愛(ài)華網(wǎng)
???? 經(jīng)過(guò)14年的發(fā)展，騰訊已經(jīng)成為一家市值居國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首位、員工2萬(wàn)余人的大公司，如何防范組織僵化、創(chuàng)新式微？騰訊意圖通過(guò)向生物型組織的完美進(jìn)化，保持創(chuàng)新的活力和靈動(dòng)性。 “現(xiàn)在是最困難的階段，是一道坎兒?！彬v訊首席技術(shù)官?gòu)堉緰|在談及騰訊發(fā)展階段的時(shí)候這樣說(shuō)道。與此形成鮮明對(duì)比的，是騰訊在2011年的亮眼財(cái)報(bào)：全年總收入為284.961億人民幣，同比增長(zhǎng)45%。 互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入、移動(dòng)及電信增值服務(wù)收入和網(wǎng)絡(luò)廣告收入分別同比增長(zhǎng)48.8%、20.4%和45.2%?！拔⑿拧弊?011年1月推出后，到今年3月用戶數(shù)已經(jīng)過(guò)億；在蘋(píng)果的APP Store上架僅僅一年半，便成為第二大最受歡迎的應(yīng)用，僅次于騰訊QQ。 作為騰訊的創(chuàng)始人之一，回顧公司的發(fā)展歷程，張志東說(shuō)：“騰訊是比較幸運(yùn)的”。騰訊公司于1998年11月成立，當(dāng)時(shí)只是一家只有幾個(gè)人的小公司。憑借著開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)用戶的即時(shí)通訊（IM）產(chǎn)品OICQ（2000年改稱(chēng)騰訊QQ），贏得了最初的用戶市場(chǎng)?！昂蜕弦惠叺钠髽I(yè)家相比，我們這代人的時(shí)機(jī)是比較好的。當(dāng)年選擇互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)算是誤打誤撞，騰訊成立時(shí)全國(guó)的網(wǎng)民只有幾十萬(wàn)，現(xiàn)在有近5億，真是不可想象。” 張志東歷數(shù)了騰訊發(fā)展的三個(gè)階段：1998~2004這六年是第一次創(chuàng)業(yè)，是求生存的階段，當(dāng)時(shí)正是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)界的“叢林時(shí)代”，各個(gè)公司都在搏殺中劃地為營(yíng)，騰訊在2004年上市，在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟；2004~2010年的第二個(gè)六年是求發(fā)展的階段，這時(shí)公司有了一定能力和規(guī)模，能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)進(jìn)行布局；2010年開(kāi)始的第三階段是比較困難的階段，如何在較大的量下面，讓兩萬(wàn)余名員工保持小公司的精神，不懈怠、對(duì)用戶需求敏感、有熱情，成為一個(gè)能夠自我驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新組織，是擺在騰訊面前的一道難解的命題。 騰訊的核心資產(chǎn)——逾7億的客戶端，一直令業(yè)內(nèi)艷羨不已卻又難以望其項(xiàng)背，但馬化騰卻說(shuō)：“騰訊沒(méi)有一天可以高枕無(wú)憂?！苯?jīng)過(guò)一次次技術(shù)創(chuàng)新，用戶的需求在不斷變化。張志東認(rèn)為，騰訊是一個(gè)服務(wù)提供者，是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的形態(tài)交付的服務(wù)業(yè)企業(yè)。服務(wù)業(yè)需要無(wú)所不在的創(chuàng)新，因?yàn)橛脩魧?duì)服務(wù)的體驗(yàn)要求是無(wú)止境的。如果不能密切的跟蹤用戶的變化，不斷進(jìn)行微創(chuàng)新和突破型創(chuàng)新，那么必然會(huì)造成用戶和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的流失。因此，騰訊從開(kāi)創(chuàng)至今，一直以用戶價(jià)值為依歸，前瞻布局、推陳出新。QQ自1999年推出后，在十幾年中頻繁推出新版本，增加新的服務(wù)和功能。曾有網(wǎng)友發(fā)帖盤(pán)點(diǎn)了QQ登陸界面在歷年來(lái)每一個(gè)版本的變化；世界杯、奧運(yùn)會(huì)、香港回歸紀(jì)念版等等，產(chǎn)品細(xì)節(jié)的微小變化在不經(jīng)意間承載了一代QQ用戶的時(shí)代記憶。在“QQ十二年：網(wǎng)友票選重大創(chuàng)新Top10”榜單上，排在前三位的創(chuàng)新分別為QQ2000C開(kāi)啟的多人聊天服務(wù)、聊天截屏和遠(yuǎn)程協(xié)助。 “用戶反饋——改進(jìn)——再反饋——再改進(jìn)”的過(guò)程每一天都在各條產(chǎn)品線當(dāng)中反復(fù)上演。不同于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和用戶感受的交互是非?？斓?，新的產(chǎn)品或功能甫一應(yīng)用，用戶如果不喜歡，馬上就會(huì)“把你罵得狗血淋頭”。通過(guò)用戶的點(diǎn)擊、在博客、微博、微信等平臺(tái)上的抱怨等等，可以迅速捕捉到用戶的反饋。騰訊形成了“10/100/1000法則”，即產(chǎn)品經(jīng)理每個(gè)月必須做10個(gè)用戶調(diào)查，關(guān)注100個(gè)用戶博客，收集反饋1,000個(gè)用戶體驗(yàn)。馬化騰說(shuō)這個(gè)方法“有些笨，但管用” 。 張志東提到，在微信之前，先后有幾個(gè)團(tuán)隊(duì)都在研發(fā)手機(jī)通訊軟件，每個(gè)團(tuán)隊(duì)基于不同的設(shè)計(jì)理念和實(shí)現(xiàn)方式。這是騰訊研發(fā)團(tuán)隊(duì)常見(jiàn)的情況。馬化騰說(shuō)：“在創(chuàng)新面前，我們要允許適度的浪費(fèi)，因?yàn)闆](méi)有競(jìng)爭(zhēng)就意味著創(chuàng)新的死亡?！蹦承╊I(lǐng)域在早期探索階段，存在不同路徑和演進(jìn)方向，需要同時(shí)有兩至三個(gè)團(tuán)隊(duì)推進(jìn)。公司機(jī)制上允許這樣的“浪費(fèi)”，通過(guò)這樣的“內(nèi)部試錯(cuò)”，才會(huì)增加成功的機(jī)會(huì)。當(dāng)研發(fā)進(jìn)行到一定階段，路徑更為清晰后，團(tuán)隊(duì)之間也會(huì)進(jìn)行調(diào)整和合并。 捕捉到用戶反饋之后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)采取的原則是“小步快跑、快速迭代”，可以先以一個(gè)不太完美的形態(tài)給出回應(yīng)，但是要盡可能的快，先在少量用戶群中去測(cè)試效果，如果用戶不喜歡，馬上回爐繼續(xù)修正，如果用戶喜歡，可以繼續(xù)沿著這個(gè)方向擴(kuò)大驗(yàn)證、繼續(xù)完善。馬化騰指出，這種方法的關(guān)鍵在于堅(jiān)持，因?yàn)槊恳淮蔚漠a(chǎn)品更新都不是完美的，但是如果每天能夠堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)、修正一兩個(gè)問(wèn)題，堅(jiān)持一年的時(shí)間，產(chǎn)品的形態(tài)就會(huì)日臻成熟。對(duì)于做服務(wù)的來(lái)說(shuō)，很多功夫都是花在后臺(tái)的，截至2011年9月30日，騰訊QQ最高同時(shí)在線用戶人數(shù)達(dá)到1.454億。這對(duì)于服務(wù)的效率、可靠性都提出更高的要求。張志東認(rèn)為，最好的產(chǎn)品，便是讓用戶忘記技術(shù)的存在。 面對(duì)用戶反饋來(lái)的五花八門(mén)、千差萬(wàn)別的意見(jiàn)，產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何對(duì)其進(jìn)行篩選，如何確定次序和節(jié)奏？張志東坦言：“目前還沒(méi)有完美的放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)，仍在探索之中”。 在具體操作中，每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都有自身的經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)格和對(duì)用戶的敏感度，反應(yīng)機(jī)制也不盡相同。但從用戶反饋的終端來(lái)倒推，好的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)往往具備多年的經(jīng)驗(yàn)，并且對(duì)用戶的需求變化非常敏感，和用戶的互動(dòng)中非常用心。比如微信團(tuán)隊(duì)，之前是做QQ郵箱的，在進(jìn)入微信這一手機(jī)應(yīng)用之后，團(tuán)隊(duì)成員之前在用戶體驗(yàn)方面的很多經(jīng)驗(yàn)都有助于他們對(duì)新產(chǎn)品的用戶需求的把握。 在產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中，競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。要避免這種生態(tài)的惡化，必須要有良性的創(chuàng)新氛圍和組織形態(tài)。從騰訊的發(fā)展歷史來(lái)看，以用戶需求為中心的嘗試探索一直都在發(fā)生，這已經(jīng)成為了騰訊的文化基因。團(tuán)隊(duì)在競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也保持著“兄弟”情誼。張志東給出一個(gè)比喻，平行的產(chǎn)品線就像是走迷宮，只是左邊和右邊路徑的不同，最終的目標(biāo)是一致的。盡管都想要出成績(jī)，團(tuán)隊(duì)之間也不會(huì)互相打壓，而是求同存異，尋找最優(yōu)的解決方案。 “創(chuàng)新的目標(biāo)不是盈利”，在張志東看來(lái)，盡管好的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生利潤(rùn)，繼而支持創(chuàng)新的投入，但是商業(yè)模式和盈利的產(chǎn)生是創(chuàng)新的自然結(jié)果，而非目標(biāo)。在創(chuàng)新的早期探索階段，更不可能預(yù)見(jiàn)到未來(lái)的商業(yè)模式。所以，企業(yè)對(duì)創(chuàng)新要有一定的耐心和寬容，如果太急迫，就會(huì)揠苗助長(zhǎng)，“過(guò)早的商業(yè)化就好比是小朋友還在讀書(shū)，就急著要他賺錢(qián)”。騰訊在內(nèi)部把不同的研發(fā)項(xiàng)目按照成熟度進(jìn)行劃分，成熟的項(xiàng)目好比是家里已經(jīng)工作的長(zhǎng)子，能夠賺到錢(qián)，可以用來(lái)供讀中學(xué)和小學(xué)的弟妹——那些處于探索階段的項(xiàng)目。“讀小學(xué)的”，應(yīng)以培育為主；“讀中學(xué)、大學(xué)的”，可以探索可能的商業(yè)化路徑；“已經(jīng)工作的”需要將服務(wù)精益求精，賺到合理的利潤(rùn)，去供養(yǎng)弟弟妹妹。 目前，從事研發(fā)和產(chǎn)品相關(guān)工作的員工占到了員工總數(shù)的75%以上。管理層明確表示，只要是對(duì)用戶有益的探索，不管處于何種成熟度，都會(huì)鼓勵(lì)和支持。相對(duì)于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，騰訊員工的流動(dòng)率保持在10%左右，遠(yuǎn)低于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)20%~30%的水平。 其中，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇是騰訊吸引人才的基礎(chǔ)，但并非關(guān)鍵。員工更為看重的是在騰訊的發(fā)展空間。騰訊員工，無(wú)論是應(yīng)屆畢業(yè)的學(xué)生，還是有經(jīng)驗(yàn)的人士，都有著可見(jiàn)的職業(yè)前景規(guī)劃。張志東說(shuō)：“騰訊的用人觀并不是只找現(xiàn)成的，用完了就換，而是企業(yè)和員工一起成長(zhǎng)。歸根到底，是要讓一群人快樂(lè)的做有意義的事情。公司的制度中也會(huì)有各種問(wèn)題，但要讓員工看到體制不停的在優(yōu)化，看到改善和發(fā)展的潛力?！?p> 《騰云》—— 騰訊出品的公共思想刊物，在今年6月刊有一篇題為《大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境》的文章，其中提到大公司嚴(yán)密的制度性約束，會(huì)扼殺創(chuàng)新的可能性。騰訊的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此也有著深刻的警惕。今年5月開(kāi)始，騰訊內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)開(kāi)啟。騰訊上一次大的結(jié)構(gòu)調(diào)整是在2005年底至2006年初，當(dāng)時(shí)騰訊從創(chuàng)業(yè)時(shí)幾個(gè)人的小公司到了2,000人的規(guī)模，之前的垂直管理形態(tài)有很大局限，需要進(jìn)行調(diào)整。這次調(diào)整被稱(chēng)為“二次創(chuàng)業(yè)”，從成效來(lái)看，當(dāng)時(shí)的組織變革是比較及時(shí)的，加強(qiáng)了公司對(duì)業(yè)界變化的反應(yīng)能力，為產(chǎn)業(yè)布局提供了組織支持。而從2,000人到20,000人的規(guī)模后，很多的不適應(yīng)再度出現(xiàn)。騰訊目前涉足了即時(shí)通訊工具QQ、門(mén)戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)、QQ游戲門(mén)戶和社交網(wǎng)絡(luò)QQ空間等多種業(yè)務(wù)，一些業(yè)務(wù)領(lǐng)域會(huì)出現(xiàn)交叉，邊界不夠清晰。在此次調(diào)整中，騰訊把原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（Business Units，BUs）升級(jí)為事業(yè)群制（Business Groups，BGs），把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂(lè)事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），整合原有的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）。當(dāng)前的組織調(diào)整被稱(chēng)為“第三次創(chuàng)業(yè)”，讓每個(gè)事業(yè)群內(nèi)部形成閉環(huán)，更有效、快速地對(duì)用戶需求做出反應(yīng)，各個(gè)群既有靈活性又能夠?qū)崿F(xiàn)相互支持，以促進(jìn)騰訊從一個(gè)大公司向產(chǎn)業(yè)鏈布局的轉(zhuǎn)型。 今年是騰訊成立14周年。騰訊每年都會(huì)進(jìn)行組織管理方面的調(diào)整和革新，就是為了使團(tuán)隊(duì)能夠保持創(chuàng)業(yè)激情，投身到用戶需求急速變化的大時(shí)代里，讓企業(yè)持續(xù)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)，讓員工開(kāi)心又充實(shí)，不要浪費(fèi)之前14年打下的基礎(chǔ)和時(shí)代機(jī)遇。內(nèi)部的機(jī)體優(yōu)化是為了適應(yīng)不斷演進(jìn)的外部環(huán)境。走過(guò)互聯(lián)網(wǎng)“叢林時(shí)代”的嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)，在《互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的晨光》一文中，馬化騰寫(xiě)道：這個(gè)新時(shí)代，不再信奉傳統(tǒng)的弱肉強(qiáng)食般的“叢林法則”，它更崇尚的是“天空法則”。所謂“天高任鳥(niǎo)飛”，所有的人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空。決定能否成功、有多大成功的，是自己發(fā)現(xiàn)需求、主動(dòng)創(chuàng)造分享平臺(tái)的能力。 2011年6月，騰訊宣布“全方位開(kāi)放平臺(tái)，支持服務(wù)，成就伙伴”。在解決了生存問(wèn)題并發(fā)展到一定規(guī)模之后，面對(duì)日益細(xì)分和垂直化的用戶需求，騰訊也探尋到了自身的業(yè)務(wù)邊界，實(shí)施開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略，讓合作伙伴能夠在垂直領(lǐng)域精耕細(xì)作，將會(huì)給騰訊、用戶和產(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)“三贏”。 馬化騰說(shuō)：“開(kāi)放是一種能力，而并非口號(hào)”。作為一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)，騰訊需要和垂直領(lǐng)域有更多融合，把握垂直領(lǐng)域的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。我們看到，騰訊近年來(lái)在投資、并購(gòu)方面不斷開(kāi)疆拓土：2011年，騰訊先后投資好樂(lè)買(mǎi)、藝龍網(wǎng)、華誼兄弟、媽媽網(wǎng)、珂蘭鉆石網(wǎng)和金山軟件等，涉及電子商務(wù)、電影、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、安全軟件等領(lǐng)域。2011年1月，騰訊成立50億人民幣的產(chǎn)業(yè)共贏基金，目前已經(jīng)擴(kuò)容到100億，為并購(gòu)擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持。同時(shí)，騰訊的海外并購(gòu)也大舉實(shí)施，2011年先后并購(gòu)了美國(guó)的Riot Games和寶開(kāi)游戲（PopCap Games，《植物大戰(zhàn)僵尸》與《寶石迷陣》的開(kāi)發(fā)商）。 騰訊自2003年正式組建專(zhuān)利團(tuán)隊(duì)，2011年專(zhuān)利授權(quán)311項(xiàng)，迄今為止騰訊獲得的專(zhuān)利授權(quán)已超過(guò)千項(xiàng)，為海外布局做好了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的儲(chǔ)備。我們看到，一些產(chǎn)業(yè)演進(jìn)到一定成熟度時(shí)，中國(guó)企業(yè)在海外會(huì)碰到很多知識(shí)產(chǎn)權(quán)的糾紛。最近，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)專(zhuān)利的官司也屢見(jiàn)不鮮。騰訊的專(zhuān)利團(tuán)隊(duì)，既是為國(guó)際化戰(zhàn)略蓄力，也在為可能涉及的糾紛未雨綢繆。 同時(shí)，張志東認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)新機(jī)會(huì)層出不窮，創(chuàng)新成果形成知識(shí)產(chǎn)權(quán)的機(jī)會(huì)也比較多。因此，專(zhuān)利團(tuán)隊(duì)所做的工作，并不是“為了專(zhuān)利而專(zhuān)利”，而是在客觀上記錄了騰訊的創(chuàng)新歷程。在未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，騰訊將扮演怎樣的角色？張志東給出的答案是，未來(lái)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)將會(huì)出現(xiàn)百花齊放的局面，垂直化進(jìn)程會(huì)加速，大量創(chuàng)新會(huì)涌現(xiàn)。平臺(tái)化是大的趨勢(shì)，各大平臺(tái)之間將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，更多的傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)繼續(xù)互聯(lián)網(wǎng)化。手機(jī)應(yīng)用將令更多人更方便的使用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生急劇的催化作用。除了持續(xù)的微創(chuàng)新之外，騰訊也會(huì)密切關(guān)注突破型技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的創(chuàng)新機(jī)遇。 互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向是使人們的生活會(huì)越來(lái)越方便，創(chuàng)新將會(huì)更加活躍。在張志東看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的市場(chǎng)化比較充分的，并沒(méi)有很多門(mén)檻的限制，民營(yíng)的準(zhǔn)入范圍非常大，這是一個(gè)非常好的環(huán)境。經(jīng)過(guò)了十多年的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備也已經(jīng)有了很大的提升。相當(dāng)一批的年輕人經(jīng)過(guò)歷練，具備了豐富的經(jīng)驗(yàn)。城市化和人口結(jié)構(gòu)的變化使得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的前景異常廣闊，將近5億的網(wǎng)民，和超過(guò)3億的手機(jī)上網(wǎng)用戶，圍繞著中國(guó)人的用戶習(xí)慣，圍繞著數(shù)量龐大、層出不窮的細(xì)分需求，創(chuàng)新的前景是不可限量的。對(duì)于那些摩拳擦掌、躍躍欲試的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，張志東建議他們“別抱怨、有耐心”，同時(shí)在資金、人才、技術(shù)上做好儲(chǔ)備。 馬化騰把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)比作為一個(gè)可以最大程度擴(kuò)展協(xié)作的大生態(tài)圈，而騰訊是其中一個(gè)具有生物多樣性的生物群落。他期待未來(lái)的騰訊成為一個(gè)有活力的生態(tài)系統(tǒng)，能夠自主進(jìn)化、自主生長(zhǎng)、自我修復(fù)和自我凈化。在這樣的系統(tǒng)當(dāng)中，“創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；不是源頭，而是產(chǎn)物。”
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