愛華網(wǎng)???? 內(nèi)控對企業(yè)究竟有何價值？很多企業(yè)家都有這樣的困惑。有人用形象的比喻表達自己的看法：“如果說企業(yè)是一個風(fēng)箏，內(nèi)控可以說是風(fēng)箏的拉線。線粗了風(fēng)箏會掉下來，線太細風(fēng)箏又會飛走。但一個大的前提是，風(fēng)箏要能飛起來，否則，線就沒有任何價值。”說這話的意思，是指內(nèi)控能實現(xiàn)價值的前提是企業(yè)要有發(fā)展，內(nèi)控固然能夠保障企業(yè)的資產(chǎn)安全，好比可以讓風(fēng)箏不會飛走，但內(nèi)控如果給企業(yè)套上了枷鎖，讓企業(yè)飛不動，企業(yè)家為何還要去做內(nèi)控？ 誠然，只有風(fēng)箏飛起來線才有價值。內(nèi)控為何難以深入中國公司靈魂？恐怕最根本的原因，還在于企業(yè)家沒有從中看到其對公司的前期牽引、后期保障的內(nèi)在價值。 劣幣驅(qū)逐良幣，中國市場的叢林法則 企業(yè)能夠活下來并且不斷發(fā)展壯大，究竟依靠什么？如果按照叢林法則，獅子活下來的唯一理由是比羚羊跑得更快，而羚羊活下來的唯一理由是比同伴跑得更快，這就是自然選擇，優(yōu)勝劣汰，比的是誰快，也是我們定義的“競優(yōu)法則”。 “競優(yōu)法則”下，無論是生物還是企業(yè)，選擇的標準是相似的，評判的尺度是客觀的，選擇的結(jié)果是公平的，這就是我們理想中的市場經(jīng)濟。與此相對的則是“次品市場”，執(zhí)行的法則不是優(yōu)勝劣汰，而是劣幣驅(qū)逐良幣，競的不是誰的質(zhì)量更優(yōu)，而是誰的價格更低！ 當(dāng)前中國社會是不是市場經(jīng)濟，進而是不是“競優(yōu)市場”，大家都會有自己的判斷。但在長期的觀察中，人們會有幾個方面的明顯感受。 首先，中國的企業(yè)從來都沒有站在同一個起跑線上競爭。一個基本的事實是，中國企業(yè)是分層、分界的。從性質(zhì)上分別有央企、地方國企、外企和民企，從影響力上分別有“兩國、兩重”企業(yè)、地方支柱企業(yè)、中小企業(yè)、微型企業(yè)等，從競爭要素上分別有資源型、關(guān)系型、創(chuàng)新型、管理型等。這些分層、分界并非中國獨有，但每一個不同類型和層面的企業(yè)，其生存環(huán)境和生存狀態(tài)差異之大，中國當(dāng)屬第一——從稅收到土地再到人才和資金，如果非要說大家公平競爭，那肯定是睜著眼說假話。環(huán)境的不同，決定了各自生存的成功要素不同。例如，關(guān)系型企業(yè)的核心成功要素是和權(quán)力的距離。前不久發(fā)軔于大連的一家國內(nèi)著名民營企業(yè)集團出了問題，我們可以找到很多戰(zhàn)略和經(jīng)營上的風(fēng)險因素，資金鏈偏緊、多層金字塔組織架構(gòu)、過度融資、異地管控等等，但這些問題一直都存在，過去為什么不是問題，為什么今天會暴露出來？顯然不是因為風(fēng)險本身，而是看待風(fēng)險的視角發(fā)生了變化。因此，在這樣一個市場里，一家企業(yè)活得好不是靠風(fēng)險管理；同樣，另一家企業(yè)要倒閉，風(fēng)險管理也救不了它。一句話，“次品市場”屏蔽了風(fēng)險管理的實際價值。
其次，在“劣幣驅(qū)逐良幣”的市場環(huán)境中，良幣的生存成本往往更高。例如在大家都知道的三聚氰胺事件中，為什么企業(yè)要往牛奶里添加三聚氰胺？核心的問題是成本可以更低，如果別人添了你不添，那么先倒下的可能是你，這就是劣幣在驅(qū)逐良幣；而在工業(yè)明膠事件中，同樣是這樣的問題，采用工業(yè)明膠制作的膠囊每粒就可以降低成本幾分錢，所以不使用工業(yè)明膠膠囊的企業(yè)就可能因為成本壓力而倒閉，除非你可以像威爾剛那樣賣出很高的價格；還有地溝油，使用地溝油和不使用地溝油就會有很大的成本差異，如果大家的收入程度是一樣的，那么最優(yōu)的選擇就是使用地溝油。 再者，信息不對稱下誠信機制無法降低交易成本。市場經(jīng)濟運行的基本規(guī)則之一是交易成本最小化，哪個企業(yè)的內(nèi)部交易成本低于市場交易成本，那么企業(yè)就會不斷做大；哪個企業(yè)和供應(yīng)商、消費者之間的交易成本更低，哪個企業(yè)就可以更多盈利。誠信有助于降低交易成本，內(nèi)控本質(zhì)上是營造一個誠信的市場交易環(huán)境，降低各個市場主體之間的交易成本。企業(yè)可以通過內(nèi)控告訴市場，它的財務(wù)報表是真的，企業(yè)運營是穩(wěn)妥的，資產(chǎn)是安全的，從而獲得更好的條件和相關(guān)利益者去談判取得更多的利益。這是內(nèi)控支撐企業(yè)價值實現(xiàn)的經(jīng)濟學(xué)解釋。但是，在信息不對稱的市場環(huán)境下，誠信無法有效降低交易成本。例如，為什么消費者不去鼓勵那些“良幣”而競相選擇那些“劣幣”呢？因為市場缺少識別機制，消費者不知道哪個是“良幣”哪個是“劣幣”。如果清楚地知道市場上80%是“劣幣”，那么如果在沒有充分信息的支持下，人們最優(yōu)的選擇是認為市場上所有的幣都是“劣幣”。這就是“良幣”的悲哀：更高的維護成本，但是從消費者那里獲得同樣的支付。這也是我們這個市場和消費者的悲哀，人們不得不被動地接受“劣幣”，哪怕愿意支付更高的成本去購買“良幣”，例如非地溝油的食品。 此外，在缺少選擇的情況下我們的消費者太過寬容。理論上，一旦企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險或者存在較多的風(fēng)險因素，那么投資者對于企業(yè)價值的評估就會打折扣，消費者對于企業(yè)產(chǎn)品的評價也會打折扣，這就是市場經(jīng)濟的自然選擇機制。但事實上可能不是這樣，我們可能沒有太多的選擇：如果雙匯都會出問題，難道人們選擇“單匯”就一定是對的嗎？所以消費者會很容易寬容，很容易忘記。其實，我們需要更多一些堅持，當(dāng)從盼盼法式軟面包里吃出蒼蠅后從此不再購買任何盼盼的產(chǎn)品，當(dāng)發(fā)現(xiàn)哈爾濱啤酒采取相似包裝產(chǎn)品陳列誤導(dǎo)消費者后從此不再購買任何哈爾濱啤酒……如果更多的消費者采取這種市場投票的機制，那么企業(yè)對風(fēng)險的態(tài)度可能會端正很多！ 正是因為市場環(huán)境還不健全，因為市場主體還在面對完全不同的競爭環(huán)境，因為誠信機制還不能幫助企業(yè)降低交易成本，因為消費者對犯錯誤的企業(yè)還太寬容，所以中國市場的“競優(yōu)法則”就建立不起來，逆向選擇的結(jié)果是逆淘汰?！傲印北举|(zhì)上是市場經(jīng)濟下的不和諧因素，是不符合市場客觀規(guī)律和企業(yè)運行規(guī)律的行為，“劣”是企業(yè)風(fēng)險的內(nèi)核。在一個“次品市場“上，“劣”不是一種要被驅(qū)逐出市場的要素，所以對“劣”進行管理就不是企業(yè)的競爭成功要素。 企業(yè)家不愿做內(nèi)控，根子在市場環(huán)境，他們的感覺也好，選擇也罷，是理性的判斷。 “一個投入、三份產(chǎn)出”，企業(yè)內(nèi)控的價值觀 企業(yè)內(nèi)控的價值到底在哪里，我們不妨用一個“企業(yè)內(nèi)控建設(shè)價值樹”（見上圖）來形象地標示。價值樹很容易理解：企業(yè)內(nèi)控做得好，企業(yè)家得到了資產(chǎn)保值增值，從而實現(xiàn)了企業(yè)家價值；銀行、供應(yīng)商、中小投資者、消費者等相關(guān)利益者要么得到了真實回報要么得到了使用價值，從而實現(xiàn)了相關(guān)利益者價值；員工從企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營中得到了就業(yè)機會和勞動力報酬，從而實現(xiàn)了員工價值。一個內(nèi)控、三份價值，按道理講應(yīng)該是很有意義的事情啊，為何企業(yè)家不愿意去做呢？ 企業(yè)運營的根本目標在于短期或者長期創(chuàng)造更多的贏利，因此一個真正的企業(yè)家，其任何行為都要考慮投資回報率。在內(nèi)控建設(shè)這件事上，投入產(chǎn)出可能存在著嚴重的不對等。 企業(yè)到底要花多少錢做內(nèi)控，我們可以來算一筆賬。美國的數(shù)據(jù)是這樣的：美國國際集團(AIG)董事長曾透露，為達到監(jiān)管的新規(guī)定, AIG每年要花費近3億美元。尤其是公司在遵循第404條款的第一年要承受巨額成本。據(jù)對美國321家上市企業(yè)的統(tǒng)計，大型美國公司僅在“404合規(guī)工作”第一年建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的平均成本就高達430萬美元。其成本包括：內(nèi)部人員35000工時的投入、130萬美元的外部顧問和軟件費用，以及150萬美元的額外審計費用。通常來說，上市公司在審計方面的支出是過去的30倍。在中國做內(nèi)控的成本狀況如何呢？嚴格意義上講，內(nèi)控建設(shè)成本支出只多不少：一方面是因為中國企業(yè)的內(nèi)控基礎(chǔ)太薄弱；另一方面，中國特色的內(nèi)控建設(shè)本身也在學(xué)習(xí)和摸索。 企業(yè)花費了巨資去做內(nèi)控，得到的價值實現(xiàn)在于三個方面：企業(yè)家價值、員工價值和相關(guān)利益者價值。這三個價值中影響投資決策的可能只有企業(yè)家價值一項，其他無論是員工價值還是其他相關(guān)利益者價值，可能都不在當(dāng)代企業(yè)家的考慮范疇之內(nèi)——除非極其特別的情況之下，例如企業(yè)上市時必須做好內(nèi)控，對證監(jiān)會、中小投資者等相關(guān)利益者價值負責(zé)，這時的投入產(chǎn)出就差不多對等了。所以在中國，做內(nèi)控最積極主動的只有三類企業(yè)，分別是央企、金融企業(yè)和上市公司。 企業(yè)運營只有兩件事：風(fēng)險和收益。在一定風(fēng)險容量下獲取盡量高的收益是企業(yè)家，在風(fēng)險不可控的前提下博取高收益是賭徒。遺憾的是，當(dāng)前中國企業(yè)的經(jīng)營者中，真正的企業(yè)家太少，賭徒卻太多了！而企業(yè)發(fā)展最重要的兩個關(guān)鍵成功要素是能力和責(zé)任。能力是指企業(yè)的核心競爭力，責(zé)任說的是企業(yè)的風(fēng)險管理水平。 用一個例子可以更淺顯地闡述上述觀點。電子商務(wù)企業(yè)聯(lián)系的是網(wǎng)絡(luò)買家和賣家，它提供的不僅僅是一個信息平臺，更主要的是一個資信擔(dān)保平臺，否則大家最優(yōu)的選擇是點對點交易，而不是上京東和淘寶。電子商務(wù)企業(yè)經(jīng)營的不是產(chǎn)品而是風(fēng)險，風(fēng)險管理水平越高就有越高的收益。推而廣之，很多企業(yè)賣的并不是服務(wù)，而是風(fēng)險管理。例如工程公司可以把資質(zhì)讓別人掛靠，以收取管理費，保險公司為個人健康提供擔(dān)保，OEM把生產(chǎn)外包，自己只做營銷和服務(wù)，這些企業(yè)在很大程度上都是在賣風(fēng)險管理獲取風(fēng)險溢價。 一家品牌領(lǐng)先型企業(yè)完全可以把自己的品牌授權(quán)給一千家企業(yè)使用,從而實現(xiàn)銷售收入的倍增，當(dāng)然它也需要承擔(dān)幾何級數(shù)增加的風(fēng)險。所以，當(dāng)阿里巴巴把一款“中國供應(yīng)商”的產(chǎn)品價格從5萬降低到2萬后,它的收入增加了10個億，但隨之而來的風(fēng)險是高層團隊的整體辭職。 第三方平臺和品牌運營本質(zhì)上都是在經(jīng)營風(fēng)險。這里說到的風(fēng)險管理，更多涉及的就是對相關(guān)利益者價值的管理。 必須認識到，一個內(nèi)控、三份價值實現(xiàn)，從表面上看是不對等的，尤其對企業(yè)家本身來說是不對等的。但是，相關(guān)利益者價值的實現(xiàn)對于企業(yè)的整體價值實現(xiàn)意義重大，只是很多企業(yè)家還沒有充分意識到。 至于員工價值的實現(xiàn)，“以人為本”可能還是一種比較務(wù)虛的說法，但現(xiàn)實中“90后”員工的管理其實已經(jīng)給企業(yè)家們提出了這個命題。在員工忠誠度降低、穩(wěn)定性衰減的大趨勢下，員工價值的管理其實也是員工成本的管理。 由于認識的誤區(qū)，使得不少企業(yè)級只看到了內(nèi)控建設(shè)中投入產(chǎn)出的一個方面，忽視了另外兩個重要方面。而被忽視的，也許才是未來企業(yè)競爭的真諦。 內(nèi)控陷阱林林總總，誰念歪了經(jīng) 除了環(huán)境和認識問題，企業(yè)在執(zhí)行內(nèi)控時，往往因為采取了不太合理的推進方式和推進策略，阻礙了內(nèi)控在企業(yè)內(nèi)價值的實現(xiàn)。 最容易踩中的第一個陷阱是內(nèi)控成果的實操性太差：為建體系而建體系，忽視風(fēng)險本質(zhì)是短板，沒有以問題導(dǎo)向，導(dǎo)致成果虛、執(zhí)行難、效果差。一百家企業(yè)中，因為外部監(jiān)管環(huán)境的要求而去做內(nèi)控的至少會有七八成，其出發(fā)點就是為了滿足證監(jiān)會或者國資委的要求，因而關(guān)注的要點必然是體系化和表面化。在實踐中不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)風(fēng)險的成因中有80%是運行缺陷，也就是說不是沒有體系、沒有制度，而是體系和制度在執(zhí)行的過程中走了樣。 最容易踩中的第二個陷阱是內(nèi)控建設(shè)貪大求全：希望通過體系建設(shè)解決企業(yè)所有問題，導(dǎo)致攤子鋪得大、涉及范圍廣，抓不住重點。財政部等五部委出臺的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對企業(yè)風(fēng)險管理的18個方面進行了規(guī)范，很多企業(yè)就胡子眉毛一把抓，一個一個對照著做內(nèi)控。這種做法不是說不對，而是效率不高，尤其是在企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱的時候，往往有良好的期望而沒有良好的效果。企業(yè)內(nèi)控建設(shè)不應(yīng)貪大求全，而是要關(guān)注戰(zhàn)略導(dǎo)向，圍繞戰(zhàn)略的要求抓住內(nèi)控建設(shè)的重點。例如，當(dāng)企業(yè)進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，新業(yè)務(wù)管控風(fēng)險與資源配置不足都是需要重點關(guān)注的風(fēng)險，而當(dāng)企業(yè)處于高度競爭的市場環(huán)境時，成本管理風(fēng)險和技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險可能就是需要高度關(guān)注的風(fēng)險。因企而異，因時而異，每一個企業(yè)都有獨特的戰(zhàn)略發(fā)展路徑，也就有獨立的風(fēng)險管理要求，找到它、尊重它，才會有好的執(zhí)行效果。 最容易踩中的第三個陷阱是內(nèi)控成果脫離業(yè)務(wù)：未從使用者角度建立內(nèi)控體系，依舊是管內(nèi)控的人不懂業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)的人不懂內(nèi)控，形成空對空。這個問題的發(fā)生，責(zé)任既不在管內(nèi)控的人身上，也不在管業(yè)務(wù)的人身上（如果要求內(nèi)控管理的團隊既懂業(yè)務(wù)又懂內(nèi)控，內(nèi)控就更難推進了），核心是要重新認識內(nèi)控的責(zé)任?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確界定了“內(nèi)部控制”的內(nèi)涵：即內(nèi)控管理是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。因此，從來不是哪幾個人或者哪個部門去推進內(nèi)控，而是內(nèi)控本質(zhì)上就嵌入在企業(yè)的業(yè)務(wù)控制過程中，是每一個崗位的自覺行為。內(nèi)控的專業(yè)人士和團隊在體系建設(shè)和體系維護方面，起到重要的推動和監(jiān)督作用。 最容易踩中的第四個陷阱是內(nèi)控體系滿意度低：高層領(lǐng)導(dǎo)感覺缺少決策支撐，基層員工感覺投入精力大、實際幫助小。出現(xiàn)這個問題的根本原因是高層領(lǐng)導(dǎo)把內(nèi)控建設(shè)當(dāng)作是業(yè)務(wù)控制手段，而不是決策控制手段，或者覺得在決策程序中執(zhí)行內(nèi)控自己的手腳也被束縛住了，與原來的管理風(fēng)格出現(xiàn)了沖突。而基層員工則沒有把自身的價值與企業(yè)的價值聯(lián)系在一起，過多依賴于管理的慣性，消極對待企業(yè)的管理變革。無論是高層領(lǐng)導(dǎo)還是基層員工，如果沒有一個良好的內(nèi)控文化作為支撐，內(nèi)控建設(shè)恐怕只能是水中撈月。 執(zhí)行中可能誤導(dǎo)內(nèi)控建設(shè)的林林總總的陷阱，使得外界對于內(nèi)控的價值評價進一步打了折扣。其實不是內(nèi)控的經(jīng)不好，只是被很多企業(yè)給念歪了。 內(nèi)控為何難以深入中國公司靈魂？思考這樣一個命題，目的還想要讓內(nèi)控在企業(yè)能夠發(fā)揮更大的價值，變“要我做”為“我要做”。這其中，環(huán)境、認識和執(zhí)行，一個是外因，兩個是內(nèi)因；環(huán)境改善是根本，認識端正是核心，執(zhí)行得當(dāng)是保障。中國的企業(yè)家需要認清制約內(nèi)控價值發(fā)揮的原因是什么，但是千萬不要等和靠，更不能怨天尤人，更加積極、穩(wěn)妥地推進企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)，才是當(dāng)代企業(yè)家務(wù)實而智慧的選擇！
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/54602.html
