?；萏厝f(wàn)不希望這項(xiàng)計(jì)劃最后僅僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)方案、建立一個(gè)公司孵化器或者成立一個(gè)新的事業(yè)部。他希望更深層次和更系統(tǒng)的創(chuàng)新，為此，他任命在公司極有聲望的執(zhí)行副總裁、惠而浦公司的創(chuàng)新權(quán)威南?！に鼓蔚聛?lái)開(kāi)展這項(xiàng)工作。他的目的很明確，用5年的時(shí)間重組公司的管理流程。在總部位于芝加哥的咨詢(xún)公司——Strategos公司的幫助下，斯奈德和她的同事們將惠而浦公司的核心管理流程打造成了創(chuàng)新的催化劑，主要包括：?? 將創(chuàng)新作為惠而浦領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃的核心內(nèi)容；?? 為那些真正有創(chuàng)新意義的項(xiàng)目提供豐裕的資金；?? 每一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃都需要保證“對(duì)市場(chǎng)是全新”的；?? 培訓(xùn)出超過(guò)600位創(chuàng)新導(dǎo)師，以便在全公司范圍內(nèi)支持創(chuàng)新；?? 使每位在職員工能參加網(wǎng)上的有關(guān)商業(yè)創(chuàng)新的課程學(xué)習(xí)；?? 在企業(yè)高管的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，創(chuàng)新的好壞對(duì)其薪酬多少有很大影響；?? 在每季的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，拿出足夠的時(shí)間深入地討論每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的創(chuàng)新績(jī)效問(wèn)題；?? 成立創(chuàng)新委員會(huì)來(lái)評(píng)議和跟蹤對(duì)公司最有前景的創(chuàng)意；?? 建立公司的創(chuàng)新門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，使所有員工都能用上創(chuàng)新的工具，了解公司在全球的創(chuàng)新產(chǎn)品線(xiàn)的數(shù)據(jù)，也能讓員工表達(dá)自己的想法；?? 開(kāi)發(fā)一套業(yè)績(jī)指標(biāo)體系來(lái)跟蹤創(chuàng)新在投入、中間過(guò)程和產(chǎn)出方面的狀況。?這些變革不是閉門(mén)造車(chē)隨便想出來(lái)的，它們是對(duì)突破惠而浦創(chuàng)新“旅程”中所遇見(jiàn)瓶頸的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。①?這樣做值得嗎？2005年惠而浦公司143億美元的銷(xiāo)售收入中，創(chuàng)新產(chǎn)品取得了7.6億美元的收入，大大超過(guò)了2001年創(chuàng)新產(chǎn)品收入1 000萬(wàn)美元這一數(shù)值。除此之外，公司還有568個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，其中195個(gè)即將面市。杰夫·費(fèi)蒂格——惠而浦公司目前的董事長(zhǎng)指出，這些創(chuàng)新行動(dòng)每年將使公司獲得多達(dá)30億美元的超額收入。①?惠而浦公司的創(chuàng)新深深扎根于管理系統(tǒng)，因此它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難復(fù)制。同樣，豐田在多項(xiàng)管理層面的優(yōu)勢(shì)也難以模仿。如果對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獨(dú)到的管理實(shí)踐系統(tǒng)只有有限的、片面的觀(guān)察，那是沒(méi)什么用的，正如很難用幾根線(xiàn)織出一塊美麗的波斯地毯。?當(dāng)然，公司也需要堅(jiān)持所建立的管理優(yōu)勢(shì)，這方面通用電氣公司在全球做得最好。雖然大家都在模仿通用電氣，包括它在紐約州的克魯頓威爾管理學(xué)院、360度考評(píng)制度、鼓勵(lì)經(jīng)理們合作的方式、末位淘汰制等，但很少有公司能達(dá)到通用電氣的水平。通用電氣的卓越之處不只是實(shí)現(xiàn)了一項(xiàng)管理的突破，而是長(zhǎng)期地、堅(jiān)持不懈地傾注于管理的改善，由此產(chǎn)生了一系列管理的突破。2006年通用電氣又推出一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃旨在開(kāi)發(fā)管理者提高公司的有機(jī)增長(zhǎng)的能力。任何一家想學(xué)習(xí)通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)都會(huì)發(fā)現(xiàn)，跟上通用電氣的步伐絕非易事。?管理創(chuàng)新的內(nèi)涵?創(chuàng)新來(lái)自多個(gè)層次：營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新，當(dāng)然還有管理創(chuàng)新。每個(gè)層次都能對(duì)企業(yè)的成功作出貢獻(xiàn)，但是如果我們對(duì)這些層次的創(chuàng)新作一下排列，就會(huì)發(fā)現(xiàn)越高層次的創(chuàng)新對(duì)價(jià)值創(chuàng)造以及競(jìng)爭(zhēng)地位的維系就越重要，而管理創(chuàng)新無(wú)疑是最高層次的創(chuàng)新（見(jiàn)圖2–1）。理解這一點(diǎn)對(duì)進(jìn)一步關(guān)注管理創(chuàng)新很有益處，讓我自下而上地逐層作一下解釋。?圖2–1?創(chuàng)新塔 ?處于金字塔底層的是營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新。在一個(gè)超競(jìng)爭(zhēng)的世界里，卓越的營(yíng)運(yùn)能力是十分必要的，但如果缺乏類(lèi)似豐田的管理創(chuàng)新和宜家的商業(yè)模式創(chuàng)新的話(huà)，僅有營(yíng)運(yùn)創(chuàng)新很難產(chǎn)生有決斷力的長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。這里有幾個(gè)原因。首先，營(yíng)運(yùn)方面的效果往往取決于公司信息系統(tǒng)設(shè)施的水平。然而軟件和硬件方面的發(fā)展和傳播是飛快的，這使得基于信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)很難長(zhǎng)久維系，這已是眾所周知的常識(shí)了。① 其次，如今許多公司都將其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外包給第三方，而第三方經(jīng)常在同一產(chǎn)業(yè)里為多個(gè)公司服務(wù)，因此缺乏為某一個(gè)公司建立出色優(yōu)勢(shì)的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)外包和離岸服務(wù)幫助一個(gè)公司保持穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)時(shí)，是無(wú)法為某個(gè)公司帶來(lái)明顯的專(zhuān)屬優(yōu)勢(shì)的。最后，目前越來(lái)越多的有多年經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)專(zhuān)家把成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)推廣到一般的企業(yè)，這些就進(jìn)一步削弱了來(lái)自營(yíng)運(yùn)方面的優(yōu)勢(shì)。?第二層次的創(chuàng)新是產(chǎn)品創(chuàng)新。毫無(wú)疑問(wèn)，一個(gè)受顧客青睞的產(chǎn)品會(huì)給公司帶來(lái)眾多訂單，但是，沒(méi)有強(qiáng)有力的專(zhuān)利保護(hù)，許多產(chǎn)品很快就會(huì)淡出市場(chǎng)。另外，技術(shù)的迅速變革使得產(chǎn)業(yè)新貴能快速超越昨日之星，這使得突破性的產(chǎn)品也很少能給公司帶來(lái)持久的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。例如三星公司很快改進(jìn)了諾基亞的智能手機(jī)設(shè)計(jì)，一些高爾夫制造商的產(chǎn)品也達(dá)到了卡拉威公司的Big Bertha鐵桿的水準(zhǔn)，胡佛公司也憑“旋風(fēng)”牌真空吸塵器平步青云。?接下來(lái)的是戰(zhàn)略創(chuàng)新，例如新開(kāi)創(chuàng)一種大膽的商業(yè)模式，對(duì)此成熟的企業(yè)不得不時(shí)時(shí)提防。歐洲的成本領(lǐng)先企業(yè)——愛(ài)爾蘭航空公司，蘋(píng)果的iTunes音樂(lè)店，Zara款式入時(shí)而價(jià)格適宜的女裝——均是經(jīng)典的例子。一種頗具威脅的商業(yè)模式可以為創(chuàng)立者帶來(lái)數(shù)億美元的收入，但這種獨(dú)到的商業(yè)模式容易被解構(gòu)，也常常受原來(lái)管理體系的阻礙。沃爾瑪在折扣零售業(yè)方面看似天下無(wú)敵，但還有像好市多和塔吉特這樣的零售企業(yè)在繁榮發(fā)展。美國(guó)的低價(jià)航空公司Frontier航空、捷藍(lán)航空（Jet Blue）、Air Tran航空和美西航空（最近被美國(guó)合眾國(guó)航空并購(gòu)）等也從西南航空公司曾有的戰(zhàn)略創(chuàng)新中分得了一杯羹。諸如印孚瑟斯（Infosys）和維普羅（Wipro）等印度領(lǐng)先的外包企業(yè)已是產(chǎn)業(yè)巨頭了，但還要時(shí)時(shí)提防既有策略而又果斷的企業(yè)來(lái)侵蝕印度的低工資優(yōu)勢(shì)。?以上表明了各個(gè)層次的創(chuàng)新是不盡相同的。當(dāng)企業(yè)遇到大的、為數(shù)眾多的問(wèn)題時(shí)，管理創(chuàng)新能產(chǎn)生一種難以模仿的優(yōu)勢(shì)。許多高管發(fā)現(xiàn)，采用一種突破性的商業(yè)模式，比丟棄他們心中固有的管理理念容易得多。?幾句忠告?并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們中有些效果不大，有些有方向性的錯(cuò)誤，更有許多毫無(wú)用處。當(dāng)然，其他層次的創(chuàng)新也會(huì)如此。像其他層次的創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新遵循著冪律分布原則：有根本改變管理實(shí)踐的突破性想法，也會(huì)有大量?jī)r(jià)值不高、影響力弱的主意。但是，這不能成為不創(chuàng)新的理由。創(chuàng)新就是一項(xiàng)概率游戲，你做得越多，你就越有機(jī)會(huì)獲益。?此外，沒(méi)有一項(xiàng)管理的突破能取得永久的競(jìng)爭(zhēng)收益。歷史上有許多公司只是一時(shí)顛覆了傳統(tǒng)觀(guān)念，它們不能僅僅憑這一點(diǎn)一直保持昌盛。福特汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司曾是杰出的管理創(chuàng)新者。福特汽車(chē)公司不僅開(kāi)發(fā)了運(yùn)動(dòng)的裝配線(xiàn)，而且也在管理方法方面有所創(chuàng)新，后來(lái)成為了世界上最大的垂直一體化程度最高的企業(yè)。通用汽車(chē)公司也發(fā)明了部門(mén)化管理的模式。但是如今，它們倆的管理模式和它們的汽車(chē)一樣平淡無(wú)奇——它們真正的管理革命已是近百年前的事了。?管理短視癥?雖然管理創(chuàng)新具有如此大的威力并可以幫助企業(yè)獲得無(wú)人匹敵的業(yè)績(jī)，但奇怪的是，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新的企業(yè)實(shí)在太少。翻翻世界上領(lǐng)先的商業(yè)雜志可以看出管理創(chuàng)新的“末等艙”地位：在過(guò)去的70年里，以“技術(shù)創(chuàng)新”和“工藝創(chuàng)新”為題或者摘要的文獻(xiàn)超過(guò)52 000篇，關(guān)于“產(chǎn)品創(chuàng)新”的文獻(xiàn)超過(guò)3 000篇，關(guān)于當(dāng)今時(shí)髦的“戰(zhàn)略創(chuàng)新”（包括“商業(yè)創(chuàng)新”和“商業(yè)模式創(chuàng)新”）的文章超過(guò)600篇。而關(guān)于“管理創(chuàng)新”、“組織創(chuàng)新”和“行政管理創(chuàng)新”的文獻(xiàn)只有300篇，而且這些文獻(xiàn)大多是在傳播而不是在創(chuàng)造新的管理思想，這是人們習(xí)慣于跟從而不愿意領(lǐng)先的錯(cuò)誤做法的體現(xiàn)。?如今，每個(gè)首席執(zhí)行官都聲稱(chēng)要成為創(chuàng)新的擁護(hù)者，但一旦進(jìn)行管理創(chuàng)新就窘態(tài)百出。這有三個(gè)原因。首先，大多數(shù)管理者不把自己視為創(chuàng)新者。與那些技術(shù)專(zhuān)家、營(yíng)銷(xiāo)高手和戰(zhàn)略專(zhuān)家不同，創(chuàng)新不是一般管理者的中心任務(wù)。沒(méi)有一位經(jīng)理期待成為創(chuàng)新者，相反，他們?cè)敢膺\(yùn)用他人的想法來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和獲利。?其次，許多高管質(zhì)疑：如此大膽的管理創(chuàng)新是否現(xiàn)實(shí)？研發(fā)人員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者堅(jiān)信下一個(gè)大的突破近在咫尺，而又有多少高管們認(rèn)為他們可能捕捉到下一次管理革命的機(jī)遇？奇怪的是，管理者對(duì)科學(xué)的急速進(jìn)展無(wú)動(dòng)于衷，對(duì)管理實(shí)踐的停滯也是心靜如水。?當(dāng)面臨這一不足時(shí)，許多高管認(rèn)為那是人類(lèi)既有的規(guī)律限制了人的活動(dòng)和組織效果。他們確實(shí)面臨許多限制，例如一個(gè)人能管理的下屬的數(shù)目、責(zé)任下放的程度、對(duì)員工的信任程度、個(gè)人服從公司整體利益的程度等。這些限制客觀(guān)存在，但也有些是自我想象的（在后面的章節(jié)我會(huì)更多地作一些解釋?zhuān)?。事?shí)上，正是想象力的匱乏限制了管理創(chuàng)新。?最后，許多管理者把自己看成實(shí)際操作者，而非理想化的夢(mèng)想家。在他們眼里，管理上的進(jìn)展是依附性的，而不是革命性的。但是我們會(huì)看到，事情是可以改變的，未來(lái)的發(fā)展也要求我們?nèi)ジ淖儯?p>
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