愛(ài)華網(wǎng)???? 告別“快增長(zhǎng)時(shí)代”的乘用車市場(chǎng) 據(jù)國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，中國(guó)乘用車行業(yè)已告別“快增長(zhǎng)時(shí)代”，市場(chǎng)將保持5%-8%的增速逐步進(jìn)入“微增長(zhǎng)時(shí)期”。在市場(chǎng)環(huán)境的變動(dòng)下，各大整車企業(yè)將調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略并提高企業(yè)自身能力。博斯公司認(rèn)為，整車企業(yè)在此過(guò)渡時(shí)期呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：首先，外資品牌本土化趨勢(shì)將進(jìn)一步加強(qiáng)，最后形成研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及管理團(tuán)隊(duì)的深度本土化。其次，自主品牌將繼續(xù)“走出去”戰(zhàn)略，在海外通過(guò)建廠、成立研發(fā)中心及并購(gòu)整合等方式投入更多資源支持海外市場(chǎng)的拓展。最后，整車企業(yè)將會(huì)強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新，加強(qiáng)成本控制，從而在這個(gè)竟?fàn)幦找婕ち业沫h(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 這些整車企業(yè)的變化趨勢(shì)將給中國(guó)零部件企業(yè)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。各類零部件企業(yè)又該如何應(yīng)對(duì)這一輪挑戰(zhàn)呢？ 汽車零部件企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略 由于政府相關(guān)政策的推動(dòng)，中國(guó)的汽車零部件行業(yè)的企業(yè)數(shù)量從2006年的6,142家逐年增長(zhǎng)到2010年的11,610家。大致可以分為三種：跨國(guó)汽車零部件企業(yè)，本土整車集團(tuán)下屬的零部件企業(yè)，以及本土零部件廠商。 跨國(guó)汽車零部件企業(yè)：全面本土化戰(zhàn)略 · 加強(qiáng)本土研發(fā)能力 由于越來(lái)越多的企業(yè)，包括合資公司增加產(chǎn)品本土化研發(fā)的比例，對(duì)零部件企業(yè)的本地化工程支持要求越來(lái)越高。另外，國(guó)內(nèi)汽車廠商紛紛希望通過(guò)與跨國(guó)零部件企業(yè)合作開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，以加強(qiáng)自身技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。在此趨勢(shì)下，很多全球零部件供應(yīng)商紛紛在中國(guó)本土設(shè)立了研發(fā)中心以推動(dòng)其中國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展，主要是為中國(guó)整車廠提供量身定制的產(chǎn)品和工程支持，更好地滿足整車企業(yè)的需求 。增強(qiáng)本土研發(fā)能力已經(jīng)成為是滲透中國(guó)整車企業(yè)的一大重要條件。 · 進(jìn)一步降低成本 除了設(shè)立研發(fā)中心，跨國(guó)零部件企業(yè)必須提高本土采購(gòu)比例或者新建生產(chǎn)基地來(lái)確保在華業(yè)務(wù)的利潤(rùn)。法國(guó)汽車零部件制造商表示，到2015年法雷奧在中國(guó)的投資建廠將達(dá)到4億到5億歐元，并計(jì)劃到2013年將中國(guó)區(qū)的銷售額由2009年的4.6億歐元加倍至9.2億歐元。德?tīng)柛榱思哟笾袊?guó)的本土化進(jìn)程，將85％原材料采購(gòu)都集中在中國(guó)本土，在中國(guó)研發(fā)新的產(chǎn)品和新的材料，來(lái)代替原先進(jìn)口產(chǎn)品滿足客戶需要。正是得益于德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)本土化方面的推進(jìn)，德?tīng)柛Ｖ袊?guó)區(qū)已經(jīng)連續(xù)多年高于中國(guó)汽車市場(chǎng)平均增速10%以上。此外，德?tīng)柛?010年又新擴(kuò)展了其位于沈陽(yáng)市的德?tīng)柛Ｆ嚳照{(diào)生產(chǎn)基地的產(chǎn)能，而位于上海嘉定的德?tīng)柛＿B接器系統(tǒng)生產(chǎn)基地已經(jīng)成為了德?tīng)柛Ｈ蜃畲蟮倪B接器生產(chǎn)基地。德?tīng)柛＿€通過(guò)向本土零配件生產(chǎn)商轉(zhuǎn)讓技術(shù)許可的方式，進(jìn)一步降低德?tīng)柛Ｔ谥袊?guó)本土化生產(chǎn)的成本。 · 本土化管理團(tuán)隊(duì) 跨國(guó)零部件企業(yè)基本上都在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的本土化，有一些企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了人才的本土化和技術(shù)的本土化。然后，吸納對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有豐富認(rèn)知的管理人員也是跨國(guó)企業(yè)本土化進(jìn)程中不可缺少的關(guān)鍵要素。加強(qiáng)管理人員的本土化結(jié)構(gòu)，能夠有效的幫助公司實(shí)現(xiàn)“決策”的本土化。在汽車流體件行業(yè)，邦迪汽車是個(gè)很好的例子。邦迪中國(guó)的管理層全部由中國(guó)本土人才組成，決策層以本土化的營(yíng)銷模式與各大整車廠建立了密不可分的“關(guān)系”。 整車企業(yè)的汽車零部件集團(tuán)：獲取核心技術(shù)，擴(kuò)展體制外業(yè)務(wù) · 通過(guò)海外并購(gòu)獲得真正的核心技術(shù)能力 中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中提出，對(duì)“關(guān)鍵零部件技術(shù)實(shí)現(xiàn)自主化”，國(guó)家將在今后三年出資100億元作為汽車企業(yè)技術(shù)改造與技術(shù)提升的專項(xiàng)資金。在政策和市場(chǎng)需求推動(dòng)下，一些國(guó)內(nèi)整車廠相關(guān)的汽車零部件集團(tuán)把海外收購(gòu)視為得到核心技術(shù)的路徑。博斯公司認(rèn)為，中國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)難以形成全面的自主研發(fā)能力。技術(shù)升級(jí)需要完成技術(shù)、人才、經(jīng)驗(yàn)及資本積累，在這幾方面，絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)零部件企業(yè)還遠(yuǎn)沒(méi)有完成。通過(guò)海外收購(gòu)方式迅速提升中國(guó)汽車零部件產(chǎn)業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力不失為一個(gè)好方法。零部件企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，把國(guó)外企業(yè)的技術(shù)拿來(lái)為我所用，可以在較短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。同時(shí)，零部件企業(yè)的國(guó)際化也可為整車企業(yè)的國(guó)際化提供支持。 比如，延峰偉世通（華域汽車與偉世通的合資公司）原定計(jì)劃收購(gòu)美國(guó)偉世通公司全球內(nèi)飾業(yè)務(wù)，這次收購(gòu)會(huì)為延峰偉世通帶來(lái)超過(guò)40億美元的銷售額和分布于全球16個(gè)國(guó)家的60多家工廠。盡管最后這次交易沒(méi)有成功，但也成為了中國(guó)零部件集團(tuán)朝全球性汽車供應(yīng)商邁進(jìn)的一次有價(jià)值的嘗試。 · 為本集團(tuán)配套到獨(dú)立發(fā)展模式 上汽集團(tuán)、東風(fēng)集團(tuán)、一汽集團(tuán)等國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)都擁有零部件企業(yè)，比如上汽的華域汽車，東風(fēng)汽車的富奧汽車，一汽四環(huán)等。他們目前主要為本集團(tuán)的合資品牌和本土品牌提供零部件產(chǎn)品的配套。例如，華域汽車2010年70%左右的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自于上汽體制內(nèi)的整車企業(yè)。然而，由于體制內(nèi)的銷售額有限，各大零部件配套企業(yè)也開(kāi)始拓展獨(dú)立發(fā)展的模式。華域汽車提出了“零級(jí)化，中性化，國(guó)際化”的戰(zhàn)略，從而打造集成度高，中性化零部件供應(yīng)鏈體系，積極拓展上汽集團(tuán)以外的客戶。海外市場(chǎng)上，華域汽車的內(nèi)外飾業(yè)務(wù)已進(jìn)入了歐洲、美國(guó)、澳洲及東南亞地區(qū)，并正在籌建海外客戶中心，全力拓展國(guó)際市場(chǎng)。另外，富奧集團(tuán)也通過(guò)與跨國(guó)公司合資，打入了上海大眾、上海通用、東風(fēng)神龍、北方奔馳等體制外的領(lǐng)先整車企業(yè)。目前，東風(fēng)集團(tuán)也在積極尋找合適的伙伴，幫助其拓展神龍、尼桑、豐田以外的新業(yè)務(wù)。 本土零部件生產(chǎn)商：實(shí)現(xiàn)全球化戰(zhàn)略，優(yōu)化管理體系及團(tuán)隊(duì) · 全球化業(yè)務(wù)拓展 汽車及零部件行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已是全球化的競(jìng)爭(zhēng)。本土零部件生產(chǎn)商需要通過(guò)全球化戰(zhàn)略，拓展海外市場(chǎng)?？焖侔l(fā)展的敏實(shí)集團(tuán)計(jì)劃在5年時(shí)間內(nèi)建立以中國(guó)總部為核心，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)（日本、北美、西歐）的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，和在低成本國(guó)家和地區(qū)（墨西哥、泰國(guó)、印度、俄羅斯、東歐）的生產(chǎn)制造、服務(wù)和物流網(wǎng)路，不斷提升海外業(yè)務(wù)比重，其中部分由中國(guó)出口，部分來(lái)自海外基地。 除了海外設(shè)廠外，跨國(guó)并購(gòu)及設(shè)立合資公司也幫助了本土企業(yè)加快國(guó)際化步伐。2011年7月，萬(wàn)向錢(qián)潮出資5,000萬(wàn)元與意大利菲亞特汽車公司旗下的瑪涅蒂.瑪瑞利組建合資公司，雙方各占股50%。與國(guó)外同行的合作不僅有助于提高技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，也可以幫助國(guó)內(nèi)汽車零部件企業(yè)進(jìn)入國(guó)外整車廠的采購(gòu)目錄，成為其全球供應(yīng)商，從而進(jìn)一步打開(kāi)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)。 · 優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式
在本土企業(yè)的飛速發(fā)展中，零部件企業(yè)也逐漸開(kāi)始由“產(chǎn)品”（product-based）向“解決方案”（solution-based）轉(zhuǎn)型。企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式從而成為了一些零部件廠商發(fā)展中的瓶頸。我們看到，一些產(chǎn)品型的企業(yè)正在向以客戶需求為導(dǎo)向的組織類型轉(zhuǎn)變，以更好的滿足大客戶的需求。以客戶為中心的企業(yè)從制定發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)立運(yùn)營(yíng)模式、到建立組織能力，每一項(xiàng)工作都以客戶為核心展開(kāi)。以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式就大客戶的管控中更便捷，職責(zé)更清晰，尤其是滿足整車企業(yè)全球化的需求。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型將是企業(yè)國(guó)際化的重要保障。 以國(guó)外成熟的零部件集團(tuán)舉例，大陸汽車的企業(yè)戰(zhàn)略是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心。具體來(lái)說(shuō)， 按照產(chǎn)品線，大陸汽車共分為14個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元，在每一個(gè)業(yè)務(wù)單元中，大陸汽車針對(duì)不同客戶成立了相應(yīng)的客戶中心。在客戶中心的責(zé)權(quán)分配中，客戶中心在財(cái)務(wù)上完全獨(dú)立，由客戶中心總監(jiān)負(fù)責(zé)客戶中心盈虧，客戶中心總監(jiān)的最重要考核指標(biāo)為營(yíng)業(yè)收入以及EBIT。并且，客戶中心內(nèi)部設(shè)有全職項(xiàng)目管理以及客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。在客戶中心的對(duì)外協(xié)調(diào)里，BU內(nèi)部的物流、采購(gòu)，以及HR部門(mén)內(nèi)部依照客戶分為不同的團(tuán)隊(duì)為客戶中心提供支持。在客戶中心模式中，工廠的職能僅限于生產(chǎn)和質(zhì)量控制。這樣一來(lái)，大陸汽車積極滿足了客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，流程上也更為便捷。 · 國(guó)際化視野管理高層團(tuán)隊(duì) 國(guó)內(nèi)零部件龍頭企業(yè)近幾年高速發(fā)展海外業(yè)務(wù)，同時(shí)規(guī)模不斷擴(kuò)大，國(guó)際化高端人才成為其持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。但本土零部件企業(yè)目前的人才瓶頸非常明顯。比如，國(guó)際化企業(yè)的發(fā)展，研發(fā)體系的高管是否能優(yōu)化研發(fā)流程支撐全球化的發(fā)展？人力資源的負(fù)責(zé)人，是否能準(zhǔn)確了解國(guó)際員工的需求差異化，為其制定明確的發(fā)展路徑？企業(yè)的總部是否有足夠的人才支撐企業(yè)國(guó)際化兼并重組？ 總之，相對(duì)過(guò)去幾年的更多投入在市場(chǎng)拓展，能力建設(shè)是零部件企業(yè)未來(lái)幾年的關(guān)鍵！
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