愛華網(wǎng)???? “富一代”是改革開放30年以來的最先受益者，未來5～10年將是中國企業(yè)交接班的高峰期。 財富的傳承是容易的，然而在任何國家，企業(yè)家都是一種稀缺的資源。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的交接班，往往能決定企業(yè)的生死。 事實上，民營企業(yè)交接班是一個自然過程，也是一個經(jīng)濟過程和法律過程。在發(fā)達國家，這一過程延續(xù)了數(shù)百年，數(shù)十代人。日本最長壽的家族企業(yè)有1400多年的歷史，但是在中國，這一過程中斷了60年，現(xiàn)在是第一次。 從2003年開始，國內(nèi)經(jīng)濟界和媒體圈就開始大規(guī)模關(guān)注企業(yè)接班人的話題，甚至認為這一問題將影響到國民經(jīng)濟發(fā)展和運行。近來更有一份調(diào)查稱有82%的民企二代不愿意接班或者非主動接班。 中國經(jīng)濟正好處于一個升級換代的時間節(jié)點。許多中國第一代企業(yè)家都面臨這個問題：他們起步于低端的制造業(yè)，而他們的子女所處的卻是一個力爭走向價值鏈上游的中國。 靠繼承財富而上位的“富二代”，他們從父輩們手中接過的不僅僅是商業(yè)帝國的資產(chǎn)、至高無上的權(quán)力，他們的接班將完成中國商業(yè)歷史上從未真正有過的代際傳承和階層變遷的使命。 血緣的傳承 是紐帶，不是桎梏 在中國，我們很困惑地看到或聽到，眾多的所謂“管理學(xué)家”或財經(jīng)領(lǐng)域的名編名記，一邊在贊揚著近幾十年民營經(jīng)濟發(fā)展的恢弘業(yè)績，一邊卻又僅僅因為家族企業(yè)這種體制一個勁兒地唱衰民營經(jīng)濟。 直到今日，家族企業(yè)依然在全球范圍內(nèi)占據(jù)著極為重要的經(jīng)濟地位，發(fā)揮著極其重要的作用。世界范圍內(nèi)70%以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，全球500強里面有40%以上的企業(yè)為家族所有或經(jīng)營；雖然有70%的家族企業(yè)未能實現(xiàn)傳承，但是仍有以日本“金剛組”為代表的、傳承1000多年的企業(yè)，而全球最大企業(yè)雇主沃爾瑪，就是典型的家族企業(yè)。如果不是在家族的血緣紐帶下，早期的創(chuàng)業(yè)者齊心協(xié)力，共同奠定了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，就不可能保證企業(yè)早期的快速發(fā)展。 家族企業(yè)的核心就是“家”，無論哪個國家的家族企業(yè)都是如此。只是因為傳統(tǒng)文化的特性不同，“家”對于中國人有更為特殊的意義，家是中國人生活、事業(yè)中最重要的紐帶，幾千年皆如此，并形成了獨特的“家文化”，只是從這個角度而言，中國家族企業(yè)所面臨的問題，可能比其他文化背景下的企業(yè)更為復(fù)雜一些。 誠然，我們可以看到共苦不能同甘的例子，如浙江遠東皮革公司的“皮革大王”王敏被父母兄妹綁架后送入精神病院；香港新鴻基集團，老母親帶著老二、老三與老大激烈對抗，以致老大不惜捅出公司機密，致使老二、老三被捕入獄，整個公司很快就不再由郭家人掌控。 但是，積極的例子也不少。劉永好家族多年前為了避免家族制的弊端，就平和地對家族股權(quán)進行了分割，如今幾兄弟各自做著自己所喜歡的事情。而方太集團的“三三制”，更是把茅理翔、茅忠群父子捧成了家族企業(yè)接班的明星。 中國大陸的世界級企業(yè)聯(lián)想集團，創(chuàng)始人柳傳志在集團不斷做大做強的同時，卻始終無法為自己找到一個能同樣全面掌控企業(yè)的人，還發(fā)生過倪光南、孫宏斌事件，最后當(dāng)事人或反目成仇，或鋃鐺入獄。于是，歷時多年，先后將聯(lián)想的主要業(yè)務(wù)切割成三塊，分別交給楊元慶、郭為和朱立南。 與柳傳志“心有靈犀”的是亞洲首富李嘉誠，在前不久剛剛結(jié)束的家族財產(chǎn)分割中，老先生很巧妙地把財產(chǎn)和機會分給了兩個兒子。 事實上，家族制并不是決定企業(yè)能否永續(xù)的因素，在化工和制藥領(lǐng)域知名的默克集團，實際上是一家擁有300多年歷史的家族企業(yè)。默克集團已經(jīng)在德國法蘭克福上市，但是默克家族的150名持股人仍然持有默克70.3%的股份。所有家族成員并不親自參與默克集團的日常管理，而是通過家族會議形式選出4名家族成員代表在上市公司的監(jiān)事會中，代表150名家族成員參與公司管理。 而曾經(jīng)與通用電子齊名的西屋電子，因為20年間任用CEO不當(dāng)，后來落得被曾經(jīng)的下屬企業(yè)西南貝爾收購的命運。 西方家族式企業(yè)的壽命和競爭力都遠高于其他類型企業(yè)，美國家族式企業(yè)雇傭了60%的就業(yè)者、創(chuàng)造了全美GDP總量的一半。無論經(jīng)營與管理，家族企業(yè)都比那些談不上血脈相承的競爭對手更勝一籌；按10年平均值計算，美國家族企業(yè)的股票投資回報率為15.6%，而非家族企業(yè)的股票投資回報率則只有11.2%；在資產(chǎn)回報率、年度收入增幅兩項重要指標當(dāng)中，家族企業(yè)分別達到了5.4%和23.4%，非家族企業(yè)則為4.1%和10.8%。 劉永好說過一句實在話：“無論任何制度，適合企業(yè)自身情況的才是最好的?！奔幢闶谴罅ν苿痈锍易逯票锥说乃F(xiàn)在也安排女兒劉暢逐漸接班。 所以，家族制并不是魔咒，更不應(yīng)該被一味抹黑，重要的是家族制企業(yè)的管理體制選擇和設(shè)計。 家族與企業(yè) 適當(dāng)?shù)木嚯x產(chǎn)生美 成功的家族企業(yè)毫不例外都有一個偉大的創(chuàng)造者，這個創(chuàng)造者不僅是企業(yè)的決策者，也是絕對的精神領(lǐng)袖。這種至高無上的權(quán)力，往往使他們?nèi)狈ψ允『妥月删瘛?p> 但一個企業(yè)是否真正成功，取決于個別領(lǐng)導(dǎo)人離去后企業(yè)是否還能穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。否則企業(yè)無論曾經(jīng)多輝煌，都不足為人所道。 中國的第一代民營企業(yè)家之所以獲得成功，在自己本身的強大能力之外，也有很多時勢因素，然而在市場和法制日漸規(guī)范的今天，能確?！案灰淮背晒Φ暮芏嘁蛩噩F(xiàn)在已經(jīng)逐漸消失，即便已經(jīng)坐擁巨額資產(chǎn)的企業(yè)也將面臨市場的公平檢驗。這種時候，很多沒有與時俱進的第一代企業(yè)家就會充滿了無力感，即便是與時俱進的，這時也會拘于學(xué)識和經(jīng)歷的因素，“二代”接班的問題或者是職業(yè)經(jīng)理人引入的碰撞與融合，這個時候就是一個必須面對的嚴肅現(xiàn)實。 企業(yè)和財富的重要轉(zhuǎn)折之際，把希望寄托在自己的子輩身上，是常人基本都會做的選擇，尤其是中國還沒有巨額遺產(chǎn)稅的制約。然而，子輩能不能接得上、愿不愿意接就是一個關(guān)鍵了。 可以很有意思地看到，能不能接和愿不愿意接這兩個焦點，在李嘉誠先生的兩個孩子身上都得到了集中體現(xiàn)。 李嘉誠先生一直對大兒子李澤鉅更為看重，很早就讓大兒子進入公司系統(tǒng)內(nèi)部并從基層做起，于是大兒子對于公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的熟悉和掌控能力得到了很好的歷練，自然可以順利接下老先生的衣缽。 但是“反叛公子”李澤楷從小就對家里的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不感興趣，一直在追求著領(lǐng)先的科技與經(jīng)濟模式，但他也絕對不是一個敗家子，在自己創(chuàng)業(yè)的多年里，很快打出了一片新天地，并由此也逐漸獲得了父親在業(yè)務(wù)上的支持。 于是我們看到，及至老先生分家產(chǎn)時，盡管把家里的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)全部給了大兒子，但是對小兒子也沒有太過于菲薄。兩個兒子也都欣然接受。 與李嘉誠先生形成鮮明對比的是霍氏家族，由于霍英東先生并沒有在這方面有明確的界限，僅僅只是指定了遺產(chǎn)的執(zhí)行人，幾個孩子似乎都可以享受著家族企業(yè)的紅利，于是幾兄弟開始鬧起了爭產(chǎn)風(fēng)波。 中國是一個家文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國度，因此，根植于“家”文化基礎(chǔ)上的中國企業(yè)深受家文化的影響，都普遍帶著“家族主義”傾向。家族企業(yè)若想長青，必須高度重視理性的對話與溝通，需要構(gòu)建對于家族成員的管理規(guī)則，也需要重視家族與企業(yè)的對接與距離。 家務(wù)事是家務(wù)事，企業(yè)事是企業(yè)事，必須明確家族與企業(yè)的對接方式，厘清家族與企業(yè)之間的距離。隨著家族成員的增長，不可能所有的家族成員都是企業(yè)經(jīng)營的一分子，不能讓家族之間的問題，很輕易就影響到企業(yè)的經(jīng)營。這就需要建立起家族與企業(yè)的對接平臺和對接機制，既保證股東意志的執(zhí)行，又保證企業(yè)的活力。 作為全球最大的家族企業(yè)，沃爾瑪集團的沃爾頓家族依據(jù)家族成員的興趣及特長不同，在家族事務(wù)和企業(yè)事務(wù)的管理中各有分工，卻又互相支持。通過召開家族會議的形式進行總體的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。 李錦記集團就是通過家族委員會的設(shè)置和實施，處理家族內(nèi)部事宜，協(xié)調(diào)家族成員關(guān)系。家族委員會作為家族的最高權(quán)力機構(gòu)，相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)中的股東大會，承擔(dān)家族治理、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營狀況的監(jiān)督，并且作為家族內(nèi)部溝通和發(fā)展管理平臺，解決家族事務(wù)的管理協(xié)調(diào)，以及家族成員的管理。 在中國，由于長期存在的父系財產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。 子承父業(yè) 是傳承，更是精心孵化 鴻星爾克起步于上世紀80年代，2005年在新加坡上市，到2007年底其家族企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模達到20.77億元。但此時，年事漸高的吳漢杰面臨權(quán)力交班問題。作為家族企業(yè)，由兩位兒子來繼承他的產(chǎn)業(yè)是最自然的選擇。但究竟選擇誰來接班，成為關(guān)鍵。吳漢杰按照最傳統(tǒng)的處理方式進行了權(quán)力分配：長子全權(quán)，次子分管。從正式成立企業(yè)到最后上市的兩次命運轉(zhuǎn)型，吳漢杰家族商業(yè)王國的基礎(chǔ)和他的兩位繼承人休戚相關(guān)，而兄弟倆在兩次企業(yè)轉(zhuǎn)型中，下意識地扮演了不同的商業(yè)角色：長子吳榮光主管企業(yè)戰(zhàn)略、決策，而次子吳榮照則分管融資、品牌等?，F(xiàn)在，長子吳榮光擔(dān)任集團董事局主席兼總裁，而次子吳榮照則擔(dān)任集團董事兼首席運營官。 其實，正如普華永道的調(diào)查，全世界家族企業(yè)的失敗原因，首要就是缺乏繼承計劃。當(dāng)創(chuàng)始人在世時，其權(quán)威身份對家族和企業(yè)仍有著舉足輕重的作用。但是，很多家族企業(yè)所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時候，還遲遲不能為身后之事做出安排。他們心理上很不情愿退出，因為一旦創(chuàng)始人設(shè)計繼承計劃，意味著他就提早經(jīng)歷一次死亡儀式。就像一位創(chuàng)始人所說的一樣：“制定我的繼承計劃就像在積極地安排我的葬禮?！?p> 從公司內(nèi)部或家族內(nèi)部選擇接班人，也離不開職業(yè)的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創(chuàng)始人基于“家族主義”把企業(yè)硬性傳給無競爭能力或沒有準備好的繼承者。當(dāng)年王安電腦公司人才濟濟，有號稱王安實驗室的“三劍客”考布勞、斯加爾和考爾科，全球著名的CEO約翰·錢伯斯（John Chambers）就是從王安公司出來的，但王安拘于華人“傳宗接代”的傳統(tǒng)、脫不了華人“家天下”的俗，把公司傳給了自己的兒子，導(dǎo)致一家與IBM齊名的公司自此衰落。 在中國，由于長期存在的父系財產(chǎn)繼承關(guān)系，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡或突發(fā)事件出現(xiàn)，如果用沒有訓(xùn)練有素、沒準備好的繼承人頂替的話，家族企業(yè)將會遭到沉重的或毀滅性的打擊。 眾所周知，青春期的富二代，都被打下江山的“富老大”們送到海外求學(xué)，然而一學(xué)數(shù)年少有問津，至于最終學(xué)成歸來的究竟是以錢為肥料“栽培”出來的公子小姐，還是年輕有為、具備“青出于藍”本質(zhì)的接班人，往往“富一代”就沒有關(guān)心。當(dāng)富二代們都成長起來后，時代對于“江山”的要求也發(fā)生著高強度的變化，競爭的殘酷最終取決于智慧的絕殺。而這時候，即便是“青出于藍”的富二代，也有可能完全對父輩的事業(yè)不感興趣。 所以全面的繼承計劃無論對家族還是對企業(yè)都是十分必要的。繼承人培養(yǎng)需要一個過程，必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和建立永續(xù)經(jīng)營而做好準備，需要獲得家族成員、員工、供應(yīng)商、顧客等利益相關(guān)者的肯定、依賴和支持，需要在周詳計劃的引導(dǎo)下接受嚴格的訓(xùn)練，而這并非一蹴而就。 繼承候選人有可能在若干年后接管企業(yè)，成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，因此，其不但應(yīng)熟悉和掌握本行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)知識和技能，更應(yīng)具備一個成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)，一般分為兩個階段：第一階段，在進入企業(yè)前接受學(xué)校的正規(guī)教育，到知名學(xué)府學(xué)習(xí)所必需的基礎(chǔ)知識、管理知識、專業(yè)知識；第二階段，進入家族企業(yè)，有的是從企業(yè)的基層做起，有的是從企業(yè)的中層做起，在企業(yè)的實踐過程中成長，用自己的業(yè)績樹立威望，最終接管家族企業(yè)。 在這方面，李嘉誠對于李澤鉅的培養(yǎng)就是成功例子。而劉永好對于女兒劉暢的培養(yǎng)也是如此，在正式亮相之前，劉暢就已經(jīng)在公司內(nèi)部工作和學(xué)習(xí)了很久，而第一個職位“新希望集團團委書記”更是一個巧妙和沒有壓力的安排。 從公司內(nèi)部或家族內(nèi)部選擇接班人，也離不開職業(yè)的制度精神。造成很多家族二代不愿意接班的原因，還在于創(chuàng)始人基于“家族主義”把企業(yè)硬性傳給無競爭能力或沒有準備好的繼承者。 對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉算是作為一個“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍里。 “內(nèi)部培養(yǎng)”接班人 另一種延續(xù) 通常，家族企業(yè)繼任者的選拔有兩個來源：一是有家族血緣關(guān)系的親人，比如子承父業(yè)；二是外人，即外部繼任，這又包括企業(yè)內(nèi)部人才梯隊的培養(yǎng)和外聘“空降兵”兩種方式。 因為交接班問題唱衰中國民營企業(yè)前景的“管理學(xué)家”和“名編名記”們，大多都會批判家族企業(yè)兩權(quán)合一的制度嚴重背離了現(xiàn)代管理制度。他們認為，完善的管理制度才是有效激勵和約束的可靠保證。 如果只是簡單照搬所謂現(xiàn)代企業(yè)管理模式，似乎這道必答題并不難解，因為按照該模式，只要實現(xiàn)兩權(quán)分離，原始股東放權(quán)聘任職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，就可萬事大吉。然而，有效的管理制度要依靠安全穩(wěn)定的法制和較高的社會道德水準來保障。 研究表明，在受強烈自我意識驅(qū)動的企業(yè)界，根據(jù)不平等的“合伙關(guān)系”所制定的權(quán)力分享計劃絕大多數(shù)行不通：對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。陳曉算是作為一個“反面教材”出現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人隊伍里。國美之爭在很大程度上影響了中國一大批民營企業(yè)家的選擇。一番惡斗，陳曉飄然出局，國美重新回到了黃氏家族的掌控之下，而這場風(fēng)波更是直接影響了國內(nèi)很多企業(yè)的交接班安排，創(chuàng)始人們開始更加嚴厲和挑剔地看待職業(yè)經(jīng)理人。 其實，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人不失為一個十分有效和可行的辦法，這樣一方面企業(yè)對這個人有一定的認識，另一方面也能培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和事業(yè)心。日本的職業(yè)經(jīng)理人80%都是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)，他們對于企業(yè)有很高的忠誠度。家族企業(yè)的職業(yè)化更多的應(yīng)依靠家族企業(yè)家的職業(yè)化，而不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人。 我們現(xiàn)在談?wù)摻影嗳藛栴}的時候更多看的是交接的點，而沒有看作是整個企業(yè)管理方式應(yīng)該滲透在整個企業(yè)文化里面。數(shù)據(jù)顯示，美國80%的CEO都是從公司內(nèi)部提升上去的，美國商業(yè)暢銷書作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）認為，任用內(nèi)部人是成功企業(yè)的關(guān)鍵特征之一，根據(jù)他的研究，只有5%的卓越公司采用外部人做CEO，而在業(yè)績相對較差的公司，有30%任用了外部CEO。 我們看到，無論微軟還是蘋果、甚至于沃爾瑪、宜家、麥當(dāng)勞等等，順利實現(xiàn)交接，保證了公司各項業(yè)務(wù)傳承的例子，無一不是公司內(nèi)部選人。 因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的交接班，意味著對于企業(yè)的深入了解和理解、對于企業(yè)文化的浸淫，冒然的權(quán)力交接，無論對于企業(yè)還是個人，都不是一件好事。 喬布斯在多年前挑選的那位賣水的CEO約翰·斯庫雷，便是一個出名的失敗案例。而不到五年的時間內(nèi)，雅虎CEO這個位置上已經(jīng)坐過五個人了，可以想像這家公司從上到下經(jīng)歷過的動蕩以及員工的士氣低迷、人心惶惶。它哪還有什么心思制定和貫徹長遠的戰(zhàn)略呢？當(dāng)一位新的接棒人完全沒有滲透到整個企業(yè)文化里面，沒有完全去理解這個企業(yè)，這種為換而換的結(jié)果便可想而知。 李錦記家族第四代傳人李惠森認為，引進或培養(yǎng)非家族的職業(yè)經(jīng)理人，并非意味著家族對企業(yè)的放棄，在李錦記家族，他們也不會強迫孩子們必須回來接班，“如果他們實在不愿回來，我們的底線是董事長必須是家族成員，CEO可以外聘?！?p> 而劉永好的新希望集團，10年以前就設(shè)立了自己的商學(xué)院，與高校合作，培養(yǎng)自己的中高層干部，著力樹立對企業(yè)的忠誠。 企業(yè)制度不存在好壞之分，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標準到底是血緣關(guān)系還是市場法則。以促進企業(yè)的發(fā)展為標準，適應(yīng)就是好的。 那一棒 交接的不僅僅是權(quán)力 一個完善的接班人計劃包含著理性、情感以及政治等諸多復(fù)雜的元素。要實現(xiàn)完美的交接班，企業(yè)決策層必然要面對很多抉擇…… 什么才是最有能力、最有責(zé)任心的接班人？ 微軟現(xiàn)在在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下迸發(fā)新的力量，但是當(dāng)年，鮑爾默在微軟內(nèi)部倍受抵制，是蓋茨建議他繼續(xù)學(xué)習(xí)后重返微軟并取得了成功。 而喬布斯在重新執(zhí)掌后聘來的庫克，從進入蘋果那天起，就在喬布斯的影響下工作，雖然在喬布斯去世后他表示不會效仿喬布斯，但庫克已在蘋果供職14年，無論是在語言還是行動方面，他都保持著蘋果大多數(shù)特有的企業(yè)文化傳統(tǒng)。而且，他更加務(wù)實、健談和注重細節(jié)的特點，對于“后喬布斯時代”的蘋果無疑更有作用。 在中國，接班人問題其實要解決的是兩個問題：第一，從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度，一代企業(yè)家要留給接班人什么才能保證企業(yè)有續(xù)發(fā)展？第二，在目前大的背景下，一代企業(yè)家要為接班人未來可能面臨的問題提前做好哪些準備？
其實無論是家族血脈還是空降特種兵，沒有歷練、知識、個性和閱歷這些實在的積淀，頭上的光環(huán)再炫目，也只能迷一時的眼睛。這方面，國內(nèi)近年來被頻頻揭穿的一些“名人”都是這方面的壞典型。 就跟賽場上的接力跑一樣，企業(yè)的交接棒，對繼任中的企業(yè)而言，還要完成文化的對接、團隊的對接、組織變革和制度變遷的對接，完成這些才能說真正實現(xiàn)了交接班。 家族企業(yè)「接班時代」到來 目前創(chuàng)業(yè)第一代大多還扮演著企業(yè)控制人的角色。有33.48%的家族企業(yè)是一、二代同時參與管理的，這為繼任者提供了一個適應(yīng)性的磨合期。 二代掌權(quán) 家族第二代任董事長一覽表 家族企業(yè)能否打破“富不過三代”的魔咒；家族企業(yè)傳承的不僅僅是財富，更是一種責(zé)任；家族企業(yè)并非是一種落后的企業(yè)形態(tài)；在傳承過程中也是一次轉(zhuǎn)型升級的機會。
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