愛(ài)華網(wǎng)???? 不同于20世紀(jì)的管理培訓(xùn)，現(xiàn)在許多優(yōu)秀的企業(yè)堅(jiān)持推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力革新，他們旨在幫助中高層適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，應(yīng)對(duì)更為多元化、更為開(kāi)放的行業(yè)和組織環(huán)境，同時(shí)更期望以領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)邁向成功的轉(zhuǎn)變。 ——著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家譚小芳 在21世紀(jì)的今天，“變革成為我們這個(gè)時(shí)代的哲學(xué)”，穩(wěn)定不復(fù)存在?！靶碌念I(lǐng)導(dǎo)者們不能繼續(xù)沿著老路經(jīng)營(yíng)企業(yè)，必須對(duì)企業(yè)進(jìn)行革新，帶領(lǐng)企業(yè)走上新的軌道?！笨蔡卣J(rèn)為，全球化給組織帶來(lái)的變化主要表現(xiàn)在如下五個(gè)方面：第一，組織行動(dòng)和發(fā)揮影響的渠道越來(lái)越多；第二，組織內(nèi)部的重要關(guān)系，由上下級(jí)的命令服從關(guān)系，逐漸變?yōu)槠郊?jí)同事之間的合作關(guān)系；第三，在信息掌握、任務(wù)分配和對(duì)外聯(lián)絡(luò)方面，管理者和被管理者的差別越來(lái)越??；第四，對(duì)外關(guān)系作為組織內(nèi)部動(dòng)力、威信和職業(yè)成就的來(lái)源，日趨重要；第五，“由于上述四種變化，個(gè)人職業(yè)成就的發(fā)展已變得不易把握，并且較少客觀限制。必然的成功途徑越來(lái)越少，并且使人產(chǎn)生焦慮。同時(shí)，職業(yè)上的成功更多地垂青改革創(chuàng)舉，因?yàn)樗鼮樯a(chǎn)提供更多的機(jī)會(huì)?！笨傊?，時(shí)代的發(fā)展，產(chǎn)生了“對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)的呼喚”。 英特爾總裁格魯夫在《唯偏執(zhí)狂才能生存》一書中寫道：世界既延伸又拉近，既垂直又水平，既協(xié)力又競(jìng)爭(zhēng)。而多變的市場(chǎng)環(huán)境，不能保證任何企業(yè)或個(gè)人都會(huì)取得成功。前一小時(shí)成就你的因素，后一小時(shí)可能就會(huì)顛覆你。無(wú)論企業(yè)或是個(gè)人，都必須掌握快速變化的節(jié)奏，否則就得接受失敗。 著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，如今這個(gè)時(shí)代可以說(shuō)是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來(lái)改變。領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思想和管理風(fēng)格必須做到隨勢(shì)而變，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀迅速地變化與創(chuàng)新，而且還能帶動(dòng)組織內(nèi)的每個(gè)成員自動(dòng)自發(fā)地創(chuàng)新，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，顛覆傳統(tǒng)，打破慣性思維。 在我的變革領(lǐng)導(dǎo)力課堂上，我經(jīng)常向?qū)W員強(qiáng)調(diào)——現(xiàn)代最優(yōu)秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉(zhuǎn)瞬之間果斷決策的人。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者采取更加快速的應(yīng)對(duì)行動(dòng)。等待指令不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有的特征，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者總是帶著一種強(qiáng)烈地緊迫感，這種緊迫感不是內(nèi)心無(wú)助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點(diǎn)的虛假緊迫感，而是清晰可見(jiàn)、迫不急待的正確行動(dòng)。保持緊迫感就會(huì)居安思危，居危思變才能迅速在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，謀求解決之道。
如何能夠快速行動(dòng)、應(yīng)對(duì)變化呢？通用電氣公司前CE0杰克·韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，要在被迫變革之前就進(jìn)行變革。EDS總裁羅斯·佩羅說(shuō)，他的秘訣就是“預(yù)備、發(fā)射、瞄準(zhǔn)”。有人問(wèn)，不瞄準(zhǔn)怎么發(fā)射呢？他解釋說(shuō)，先瞄準(zhǔn)再發(fā)射顯然是過(guò)分追求完美，對(duì)于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，過(guò)分追求完美千萬(wàn)要不得，這樣的結(jié)果往往是一無(wú)所得。即便是萬(wàn)事俱備，很多事情還是要在發(fā)展中來(lái)解決的。 甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫到，千萬(wàn)不能把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十全十美后再推出，這樣的產(chǎn)品肯定是賺不到錢的。其中最重要的一條理由是：做完美的產(chǎn)品，需要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，不僅容易錯(cuò)過(guò)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)機(jī)，同時(shí)，機(jī)會(huì)還容易被對(duì)手搶占。 著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，速度第一，完美第二，只有擁有了比對(duì)手更快的速度，才有機(jī)會(huì)讓其變得更加完美，一旦失去機(jī)會(huì)，再完美的產(chǎn)品也沒(méi)有了意義。藍(lán)色巨人IBM曾因過(guò)分追求完美的產(chǎn)品而失去許多發(fā)展機(jī)會(huì)，公司業(yè)績(jī)一度下滑。后來(lái)，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場(chǎng)說(shuō)了算”的快速反應(yīng)理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來(lái)，重新恢復(fù)了昔日的雄風(fēng)。 中國(guó)企業(yè)，一萬(wàn)次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標(biāo)模糊，規(guī)劃失誤，急功近利，缺乏系統(tǒng)思考，敗在未經(jīng)充分的文化理念、干部人事準(zhǔn)備，以及沒(méi)有合格的變革主體等。中國(guó)企業(yè)如何才能切入良性的動(dòng)態(tài)管理軌道？如何去參與全球化競(jìng)爭(zhēng)？中國(guó)的這些企業(yè)，幾乎無(wú)一不是大而不強(qiáng)，特別是政府通過(guò)行政權(quán)力強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)組成并給予政策優(yōu)惠，甚至是壟斷性質(zhì)的國(guó)企，更是如此。中國(guó)企業(yè)應(yīng)該徹底拋棄自我優(yōu)越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢(shì)，真正地去行動(dòng)，從而推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的大贏。根本上顛覆了我們傳統(tǒng)的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長(zhǎng)的模式。 30年前，躋身于財(cái)富100強(qiáng)的企業(yè)有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長(zhǎng)久不衰，有的企業(yè)卻困難重重，一個(gè)很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業(yè)必須從盲目感覺(jué)的夢(mèng)境中走出來(lái)，隨時(shí)認(rèn)清自己所處的階段和環(huán)境，隨著企業(yè)的發(fā)展不失時(shí)機(jī)地、積極主動(dòng)地、分階段地、腳踏實(shí)地地進(jìn)行管理變革，我們的企業(yè)才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。 但是，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)有了問(wèn)題才需要進(jìn)行管理變革，更多的人則把管理變革當(dāng)成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實(shí)上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過(guò)變革，使企業(yè)對(duì)變化萬(wàn)千的外部環(huán)境作出快速的反應(yīng)，以確保企業(yè)能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)。因此，每個(gè)企業(yè)，不論其效益顯著，或者在行業(yè)中成績(jī)斐然，都需要持續(xù)性地作出變革的行動(dòng)。這一點(diǎn)，正是許多著名企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，例如，通用電氣公司因?yàn)楦矣谧兏铮朴谧兏?，一起保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，成為全球最有價(jià)值的公司。海爾就是主動(dòng)地進(jìn)行管理變革而保證了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。 客觀地說(shuō)，不少企業(yè)是敢于進(jìn)行管理變革的，但在管理變革實(shí)踐中的盲目性，將使他們付出學(xué)沉重的代價(jià)。這一點(diǎn)不可忽視，這也正是我們擔(dān)心所在大量實(shí)踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會(huì)使企業(yè)上一個(gè)臺(tái)階；另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業(yè)的前程。對(duì)企業(yè)而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變——下面，譚老師與您分享一個(gè)關(guān)于變革領(lǐng)導(dǎo)力的案例： 通用電氣在變革培訓(xùn)中，充分運(yùn)用了與廣大員工面對(duì)面進(jìn)行研討的方法，他們安排企業(yè)新員工，就有關(guān)公司價(jià)值觀等主題與公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)話，由于坦白和建設(shè)性沖突在GE新建立的價(jià)值觀中相當(dāng)受重視，所以討論問(wèn)題時(shí)大家敢于說(shuō)真話，有時(shí)與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的辯論甚至顯得“肆無(wú)忌憚”。 比如有一次，有一位公司主管企圖規(guī)避有關(guān)工作保障的批評(píng)，他說(shuō)：“在我的事業(yè)部門沒(méi)有這種問(wèn)題，所以我沒(méi)有辦法回答你?！币晃粏T工喊道：“等等，你在逃避責(zé)任。身為GE的主管，難道不必為這些問(wèn)題負(fù)部分責(zé)任嗎？”韋爾奇對(duì)這類培訓(xùn)也予以高度關(guān)注。每隔幾周他就會(huì)搭直升機(jī)到克羅維爾走一趟。每當(dāng)直升機(jī)一降落，總裁就立即跳出來(lái)，準(zhǔn)備面對(duì)一場(chǎng)辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復(fù)辯論幾個(gè)重要概念，最重要的是，他并不是為了學(xué)術(shù)的理由鼓勵(lì)建設(shè)性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對(duì)面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過(guò)每次機(jī)會(huì)說(shuō)服別人贊同他的觀念。多年的實(shí)踐證明，培訓(xùn)在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。 總之，從根本上說(shuō)，我們的領(lǐng)導(dǎo)者們之所以看不清變革的需要，是因?yàn)槲覀儽贿^(guò)去的成功蒙蔽了雙眼。過(guò)去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯(cuò)失保證未來(lái)成功的變革關(guān)鍵點(diǎn)！譚老師希望各位企業(yè)家能將變革進(jìn)行到底，基業(yè)長(zhǎng)青；CEO們的事業(yè)蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上！
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