愛華網(wǎng)???? 當(dāng)馬士基·邁克-凱尼·穆勒1965年接管公司時(shí)，公司經(jīng)營(yíng)著88艘船舶，在7個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事處;當(dāng)他2012年4月離開人世時(shí)，A.P.穆勒—馬士基集團(tuán)已發(fā)展為一個(gè)全球性大型企業(yè)集團(tuán)，擁有超過1460艘船舶，辦事處遍布142個(gè)國(guó)家，是世界首屈一指的航運(yùn)公司。 馬士基本人亦自此成為集團(tuán)成就的象征，并被譽(yù)為“丹麥有史以來最偉大商人”。他80歲時(shí)卸任CEO，90歲時(shí)辭去董事會(huì)主席，98歲去世。在95歲時(shí)，他還能視察航船，在驚濤駭浪中親自掌舵;在去世前4天，他還出席了股東周年大會(huì)。他崇尚迎難而上的美國(guó)精神，也是狂熱的愛國(guó)者，他拋棄丹麥傳統(tǒng)上“小即是美”的經(jīng)營(yíng)理念，大步踏進(jìn)全球化的汪洋。他從他父親A.P.穆勒那里繼承來的堅(jiān)定價(jià)值觀、“時(shí)刻謹(jǐn)慎”，亦是公司的座右銘。 當(dāng)然，馬士基集團(tuán)108年的發(fā)展歷史并不全是光環(huán)和美景，就在最近的2012年初，馬士基船運(yùn)所在的行業(yè)才迎來了2008年至今難得的樂觀預(yù)期：預(yù)計(jì)2012 年集裝箱運(yùn)輸行業(yè)整體扭虧為盈為大概率事件。一直在路上的馬士基集團(tuán)，努力校準(zhǔn)航行線路的嘗試和探險(xiǎn)并未終止?；赝R士基走過的路，既是馬士基集團(tuán)自謀出路的思路之一，也在某種意義上是對(duì)傳奇前輩偉大遺產(chǎn)的清點(diǎn)，還有，便是本案例的收獲——其有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”理論和實(shí)踐的生動(dòng)演繹。 PART1 人：百年企業(yè)強(qiáng)舵手 一個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)睦^承人誕生 不是為了我自己，是為了公司利益，這種領(lǐng)導(dǎo)力是很痛苦的，看起來容易動(dòng)搖民心，挫敗積極性，而且有時(shí)候作為雇員會(huì)被逼瘋。但是公司是向前發(fā)展的，大公司需要絕對(duì)優(yōu)秀的角色，這個(gè)人要追求完美而且不易屈服。這在安全進(jìn)程中是必備的。 ——馬士基的咨詢顧問卡斯帕·卡薩尼 在父親馬士基的葬禮上，身為最小的女兒和集團(tuán)未來CEO候選人、A.P.穆勒——馬士基集團(tuán)(A.P. M?LLER-M?RSK GROUP，簡(jiǎn)稱馬士基集團(tuán))的副總裁安娜·馬士基·邁克-凱尼·鄔格拉如此說道：“巧合的是，他辭世之日——4月16日——也是斯溫堡汽船公司(Steamship Company Svendborg)108年前成立之日。斯溫堡汽船公司與‘1912’汽船公司(Steamship Company Of 1912)共同為日后成為全球領(lǐng)先的船運(yùn)集團(tuán)之一的企業(yè)奠定了基石?！?馬士基的臨終遺言則稱：“想念我，就將我珍藏在你們的記憶中，但你們要打理好生活，堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，最重要的是——要時(shí)刻謹(jǐn)慎引領(lǐng)公司向前。” 相對(duì)于百年企業(yè)的成就以及其幾代掌門人共處的近百年人生，任何概括著實(shí)蒼白平庸，馬士基的成長(zhǎng)故事不單顯示出一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和個(gè)性形成過程，還演繹了一個(gè)家族企業(yè)接班人的生成、進(jìn)化軌跡。 選擇“子承父業(yè)” 對(duì)于一個(gè)從駕駛船只開始成長(zhǎng)的“工程師式”管理者而言，馬士基終身都放不下最開始安身立命的這門“技藝”組件——大海、航海技術(shù)、船只，后來延伸到海上工作的員工們。然而，當(dāng)馬士基還是一個(gè)小男孩的時(shí)候，他的父親A.P.穆勒曾經(jīng)建議馬士基學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)。 “在西班牙流感盛行期間，我不幸染上流感、白喉和猩紅熱，被迫在床上休養(yǎng)了將近十個(gè)星期。我父親不愿意我繼承他的事業(yè)，因?yàn)樗麚?dān)心這對(duì)我來說是一個(gè)過于沉重的負(fù)擔(dān)?！庇幸欢螘r(shí)間，馬士基的背部也患有疾病。后來，他通過運(yùn)動(dòng)來提高自己的身體素質(zhì)，變得越來越強(qiáng)壯。當(dāng)馬士基的父親意識(shí)到兒子的身體已經(jīng)足夠健康，并且強(qiáng)烈地希望在航運(yùn)公司工作時(shí)，他也就不再對(duì)兒子的未來規(guī)劃指手畫腳了。 1930年，求學(xué)生涯結(jié)束后，馬士基開始了他真正的學(xué)徒生活。他以中學(xué)學(xué)歷被C.K.漢森航運(yùn)集團(tuán)所錄用，兩年后，馬士基跳槽到他父親掌管的一家公司。當(dāng)時(shí)，公司總部與航行在世界各地的船舶都是通過電報(bào)來聯(lián)系，而發(fā)送電報(bào)是按字?jǐn)?shù)收費(fèi)，字?jǐn)?shù)越多，費(fèi)用越高。與之相類似，發(fā)往美國(guó)的所謂“夜間電報(bào)”不能超過25個(gè)字。為此，馬士基在很短的時(shí)間內(nèi)就學(xué)會(huì)了如何用言簡(jiǎn)意賅的語(yǔ)言來表達(dá)，而直到今天他仍舊精通此術(shù)。 除了在公司全日制的工作外，每周六天的工作日里，馬士基會(huì)有五天夜校學(xué)習(xí)，同時(shí)也是為以后不可避免的國(guó)外經(jīng)歷做好準(zhǔn)備。 1933年4月，馬士基被派往一家從事船舶經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的小型航運(yùn)公司卡斯特恩·雷德，公司位于德國(guó)漢堡，當(dāng)時(shí)他父親公司的業(yè)務(wù)尚未拓展到此地。馬士基在那兒找了個(gè)地方住了下來，并聯(lián)系上了船舶中間商。 “那個(gè)年代非常艱難，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)盡量節(jié)省開支來維持公司的運(yùn)營(yíng)，所以，晚上我一般只花15分錢買一份油炸土豆當(dāng)做晚飯。當(dāng)父親來漢堡時(shí)，發(fā)現(xiàn)我臉色慘白，事實(shí)上也的確如此。我不想讓父親擔(dān)心，于是，當(dāng)父親下次再來之前，我就買了一個(gè)比普通日光燈亮一倍的太陽(yáng)燈掛在房間里，父親再見到我的時(shí)候就覺得我臉色好多了?！?p> 在傳記體的人物介紹中，A.P.穆勒通常被描述為一個(gè)十分強(qiáng)硬的人物。本著時(shí)代精神，作為一名父親，他應(yīng)該嚴(yán)厲而專斷，正如作為輪船的主人，他應(yīng)該表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)的一面。但與此同時(shí)，A.P.穆勒還有著經(jīng)營(yíng)船運(yùn)公司的驚人天賦。從學(xué)徒工開始的工作生涯到與父親彼得·馬士基·穆勒(Peter Maersk Mller)創(chuàng)立家族船運(yùn)公司，并為公司擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)的過程中，A.P.穆勒憑借勇敢的冒險(xiǎn)精神和高超經(jīng)營(yíng)技巧，設(shè)法帶來公司業(yè)務(wù)的爆炸性增長(zhǎng)。這在史學(xué)家奧維·霍恩比(Ove Hornby)《保持謹(jǐn)小慎微的行事作風(fēng)》(With Constant Care)一書中有詳細(xì)描述。但是對(duì)于馬士基來說，A.P.穆勒首先是一個(gè)令自己敬重并充滿熱愛之情的人生導(dǎo)師。在這樣一位父親的影響下，馬士基從幼年起就不得不去證明自己有接管家族企業(yè)的能力，并且完整“遺傳”了他的個(gè)性和風(fēng)格。 定為接班人 正常的工作日，馬士基一般會(huì)在早晨7點(diǎn)30分從家里出發(fā)，特別準(zhǔn)時(shí);下班回家后不久，全家人會(huì)在晚上6點(diǎn)30分一起共進(jìn)晚飯。晚餐過后，他就會(huì)一直閱讀文件直到睡覺。“我仍然記得那些文件夾的顏色，每一種顏色代表了一個(gè)商業(yè)領(lǐng)域，不管是班輪還是油輪業(yè)務(wù)。他總是會(huì)在晚上的學(xué)習(xí)時(shí)間處理一堆文件。他從來沒說禁止我們進(jìn)去，也沒說過他不愿意被人打擾之類的話。他有一種專注集中的能力，在處理自己的文件時(shí)，他總能做到心無旁騖，專心致志?！卑材然貞浾f。 馬士基經(jīng)常長(zhǎng)時(shí)間不在家，一方面因?yàn)樗谵k公室工作很長(zhǎng)時(shí)間，同時(shí)他還不得不去一些較遠(yuǎn)的地方，例如美國(guó)。年老的A.P.穆勒則會(huì)按慣例去一些比較近的國(guó)家，例如英格蘭、德國(guó)、瑞典和挪威。 在美國(guó)，馬士基才開始以一個(gè)經(jīng)理人的身份獨(dú)當(dāng)一面，肩負(fù)起保全整個(gè)艦隊(duì)的重任，工作能力也有了質(zhì)的飛躍。因?yàn)樵诿绹?guó)，每做出一個(gè)決策都無法像在丹麥一樣與父親事先進(jìn)行商量，即便父親是嚴(yán)厲的，卻能給他很多鼓勵(lì)。 為何前往美國(guó)，這要追溯到二戰(zhàn)中德軍占領(lǐng)丹麥六個(gè)星期后。A.P.穆勒清晰地記得1940年4月9日一大早，他的兒子急匆匆地跑過來叫醒他，告知德軍已經(jīng)侵占了整個(gè)丹麥。A.P.穆勒表示他對(duì)此并不感到意外，因?yàn)樗缫选耙庾R(shí)到”或者說得知德軍即將攻占丹麥的消息。因此，在4月9日的前一天晚上，他和他最親密的合作伙伴，包括他的兒子，一同向管理公司46艘輪船的船長(zhǎng)發(fā)出了指令，命令他們盡可能迅速地駛向中立海港。最后只有少數(shù)的幾艘輪船沒有按指示行動(dòng)，因?yàn)榇系暮T強(qiáng)調(diào)輪船已經(jīng)應(yīng)征入伍，要為盟軍提供戰(zhàn)事服務(wù)。 當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)來臨的時(shí)候，A.P.穆勒這是第一次求助于兒子——為了給公司保留盡可能多的船只，A.P.穆勒采取的下一步措施就是派兒子到美國(guó)去整合公司的整個(gè)艦隊(duì)。那是極其信任的表現(xiàn)，那時(shí)馬士基才26歲，加入公司8年。盡管他很年輕，戰(zhàn)時(shí)戰(zhàn)事更加誘發(fā)多種不確定，但對(duì)于父親提出來的要求，馬士基從來都是毫不猶豫地滿口答應(yīng)。 馬士基面對(duì)著回到丹麥后剛剛起步的職業(yè)生涯突然被迫停止，而且美國(guó)之旅困難重重。最初是被篡權(quán)的漢斯·伊斯布蘭德森表弟極力壓制——直到1940年12月，A.P.穆勒給他在紐約的律師發(fā)了一封電報(bào)，明確告知之前對(duì)伊斯布蘭德森的所有授權(quán)從此不再具有任何法律效力。此前的5月份，馬士基剛成為A.P.穆勒公司的合伙人。從那以后，公司所有船只的船長(zhǎng)都只聽命于馬士基。 初役“涅槃” 在1941年丹麥淪陷后，美國(guó)的海岸線警察登上了德國(guó)、意大利和丹麥在美國(guó)的商用船只，并且接管了所有輪船的控制權(quán)。為防資產(chǎn)落入德軍之手，馬士基和父親的銀行賬戶全被凍結(jié)。馬士基夫婦被迫白手起家，從頭做起，他后來簡(jiǎn)潔地總結(jié)道：“我們被禁止做一切與航運(yùn)有關(guān)的業(yè)務(wù)。盡管我們創(chuàng)建了‘穆勒貿(mào)易公司’，但并沒有多少可以用于交易的商品，也缺少足夠的客戶?！?p> 到達(dá)紐約后的前4年里，他與在哥本哈根的父親也很少能夠聯(lián)系上。一切都只能靠自己了，他偶然加入了一家印度俱樂部，以此為平臺(tái)認(rèn)識(shí)了更多的生意人，并與大家保持著很好的交情，其中就包括丹麥駐美國(guó)大使亨瑞克·考夫曼，他幫助馬士基拓寬了交際面和使事業(yè)重歸正途，那些在戰(zhàn)爭(zhēng)中幸存下來的船只又重新回歸他的名下，而且還獲得了相應(yīng)的使用費(fèi)和折舊費(fèi)用，這筆資金對(duì)于鞏固公司和戰(zhàn)后重建極其重要。 伴隨這次商業(yè)劇變，馬士基一家也發(fā)生了重大變化。馬士基夫婦后來向孩子們講述了當(dāng)時(shí)獨(dú)自待在美國(guó)的那種艱難與孤獨(dú)感受，并再也難以忘記美國(guó)帶給他的那種令人難以想象的活躍經(jīng)濟(jì)氛圍，那種氛圍會(huì)極大地激發(fā)人們的斗志。沒有不能解決的問題!任何困難——當(dāng)然，疾病和死亡可能除外，都會(huì)有解決之道!這正是身為接班人之后馬士基身上逐漸發(fā)揚(yáng)光大的精神。 直到1947年11月，34歲的馬士基才回到哥本哈根。從此以后，他將再一次在他父親的指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督下工作。不過，父親和兒子負(fù)責(zé)的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)被明確地列出——兒子的職責(zé)除了發(fā)展郵輪運(yùn)輸業(yè)務(wù)外，還要負(fù)責(zé)檢修船只和機(jī)械設(shè)備、重建船舶租賃部門和重新起草保險(xiǎn)條款。毋庸置疑的是，A.P.穆勒是老板。 他們開始在國(guó)王新廣場(chǎng)共用一個(gè)辦公室并肩工作。但是在那段時(shí)間里，年輕人時(shí)常會(huì)產(chǎn)生一些與父親不同的想法，或者違反父親的意愿去嘗試一些新的事情。和去美國(guó)之前相比，這是一個(gè)很大的變化。 在那個(gè)時(shí)期，馬士基不得不將自己的計(jì)劃放到一邊，把自己的工作量擴(kuò)大到極點(diǎn)，以貫徹執(zhí)行父親沖動(dòng)而任性的想法。在回憶錄《父親、兒子和公司》一書中，馬士基的親密朋友、IBM公司創(chuàng)立人的兒子小托馬斯·沃森(Thomas Watson， Jr.)談到，“在父親的光環(huán)下繼續(xù)前進(jìn)，對(duì)他來說是十分困難的一件事。馬士基的妻子曾經(jīng)告訴我，假如穆勒先生再多活五年，那么在醫(yī)院里離開人世的人將會(huì)是馬士基了，但是馬士基還是堅(jiān)持了下來?！?p> 即便青年時(shí)代堪稱是在“被允許”之中度過的，馬士基也從來沒有抱怨自己必須得對(duì)父親言聽計(jì)從。安娜則回憶道“那段日子頗不平靜，我父親提出的一些想法總是處于他父親的詳細(xì)審查之下。那是父親最好的年華，他頗有創(chuàng)造力，而且有了經(jīng)驗(yàn)?！?p> 馬士基自己多年后表示，他感到自己肩負(fù)著一種責(zé)任，他要將畢生的事業(yè)推向前進(jìn)，而且要符合父親的行事標(biāo)準(zhǔn)。2004年4月，在紀(jì)念公司成立百年之時(shí)他說道：“我是這個(gè)公司締造者的兒子，我繼承了很多很多的責(zé)任。在公司創(chuàng)立時(shí)所秉承的拼搏精神指引下，我已經(jīng)盡最大努力推動(dòng)公司繼續(xù)向前發(fā)展了?！?p> PART2 事：全球視野遠(yuǎn)行船 馬士基業(yè)務(wù)策略：時(shí)刻謹(jǐn)慎、大膽出擊 從A.P.穆勒到馬士基，兩代掌舵人分別負(fù)責(zé)了公司發(fā)起壯大、加速跨越兩大階段。其中，從一個(gè)有限地域企業(yè)變身為跨國(guó)集團(tuán)，馬士基是毫無疑問的全球視野遠(yuǎn)航者。 “多年以來，大家都說越小越好，但對(duì)于丹麥來說，掌握一些巨型的、經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的、足夠與不景氣的市場(chǎng)抗衡的大企業(yè)很有必要。我們不想成為一個(gè)純粹的小分支社會(huì)，為此，丹麥必須在國(guó)內(nèi)擁有自己的強(qiáng)大企業(yè)，并且有勇氣在國(guó)際社會(huì)上展示自己。” ——A.P.穆勒-馬士基集團(tuán)的副總裁保羅·斯萬霍姆 果斷爭(zhēng)取開石油開采權(quán) 公司最大的一次賭博，是冒險(xiǎn)將巨資投在丹麥地下的石油開采上。安娜依然記得為石油開采權(quán)父親要應(yīng)付時(shí)而要價(jià)太高的談判，并且與政治家們艱辛對(duì)抗。 從純粹的商業(yè)角度看，父子二人當(dāng)然希望能找到石油，但是這的確是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)很大的投資。馬士基最初反對(duì)涉入該領(lǐng)域，他害怕進(jìn)展不順利，也擔(dān)心資金消失在無底的黑洞里，這將置航運(yùn)業(yè)務(wù)于危險(xiǎn)境地。這也是父子之間產(chǎn)生較大爭(zhēng)議的唯一一次。 事情緣起于1959年，一家德國(guó)石油公司表示有意向開采丹麥海域的石油，然而古爾夫石油公司(Gulf)和埃索石油公司(Esso)先后進(jìn)行了大量嘗試都無功而返，最終都放棄了在該海域開采地下石油的打算。時(shí)任丹麥?zhǔn)紫嗟纳鐣?huì)民主黨人士H.C.漢森告訴A.P.穆勒這位航運(yùn)巨頭，要想讓丹麥海域的石油開采權(quán)掌握在丹麥人手中，就必須由馬士基公司親自出馬。于是A.P.穆勒設(shè)法拉攏古爾夫石油公司作為合作伙伴一同參與北海石油的開采，這一點(diǎn)至關(guān)重要，因?yàn)榈溔俗约翰⒉痪邆溟_采石油的專業(yè)技能。 馬士基卻對(duì)此事感到有些不安。當(dāng)時(shí)對(duì)此并不表示贊同。“那個(gè)時(shí)候，父親大概已經(jīng)83歲了，健康狀況也不好，公司也在不斷地發(fā)展壯大。作為公司的主要管理者和主要負(fù)責(zé)人，我擔(dān)心將石油開采作為公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)。我一直記得古爾夫和埃索石油公司都曾試圖開采石油，但都是以失敗告終。而我們自己對(duì)石油開采也是一無所知。最初，我們?cè)儐枤づ乒臼欠裨敢夂臀覀円黄痖_采北海的石油，后來又轉(zhuǎn)向埃索和英國(guó)石油公司(BP，British Petroleum)，得到的都是否定的答復(fù)，而我本人當(dāng)時(shí)就在會(huì)談現(xiàn)場(chǎng)。最后，我們找到古爾夫石油公司，他們的CEO起初也是不同意的，但是后來他說：‘好吧，我愿意和你們一起合作?！@是一個(gè)關(guān)鍵性的答復(fù)?！?p> 馬士基一直試圖說服A.P.穆勒，直到他認(rèn)識(shí)到父親的這一舉動(dòng)是出于對(duì)國(guó)家利益的考慮?！案赣H所要維護(hù)的是國(guó)家利益，只要他下定決心參加這一項(xiàng)目，所有人都會(huì)跟著去做，包括我自己，這是明擺著的事情?！痹?864年到1920年德國(guó)占領(lǐng)北石勒蘇益格地區(qū)期間，他父母的家族就曾飽受痛失家園之苦。父親不敢想象丹麥領(lǐng)土上的石油被德國(guó)人開采將會(huì)是一種怎樣的情形，馬士基也不敢想象。 即便如此，當(dāng)石油談判出現(xiàn)不利的變化時(shí)，并不僅僅涉及一筆數(shù)額龐大的資金，同時(shí)也對(duì)馬士基的心理產(chǎn)生了很大刺激：政治家們對(duì)馬士基和公司從事石油開采的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生了懷疑，當(dāng)政府后來想重新啟動(dòng)談判協(xié)議的時(shí)候，馬士基認(rèn)為政治家們違反了承諾，內(nèi)心受到了深深的傷害。 從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，馬士基在談判期間沒有表現(xiàn)出更大的靈活性，而只是堅(jiān)定不移地抓住自己的權(quán)利。幾次事件中的艱辛對(duì)抗，都給公司的形象帶來了消極的影響。但是馬士基的反應(yīng)方式并不令家人吃驚：“A.P.穆勒公司廣為人知的一個(gè)事實(shí)是，當(dāng)某人和我們談判的時(shí)候，要說話算數(shù)。我父親是從他的父親那里學(xué)來的，那也正是我祖父所執(zhí)著追求的東西。既然簽署了協(xié)議，雙方都應(yīng)該遵守?！卑材日f。 當(dāng)然，即便這個(gè)時(shí)候尚不具備高超的技巧，日后的馬士基其實(shí)掌握了豐富的會(huì)談藝術(shù)，比如在會(huì)談中，馬士基經(jīng)常會(huì)談及集團(tuán)存在的重要問題，按照慣例，只要馬士基做出合理的解釋，參議員們就會(huì)更加愿意傾聽公司的商業(yè)優(yōu)勢(shì)，更加愿意支持公司的商業(yè)活動(dòng)。再如，在會(huì)議上，馬士基喜歡發(fā)揮主角的作用，因?yàn)檫@樣他可以把控整個(gè)會(huì)議的進(jìn)程和內(nèi)容。 1962年，A.P.穆勒在丹麥獲得了從丹麥地下開發(fā)并提煉石油和天然氣的獨(dú)家權(quán)利，為期50年，后來又續(xù)簽到2042年。進(jìn)軍石油行業(yè)是一個(gè)具有劃時(shí)代意義的決定，為此，A.P.穆勒成立了一個(gè)新的部門，該部門后來為馬士基集團(tuán)帶來了豐厚的利潤(rùn)。 針對(duì)石油開采權(quán)的整個(gè)處理過程，對(duì)馬士基來說不是最困難和最令人氣憤的。最糟糕的是他的父親受到嚴(yán)厲指責(zé)，針對(duì)A.P.穆勒的指責(zé)焦點(diǎn)如前所述，圍繞石油開采權(quán)和二戰(zhàn)中馬士基公司扮演的角色。影響廣泛的嚴(yán)厲指責(zé)一次出現(xiàn)在1972年的瑞典紀(jì)錄片中，一次是1999年的《貝林時(shí)報(bào)》。馬士基心如刀絞，他不知道如何應(yīng)對(duì)記者的蜂擁而至，但也從來沒有迫使家庭中的任一個(gè)人去表明立場(chǎng)，一直都是一個(gè)人在戰(zhàn)斗。 集裝箱業(yè)務(wù)謹(jǐn)慎上馬 與此單打獨(dú)斗不同，當(dāng)為公司的未來發(fā)展而考慮整合集團(tuán)下屬所有公司時(shí)，馬士基就嫻熟地借助起外力來，特別是在籌備合并1912造船廠和斯溫堡造船廠期間。過程當(dāng)然保持馬士基一貫的謹(jǐn)慎風(fēng)格。不過，最典型并且至今對(duì)公司影響深遠(yuǎn)的謹(jǐn)慎舉措，發(fā)生在馬士基完全接手公司后的最初幾年里，這位公司新老板遭遇到了巨大挑戰(zhàn)，伴隨石油危機(jī)，引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層糾結(jié)是否轉(zhuǎn)向集裝箱業(yè)務(wù)。 集裝箱貨物航運(yùn)理念是由美國(guó)人馬爾康.P.麥克林提出來的。他擁有一家大型卡車公司，在20世紀(jì)60年代，他提出了簡(jiǎn)單但革命性的想法——把顧客的混合貨物放在一個(gè)大的、相同規(guī)模的箱子里打包。箱子用卡車運(yùn)輸?shù)阶罱暮竭\(yùn)港口，然后把箱子卸到輪船上，最后裝有貨物的輪船把貨物運(yùn)到離接貨者最近的港口。箱子在港口卸到卡車上，由卡車把貨物運(yùn)輸?shù)浇迂浾叩募议T口，集裝箱的使用意味著時(shí)間更短、更便宜的港口儲(chǔ)存以及更加容易的裝卸。 起初集裝箱的尺寸是8英尺，后來是10英尺。直到1970年才研制出20和40英尺集裝箱標(biāo)準(zhǔn)。在今天，這已不是什么新鮮的事情，但在當(dāng)時(shí)，集裝箱的發(fā)明促使了世界貿(mào)易的革命。要不要開展這項(xiàng)業(yè)務(wù)，老船主A.P.穆勒曾經(jīng)猶豫了好一段時(shí)間，其他公司在1960年就有進(jìn)入到集裝箱業(yè)務(wù)中的。直到1974年，在猶疑了七年之久后，馬士基終于做出決定——開展集裝箱海運(yùn)業(yè)務(wù)，并且發(fā)出了第一只集裝箱運(yùn)輸船“斯溫堡·馬士基號(hào)”。 至此，公司的守舊派仍然在討論馬士基做出這樣的決定是否太早，而支持者則覺得延誤太久。從1939年加盟瑪麗·馬士基號(hào)油輪開始，在馬士基公司工作的時(shí)間超過15年，后來作為馬士基最為信任的顧問之一和公司董事會(huì)成員之一的托爾斯·迪林，則是眾多認(rèn)為做出決定的時(shí)機(jī)正好的人員之一。他說：“我認(rèn)為由于我們沒有過早轉(zhuǎn)向集裝箱，因此節(jié)省了一大筆錢。在這種業(yè)務(wù)開展之前，必須有一個(gè)全球普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)?！贝送?，物流必須到位。 不過，早在1970年，馬士基公司就已經(jīng)建立了幾個(gè)內(nèi)部委員會(huì)去決定集裝箱的形狀。經(jīng)過再三考慮和細(xì)致分析后，委員會(huì)提議了輪船的尺寸，但馬士基不同意。他需要更大、讓人們大吃一驚的輪船來大膽地開辟道路。此外他決定訂購(gòu)九艘船，這樣公司可在每周固定的離港時(shí)間從事集裝箱操作。通過這種方式，他可以實(shí)現(xiàn)他的宏圖，為他經(jīng)營(yíng)理念背后的新集裝箱服務(wù)建立新的準(zhǔn)點(diǎn)航行標(biāo)準(zhǔn)。 相比更早進(jìn)入集裝箱航運(yùn)的許多其他公司，馬士基海陸航運(yùn)是第一個(gè)使用36英尺集裝箱的公司，也是第一家聲明準(zhǔn)點(diǎn)航行的公司。如今，馬士基航運(yùn)是業(yè)界翹楚——準(zhǔn)班率最高、最具可靠性(可靠性和準(zhǔn)時(shí)性是重要的指標(biāo))。它基本掌握了完整的運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈——貨物從工廠出來，經(jīng)過物流到港口，再到航運(yùn)運(yùn)輸。如今，在公司內(nèi)部架構(gòu)中，這三部分業(yè)務(wù)是完全獨(dú)立、自負(fù)盈虧的主體。過去，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)捆綁在一起，做決定要考慮各方面的利益，會(huì)出現(xiàn)決策失效甚至產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)在，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，做決定的依據(jù)是如何更好地服務(wù)客戶。 例如，APM碼頭公司有100%的自主權(quán)決定商業(yè)的運(yùn)作，馬士基航運(yùn)同其他航運(yùn)公司競(jìng)爭(zhēng)，才能從APM碼頭公司拿到較好的價(jià)格，并不會(huì)因?yàn)橥瑢僖粋€(gè)集團(tuán)而受到優(yōu)待，而且它不僅與APM碼頭公司、丹馬士合作，同時(shí)也有其他第三方供應(yīng)商和客戶。 當(dāng)所有這一切發(fā)生后，轉(zhuǎn)向集裝箱是個(gè)有決定意義的選擇成為共識(shí)。這個(gè)舉動(dòng)取得如此大的成功，亮藍(lán)色船只把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，原因可以歸結(jié)如下：有做出重大必要決定的意愿和勇氣;必須有雄心去研發(fā)新的、更好的技術(shù);除此之外，還有必要的裁員和增加船只修理時(shí)間。 至此，公司的守舊派仍然在討論馬士基做出這樣的決定是否太早，而支持者則覺得延誤太久。從1939年加盟瑪麗·馬士基號(hào)油輪開始，在馬士基公司工作的時(shí)間超過15年，后來作為馬士基最為信任的顧問之一和公司董事會(huì)成員之一的托爾斯·迪林，則是眾多認(rèn)為做出決定的時(shí)機(jī)正好的人員之一。他說：“我認(rèn)為由于我們沒有過早轉(zhuǎn)向集裝箱，因此節(jié)省了一大筆錢。在這種業(yè)務(wù)開展之前，必須有一個(gè)全球普遍接受的標(biāo)準(zhǔn)?！贝送?，物流必須到位。 不過，早在1970年，馬士基公司就已經(jīng)建立了幾個(gè)內(nèi)部委員會(huì)去決定集裝箱的形狀。經(jīng)過再三考慮和細(xì)致分析后，委員會(huì)提議了輪船的尺寸，但馬士基不同意。他需要更大、讓人們大吃一驚的輪船來大膽地開辟道路。此外他決定訂購(gòu)九艘船，這樣公司可在每周固定的離港時(shí)間從事集裝箱操作。通過這種方式，他可以實(shí)現(xiàn)他的宏圖，為他經(jīng)營(yíng)理念背后的新集裝箱服務(wù)建立新的準(zhǔn)點(diǎn)航行標(biāo)準(zhǔn)。 相比更早進(jìn)入集裝箱航運(yùn)的許多其他公司，馬士基海陸航運(yùn)是第一個(gè)使用36英尺集裝箱的公司，也是第一家聲明準(zhǔn)點(diǎn)航行的公司。如今，馬士基航運(yùn)是業(yè)界翹楚——準(zhǔn)班率最高、最具可靠性(可靠性和準(zhǔn)時(shí)性是重要的指標(biāo))。它基本掌握了完整的運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈——貨物從工廠出來，經(jīng)過物流到港口，再到航運(yùn)運(yùn)輸。如今，在公司內(nèi)部架構(gòu)中，這三部分業(yè)務(wù)是完全獨(dú)立、自負(fù)盈虧的主體。過去，三大業(yè)務(wù)集團(tuán)捆綁在一起，做決定要考慮各方面的利益，會(huì)出現(xiàn)決策失效甚至產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)在，各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，做決定的依據(jù)是如何更好地服務(wù)客戶。 例如，APM碼頭公司有100%的自主權(quán)決定商業(yè)的運(yùn)作，馬士基航運(yùn)同其他航運(yùn)公司競(jìng)爭(zhēng)，才能從APM碼頭公司拿到較好的價(jià)格，并不會(huì)因?yàn)橥瑢僖粋€(gè)集團(tuán)而受到優(yōu)待，而且它不僅與APM碼頭公司、丹馬士合作，同時(shí)也有其他第三方供應(yīng)商和客戶。 當(dāng)所有這一切發(fā)生后，轉(zhuǎn)向集裝箱是個(gè)有決定意義的選擇成為共識(shí)。這個(gè)舉動(dòng)取得如此大的成功，亮藍(lán)色船只把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面，原因可以歸結(jié)如下：有做出重大必要決定的意愿和勇氣;必須有雄心去研發(fā)新的、更好的技術(shù);除此之外，還有必要的裁員和增加船只修理時(shí)間。 集團(tuán)內(nèi)設(shè)了一個(gè)專門的部門來接待中國(guó)代表團(tuán)，而且，對(duì)于如何接待這些參觀者也有規(guī)范。每次參觀幾乎都要設(shè)法安排去集團(tuán)總部伊斯普蘭登，客人經(jīng)常受邀同馬士基一起喝茶。到丹麥訪問的另一部分內(nèi)容是觀光，對(duì)大部分聽著神話故事長(zhǎng)大的中國(guó)人來說，漢斯·克里斯蒂安·安徒生是再熟悉不過的人了，參觀安徒生在菲英島首府兒童時(shí)代的家是他們一次特殊的經(jīng)歷。另外，造船廠先進(jìn)的技術(shù)也常常給中國(guó)參觀者留下極其深刻的印象。 多年以來，馬士基集團(tuán)以船只采購(gòu)、港口碼頭建設(shè)、集裝箱生產(chǎn)工廠、集裝箱的鐵路運(yùn)輸?shù)刃问綄?duì)中國(guó)做了大量的投資。如今，馬士基集團(tuán)的業(yè)務(wù)涵蓋運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)鏈、石油天然氣和零售業(yè)，在中國(guó)主要是從事運(yùn)輸業(yè)，包括三大業(yè)務(wù)集團(tuán)——馬士基航運(yùn)，丹馬士物流，APM碼頭公司。 馬士基航運(yùn)至今依然是行業(yè)翹楚;物流業(yè)務(wù)早在1998年就已進(jìn)入中國(guó)，直到金融危機(jī)前一年一直保持每年20%~25%的增長(zhǎng)率，大量業(yè)務(wù)來自外國(guó)公司從中國(guó)出口;油輪是中國(guó)造船廠的幾個(gè)最大的客戶之一，在中國(guó)下的訂單的價(jià)值累計(jì)近150億丹麥克朗。 席卷全球的金融危機(jī)讓這家公司出現(xiàn)了歷史上的首度虧損——2009年，馬士基中國(guó)業(yè)務(wù)亦受到重創(chuàng)，航運(yùn)、物流、碼頭三大業(yè)務(wù)滿盤皆輸。盡管2012年行業(yè)預(yù)期呈現(xiàn)樂觀之勢(shì)，但顯然不足以復(fù)蘇信心。對(duì)于整個(gè)行業(yè)來講，多方關(guān)聯(lián)導(dǎo)致這個(gè)行業(yè)的恢復(fù)狀況復(fù)雜，節(jié)約成本、強(qiáng)化內(nèi)部管理等是目前航運(yùn)業(yè)的必修課。 2010年3月26日，馬士基(中國(guó))在成都建立了全球最大的辦公室，將信息處理中心從深圳搬到了成都。這顯示出馬士基集團(tuán)對(duì)中國(guó)二三線城市充滿興趣，因?yàn)槟抢镉械土耐恋睾蛣趧?dòng)力及新的啟動(dòng)內(nèi)需政策優(yōu)惠機(jī)會(huì)。 從未來發(fā)展的大趨勢(shì)和已有實(shí)踐看，馬士基關(guān)于中國(guó)的選擇和判斷是在用事實(shí)證明，他有和父親一樣敏銳的商業(yè)嗅覺，能夠從世界貿(mào)易的發(fā)展中察覺到商機(jī)所在，準(zhǔn)確地指出貿(mào)易潮流的發(fā)展方向，預(yù)判到新經(jīng)濟(jì)中心的精確位置，并相應(yīng)地調(diào)整公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 PART3 理念： 謹(jǐn)小慎微航行 馬士基印象：極致本分、謹(jǐn)慎又強(qiáng)硬 “他(馬士基)有社會(huì)地位，但也需要人才，他需要自己，也需要?jiǎng)e人。他追求完美，迷戀在完美之中，所以總是對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿意。他認(rèn)為事情必須持續(xù)進(jìn)步，對(duì)父親和祖父都有強(qiáng)烈的責(zé)任感，但同時(shí)也欠缺耐心?！?p> ——馬士基的咨詢顧問卡斯帕·卡薩尼 對(duì)于一個(gè)家族企業(yè)來講，馬士基集團(tuán)的價(jià)值理念、文化，其實(shí)主要是兩代舵手的個(gè)性密碼，比如追求完美而對(duì)工作狂熱至愛、孜孜不倦堅(jiān)持謹(jǐn)小慎微、行事風(fēng)格強(qiáng)硬直接而非柔軟靈活。幸運(yùn)的是，兩代舵手在傳遞密碼過程中磨合出“高度默契”，從而保證了企業(yè)價(jià)值理念和文化百年來的一致性。 重心歸“大?！保M職到極致? 馬士基名下的船只都是以家族成員的名字命名，家族成員也以自己的名字命名船只而倍感榮耀。除了船只，大海、航海技術(shù)這些成就公司的“元老式”要素，也是馬士基及其父親終身不能舍棄的生活內(nèi)容。這該視為他們盡工作本分達(dá)到極致，還是說他們其實(shí)已將事業(yè)融入了生命，從結(jié)果來看沒有區(qū)別。 即便是身處最有詩(shī)意、最為美麗的景色中，馬士基也不會(huì)忘記去考驗(yàn)一下自己的航海技術(shù)，他會(huì)駕駛著輪船盡最大可能地接近這些美景。有好幾次發(fā)生了一些小事故：“克萊姆號(hào)”輪船駛上岸邊擱淺了，而輪船自帶的發(fā)動(dòng)機(jī)無法提供足夠的動(dòng)力幫助他們回到原有的航線。在這種情況下，倒霉的船長(zhǎng)于是使出渾身解數(shù)邀請(qǐng)其他的船員幫忙。當(dāng)輪船推回水里后，船長(zhǎng)會(huì)一一給船員們遞上飲料表示感謝。 對(duì)于馬士基而言，將自己與周圍的社會(huì)環(huán)境隔離起來的最好辦法，也是置身于蔚藍(lán)的天空之下，行駛在無邊無際的大海上。只有在這種時(shí)候，馬士基才會(huì)真正得到放松?！澳鞘撬虝旱淖杂蓵r(shí)間。一到船上，他的心情就會(huì)不自覺地愉悅起來，而且充滿活力。他會(huì)給你遞上白蘭地或者香檳，而且在船上他也喜歡唱歌，可以毫無掩飾地表現(xiàn)出自己的快樂。他曾經(jīng)說過，如果不讓他出海航行，他可能無法度過余生。他強(qiáng)烈地需要享受在海上的生活，因?yàn)樗杏X自己與大海是不可分離的。這一點(diǎn)是我父親性格中最本質(zhì)的一點(diǎn)，我的祖父也是如此。當(dāng)公司需要招聘新員工的時(shí)候，父親總是會(huì)首先想到招聘海員。如果公司要為什么事情慶祝，絕不會(huì)僅僅只在辦公室里慶祝，因?yàn)楦赣H總會(huì)想到那些在海上工作的人們?！卑材然貞浾f。 2008年4月，馬士基對(duì)美國(guó)還有一個(gè)訪問，即使行程已經(jīng)安排得相當(dāng)緊湊，但95歲高齡的馬士基仍擠出時(shí)間去視察船運(yùn)公司的各個(gè)部門。當(dāng)時(shí)代表團(tuán)的其他成員私下以為可以稍作休息，但一想起還有另外的視察，馬士基就興奮不已，他很期待問候那里的員工?！耙坏侥莻€(gè)地方，我父親就向所有人問好，然后他視察了碼頭和起重機(jī)作業(yè)，但是他最為關(guān)注的是這家子公司是否有船舶。如果有，他則親自上船向船長(zhǎng)、大副以及船上的所有人員問好，因?yàn)樗煜ぽ喆l(fā)動(dòng)機(jī)，深諳船上各種設(shè)備的運(yùn)行原理。在與船員談話時(shí)，他會(huì)和大家討論有關(guān)船舶技術(shù)方面的問題——他對(duì)船舶技術(shù)實(shí)在是太熟悉了!”安娜回憶說。 生活和工作好比海天一色，對(duì)于很多職業(yè)經(jīng)理人而言，是痛并快樂或者痛苦難耐，但對(duì)于馬士基而言，這似乎是家族傳統(tǒng)一般——工作必須盡本分，但往往演變成近乎狂熱的極致，概是追求完美使然：人生的重心在工作，至愛是大海。在A.P.穆勒生命的最后一段時(shí)間里，也是這樣的場(chǎng)景：老人平靜地坐在輪船的駕駛桿旁邊，而他的兒子馬士基則會(huì)有條不紊地駕駛著輪船。 不輕易給表?yè)P(yáng) 對(duì)自己和周圍的環(huán)境要求嚴(yán)苛，對(duì)方達(dá)不到要求往往會(huì)面臨無情指責(zé)，這是船業(yè)巨頭直到年歲很老時(shí)才變得溫和前的一貫作風(fēng)。在家族外部的管理者看來，無論大事小事他都有些冷酷無情。從謙恭有禮向棘手難搞的轉(zhuǎn)變是馬士基集團(tuán)董事詹·萊施利看到的馬士基的一個(gè)特質(zhì)，萊施利說：“他冷酷無情，不會(huì)喪失冷靜，可能會(huì)非常嚴(yán)厲而且使用令人不愉快的語(yǔ)調(diào)。這種情況下他就很恐怖。員工們會(huì)夜以繼日地完成一項(xiàng)重要的報(bào)告，馬士基不會(huì)表?yè)P(yáng)他們的努力，當(dāng)他們離開會(huì)議室時(shí)，他已經(jīng)在日程表上寫下了下一次的工作重點(diǎn)。沒錯(cuò)，沒有人會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績(jī)受到他的鼓勵(lì)或贊揚(yáng)，但這個(gè)不會(huì)激勵(lì)人心的人，卻如此地受到尊重?！?p> 一直以來，馬士基的管理風(fēng)格，就是只提出各種需求，受命者只按照工作流程來完成，沒有思考的余地。誠(chéng)實(shí)地講，他不直接做出表?yè)P(yáng)和當(dāng)時(shí)背景下很多領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格一致，但在馬士基看來，每個(gè)人都應(yīng)該努力工作并遵守秩序，這是基本素質(zhì)。在表示同意還是反對(duì)這一點(diǎn)上，馬士基也決不含糊。他的否定有時(shí)會(huì)傷害到可能花了數(shù)月時(shí)間才做出一個(gè)重要決定的人。 這些似乎都是馬士基父子賦予馬士基集團(tuán)近乎底色的職業(yè)信念，盡管馬士基集團(tuán)的繼任者未必繼續(xù)堅(jiān)持。但在保證兩代人樹立起來的公司根本價(jià)值理念延續(xù)問題上，馬士基認(rèn)為，唯一方法就是將它貫徹到整個(gè)公司的每個(gè)角落。同時(shí)，管理人員必須時(shí)刻提醒那些總是做表面文章的員工：堅(jiān)守崗位，認(rèn)真做好自己的工作。 與正直誠(chéng)實(shí)謙遜被列為“馬士基人”必須遵守的原則之一相比，公司的聲譽(yù)被視為工作的重中之重。馬士基時(shí)代堅(jiān)持所有員工都應(yīng)該在管理人員的領(lǐng)導(dǎo)下時(shí)刻捍衛(wèi)公司形象，所有人一直都是公司的推銷人員，任何人即使能力再出色都不會(huì)擺脫這一身份。 馬士基集團(tuán)的員工應(yīng)該是什么樣子，馬士基有自己的看法：人們要有適宜的家庭生活，做到井然有序，并且有健康的生活方式。如果看一下他的執(zhí)行官，也很明顯能發(fā)現(xiàn)，他們絕大多數(shù)不僅頭腦好，而且身體也很棒，有足夠的體力使他們承受經(jīng)常性的壓力以及刀光劍影的競(jìng)爭(zhēng)。馬士基好多年都是這一原則的代言人。他自身有著較好的外表和體型，即便在95歲高齡，他去自己位于6層的辦公室仍然堅(jiān)持爬樓梯而不是乘電梯，這也促使他的雇員上下樓也都走樓梯。 在馬士基對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的演講中，他還曾這樣說：“請(qǐng)各位記住‘KISS’原則，就是‘用簡(jiǎn)單易行的笨方式去做生意’(‘Keep it simple，stupid’)。做生意有很多種方式，而那些簡(jiǎn)單易行的、所謂老套的方式往往最有效。” 事實(shí)上，馬士基的管理理念和實(shí)踐確實(shí)都非常直接和直指目標(biāo)，但是效果顯示這的確不是笨方法。 “謹(jǐn)小慎微”做座右銘 馬士基從美國(guó)回到丹麥，也是回歸了父親既是老板同時(shí)又是導(dǎo)師的生活。后來有人問馬士基，在那段時(shí)間里，除了做決策、鍛煉領(lǐng)導(dǎo)能力，他從父親那里學(xué)到的最重要的是什么?他毫不遲疑地回答是謹(jǐn)小慎微。 時(shí)至今日，A.P.穆勒在1946年12月2日寫給馬士基的一封信成為公司歷史上最為重要的文獻(xiàn)之一。這封信重點(diǎn)談?wù)摰氖呛竭\(yùn)業(yè)的發(fā)展問題，而事實(shí)上，正是在這封信中，A.P.穆勒明確地提出了“謹(jǐn)小慎微”的管理方針：“我一貫強(qiáng)調(diào)，‘工作中要謹(jǐn)小慎微，杜絕發(fā)生任何可預(yù)防的過失!’這一理念應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決地貫穿于整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理之中?！?p> 父子倆對(duì)語(yǔ)言的要求都特別精確。多年來，一直都是托爾斯·迪林在撰寫所謂的船長(zhǎng)信函、基本說明手冊(cè)以及有關(guān)安全的重要信息。這些信函在發(fā)出去之前，一定得向上級(jí)提交。它們很少被退回，但是A.P.穆勒和馬士基都會(huì)拿著筆，坐在那兒刪除每個(gè)多余的字。迪林感嘆道：“最奇妙的事情是，在你后來讀的時(shí)候，你會(huì)覺得更加清晰?！钡狭诌€發(fā)現(xiàn)馬士基對(duì)數(shù)字特別敏感，并且會(huì)心算?！八斫鈫栴}的速度也很快。如果我做介紹，即使是個(gè)微小的錯(cuò)誤，用不了多少時(shí)間，他就會(huì)發(fā)現(xiàn)。” 還有一次，迪林與馬士基一起參加倫敦國(guó)際船運(yùn)商會(huì)，主席坐在桌子首端。當(dāng)議程上所有項(xiàng)目處理完時(shí)，這位主席在桌上放了一項(xiàng)新的項(xiàng)目。“穆勒先生站了起來，說道：‘主席先生，這不在議程上，所以我們沒必要討論?！拇_是這樣的。除他以外沒人敢說，但對(duì)穆勒來說這是個(gè)原則，你不能突然提出一個(gè)所有參與者都沒時(shí)間準(zhǔn)備的事情?！?p> 在會(huì)議上，當(dāng)下屬在闡述某事時(shí)，他們會(huì)聚精會(huì)神地聽著，從不打斷。他們有可能不同意你，但在下結(jié)論之前都會(huì)仔細(xì)地聽著。他們也了解技術(shù)細(xì)節(jié)，如果你提到1927年航行的船只的名字，馬士基會(huì)很快告訴你馬力有多大以及船長(zhǎng)的名字。他們對(duì)船上工作的說明極盡詳細(xì)，如果員工在海上的知識(shí)方面表現(xiàn)得粗淺，他們都會(huì)毫不留情。 結(jié)語(yǔ) 很明顯，當(dāng)A.P.穆勒在世時(shí)，他是老板，所有的決定都離不開他。他的職業(yè)倫理和管理風(fēng)格影響著兒子，導(dǎo)致兒子以后也成為一個(gè)強(qiáng)硬派的管理者。父子兩人在相當(dāng)多的方面有共性，他們意志堅(jiān)定，并堅(jiān)定地表達(dá)自己的思想。當(dāng)傳達(dá)信息時(shí)，絕不浪費(fèi)時(shí)間拉攏客人，如果創(chuàng)始人和繼承者不是這樣意志堅(jiān)定的話，公司不可能持續(xù)上百年。
許多家族企業(yè)在父子交接工作時(shí)總會(huì)出現(xiàn)各種各樣的沖突或矛盾，而馬士基父子之間卻特別不同，主要原因除了父子二人之間感情非常深厚，大概還在于A.P.穆勒在世時(shí)就已經(jīng)明確地表達(dá)過，馬士基將作為他的繼承人接管整個(gè)公司的管理工作，并且對(duì)此決定從來沒有動(dòng)搖過。“當(dāng)我從美國(guó)回來時(shí)，雖然并沒有明說，但是大家心里都很清楚：只要我在為人處世方面謹(jǐn)小慎微，具備相應(yīng)的管理才能，那么我最終將成為公司的老板?！?p> PART4 管理： 下一棒交給邁克爾 百年家族企業(yè)“交接棒”進(jìn)行時(shí) 我們都是大海中的一滴水。在丹麥，馬士基集團(tuán)就相當(dāng)于池塘里的一條大魚。那就意味著很多特殊的挑戰(zhàn)。 ——A.P.穆勒-馬士基集團(tuán)董事詹·萊施利 與敏銳的商業(yè)洞察力相比，為公司的持續(xù)進(jìn)步和發(fā)展而創(chuàng)造性地做出戰(zhàn)略性部署的能力顯得更為重要。回首往事，馬士基最為佩服和贊賞的是父親做出的一項(xiàng)戰(zhàn)略性部署——成立共同基金。他認(rèn)為，共同基金的成立對(duì)確保馬士基家族控制企業(yè)關(guān)重要。“多年以來，這一明智而及時(shí)的決定避免了公司控制權(quán)旁落他人之手及動(dòng)蕩不安、‘軍心渙散’，有力地促進(jìn)了公司長(zhǎng)久地發(fā)展下去!”馬士基總結(jié)說。 馬士基的咨詢顧問卡斯帕·卡薩尼則確信，家族企業(yè)是有發(fā)展前途的，成功在很大程度上取決于企業(yè)各部門中權(quán)利的行使方式。尤其是世界性的家族企業(yè)能否發(fā)展，良好的決定性標(biāo)準(zhǔn)在于繼承問題。 管窺馬士基用人 經(jīng)營(yíng)管理全球性的大公司，如果不需要意志力就做出粗魯?shù)臎Q定，還能讓組織持續(xù)向前發(fā)展，簡(jiǎn)直就是天方夜譚。馬士基集團(tuán)董事詹·萊施利漸漸感受到，在全球化之下，純粹的丹麥管理模式是不明智的，因?yàn)?8%的活動(dòng)都是在丹麥之外發(fā)生的。最優(yōu)秀的國(guó)際員工必須得到真正的機(jī)會(huì)，讓他們既考慮到薪酬又考慮到職業(yè)發(fā)展機(jī)遇。 馬士基后來也開始意識(shí)到這一點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部還就這個(gè)問題進(jìn)行了一次大討論。萊施利認(rèn)為，必須在最好的商學(xué)院及教學(xué)中心建立起良好聲譽(yù)，以保證大多數(shù)優(yōu)秀人才都會(huì)搜索到馬士基集團(tuán)。同時(shí)，在集團(tuán)任職的女性很少，這種“舊時(shí)代的遺風(fēng)”必須革除。如今，馬士基集團(tuán)明確，精心挑選、終身培訓(xùn)以及公平對(duì)待所有員工是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中有效地管理公司的先決條件，只有如此，才能使公司吸引優(yōu)秀和杰出的人才。 在邀請(qǐng)萊施利進(jìn)入馬士基集團(tuán)董事會(huì)時(shí)，馬士基其實(shí)有些猶豫，因?yàn)槿R施利作為一名曾經(jīng)躋身世界十佳的網(wǎng)球選手，后來成為管理界新星，具有非凡的能力和個(gè)性。當(dāng)時(shí)沒有任何一名丹麥經(jīng)理人獲得如此之高的聲譽(yù)，馬士基不懷疑萊施利的能力和動(dòng)力，但是他想要確定，這個(gè)強(qiáng)有力的候選人是否會(huì)過于強(qiáng)烈地挑戰(zhàn)他的公司文化。馬士基知道萊施利的管理風(fēng)格深受美國(guó)商業(yè)世界的影響，他甚至是利潤(rùn)豐厚薪酬制度的代言人，在英國(guó)一直是收入最高的經(jīng)理人。而馬士基反對(duì)那種薪酬制度，因此認(rèn)為有必要在兩人開始合作前更密切討論。 兩個(gè)月后他們?cè)俅渭s見，萊施利回憶說，“他拿出幾頁(yè)筆記——我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記那一幕，那是他自己手寫的關(guān)于為公司工作時(shí)應(yīng)該如何行動(dòng)以及如何正確處理事情的摘要。”對(duì)馬士基而言，至關(guān)重要的是介紹公司精神。他說：“萊施利先生，我要告訴你，有一個(gè)詞我不喜歡，那就是聰明。當(dāng)一個(gè)人很聰明的時(shí)候我也不喜歡，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)不應(yīng)該只依靠聰明?！边@個(gè)聲明讓萊施利印象深刻：“這是他說的第一件事情，信息是明確的：‘我希望你不聰明!’” 萊施利具有多年的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，他的國(guó)際化視野以及在美國(guó)的廣泛人脈，贏得了馬士基的青睞。而剛開始進(jìn)入主席團(tuán)的時(shí)候，萊施利不得不在伊斯普蘭登習(xí)慣嚴(yán)格的禮節(jié)?！拔疫M(jìn)入董事會(huì)一年后，有一天我們走進(jìn)會(huì)議室，屋里很暖和，所以我很自然地脫掉外套。當(dāng)大家坐好后，我成了唯一一個(gè)只穿件襯衫的人。馬士基說‘萊施利先生已經(jīng)把外套脫下來了，我們其他人也可以!’在這之前，董事會(huì)成員敢把外套脫下來的事情從來沒有發(fā)生過。下一次的會(huì)議上，每個(gè)人都再次穿著他們的外套。風(fēng)格就是固定成這樣的?！?p> 實(shí)時(shí)交出“接力棒” 在2003年12月的一天，馬士基向大家辭別。過去的這一年里，他經(jīng)過長(zhǎng)期的深思熟慮，做出了一系列重大決定：把1904年成立的斯溫堡船運(yùn)公司和1912船運(yùn)公司整合并入馬士基集團(tuán)，而在這之前的一個(gè)月，他自己就已經(jīng)辭去了原公司主席的職位，讓位給邁克爾·普拉姆·拉斯姆森。他動(dòng)情地說：“今天我把大家召集到這里，是因?yàn)槔洗L(zhǎng)想要離開他的船橋，轉(zhuǎn)而踏踏實(shí)實(shí)地回到他的小船艙?！?p> 馬士基在做任何決定之前總會(huì)從各個(gè)方面反復(fù)考慮。他可以用一個(gè)月的時(shí)間來思考，然后很絕對(duì)地否定一套特殊的解決方案，但一個(gè)月后，他又可以完全站在相反的立場(chǎng)。當(dāng)他的內(nèi)心對(duì)某項(xiàng)決定得以確信后，就會(huì)立即付諸行動(dòng)。 保羅·斯萬霍姆認(rèn)為，“這是一種理智的做事方式，也是一種杜絕因?yàn)橹С帜骋环降挠^點(diǎn)而被稱贊的做法。當(dāng)你做到馬士基這樣的職位時(shí)，你就會(huì)明白，他說的每一句話中，即便很渺小的一個(gè)褒義詞也表示他本人對(duì)這個(gè)問題的支持態(tài)度。人們聽到他們想聽到的東西。這樣的話，馬士基不得不變得小心警惕。他寧愿在一開始持否定態(tài)度，然后，他自己在一邊思考揣摩，然后得出結(jié)論：這可能是一個(gè)值得考慮的項(xiàng)目!” 斯萬霍姆在嘉士伯公司工作了大半生，和馬士基的第一次會(huì)面是在1972年，斯萬霍姆接任布勒威爾聯(lián)合公司(United Brewer)——嘉士伯公司和杜柏公司(Tuborg)的CEO后不久，馬士基的好友伯恩特·何杰勒介紹斯萬霍姆與馬士基認(rèn)識(shí)。 和斯萬霍姆一樣，女兒安娜是A.P.穆勒-馬士基集團(tuán)的副總裁，她是一個(gè)讓你不能忽視其影響力的人。除了斯萬霍姆·安娜和邁克爾以外，董事會(huì)的另一個(gè)人萊施利，也可以算作是核心集團(tuán)的一員。最后，馬士基還有一個(gè)好友兼顧問卡斯帕·卡薩尼，他們倆是馬士基在美國(guó)IT產(chǎn)業(yè)巨頭IBM公司做董事時(shí)成為朋友的。 總體來講，在公司權(quán)力交替過程中，管理團(tuán)隊(duì)的邁克爾、斯萬霍姆、萊施利以及安娜等人都提出了他們自己的看法和觀點(diǎn)，馬士基對(duì)他們的看法和觀點(diǎn)進(jìn)行了認(rèn)真思考，并挑選了一些他認(rèn)為有價(jià)值的東西。盡管他對(duì)最親密的人仍然保持著挑剔態(tài)度——這令人很難接受，并懷有質(zhì)疑，但安娜還是感覺到馬士基對(duì)董事會(huì)新來的人員是比較滿意的。 安娜認(rèn)為在工作中可以反駁她的父親，當(dāng)她感覺有必要那樣做時(shí)，就會(huì)向父親提出不同意見。但是她需要準(zhǔn)備得更加充分，因?yàn)槿绻胍谂c他討論問題時(shí)獲勝，那么論證一定要精確。斯萬霍姆自己在董事會(huì)親身經(jīng)歷過。如果你向馬士基陳述一個(gè)問題，但你卻沒有用合理的順序和高效的展示能力表達(dá)出來，或者內(nèi)容過于冗雜，他的評(píng)論就會(huì)非?？瘫?。 放不下管理的韁繩 馬士基做出卸任公司董事會(huì)主席的決定并不容易。馬士基強(qiáng)調(diào)，雖然后來他仍然會(huì)有管理公司事務(wù)的沖動(dòng)，但是一直在克制自己，不再插手任何商業(yè)上的決定，而是留給新任領(lǐng)導(dǎo)人去考慮?！斑@絕非易事!他們作為公司的管理者，有時(shí)會(huì)做出一些我認(rèn)為可能是錯(cuò)誤的決定，當(dāng)時(shí)我就會(huì)想，也許是因?yàn)樗麄儽任伊私飧嗟谋尘爸R(shí)，同時(shí)也會(huì)想，如果是我作為管理者，又會(huì)做出怎樣的決定呢?我會(huì)做出更好還是更差的決策呢?對(duì)我來說，要想置身事外，對(duì)新任公司管理者的決定保持緘默，簡(jiǎn)直是太難了!” 很明顯，對(duì)于馬士基來說，下達(dá)命令要比在現(xiàn)實(shí)中實(shí)踐容易得多。他一直對(duì)照顧從父親那里繼承的公司懷有巨大的責(zé)任感，保護(hù)公司未來安全發(fā)展以及公司的名譽(yù)已經(jīng)成為他重大的義務(wù)。因此，他發(fā)現(xiàn)很難放下管理的韁繩。 馬士基和他的繼任者之間交接的困難不是一個(gè)簡(jiǎn)單的個(gè)例。最近十年的商業(yè)史表明了大量相似的問題，所有者不能對(duì)已經(jīng)正式移交給繼任者的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)置身事外。對(duì)于索德伯格，這意味著，即使他從1993年起正式獲得了首席執(zhí)行官的頭銜，但實(shí)際上他只負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。一天結(jié)束后，依然由馬士基做重要的決定，他還繼續(xù)和獨(dú)立合伙人進(jìn)行密切接觸，跟他們進(jìn)行管理方面的午餐會(huì)議以發(fā)布他的觀點(diǎn)。但是索德伯格和合伙人們達(dá)成了一個(gè)共識(shí)：一方面，他可以從這些午餐會(huì)議中獲得報(bào)告;另一方面，不在這種會(huì)議上做出有關(guān)公司的決定?！霸诤匣锶巳镂覀円呀?jīng)對(duì)此達(dá)成了共識(shí)。假如他要做出決定，那必須通過董事會(huì)進(jìn)行。我不能有兩個(gè)董事長(zhǎng)?！?p> 的確，跟馬士基在一起工作很少有完美的時(shí)候。他從來不喜歡在別人面前被反駁。因此，從第一天工作開始，索德伯格選擇和他單獨(dú)在一起時(shí)處理分歧，對(duì)于索德伯格來說，展示分歧最重要的是爭(zhēng)取一個(gè)最佳解決方案?！芭紶?，我對(duì)自己的觀點(diǎn)能否獲得通過也表示懷疑。但是你千萬不要把他曾在上次會(huì)議上說這說那時(shí)犯過的錯(cuò)誤告訴他——除非你想碰壁。” 管理層逐漸自立 在任何組織中，進(jìn)行管理變革都有很大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)管理改革即將付諸實(shí)施時(shí)，即使是實(shí)力強(qiáng)大、穩(wěn)定的公司也會(huì)發(fā)生動(dòng)搖：前任管理者在新任首席執(zhí)行官或者新任董事會(huì)主席上任之后的角色定位是怎樣的?具有明顯的管理者價(jià)值觀特點(diǎn)的公司文化將會(huì)如何發(fā)展?關(guān)于商業(yè)歷史的一個(gè)快速調(diào)查發(fā)現(xiàn)：這些問題的答案很容易引起沖突和權(quán)力爭(zhēng)斗。從這個(gè)角度來看，邁克爾和馬士基之間的配合相當(dāng)成功。 對(duì)于多年來雖然傾聽親近圈子的意見，但一直根據(jù)自己直覺進(jìn)行決斷的馬士基來說，關(guān)于當(dāng)前的董事會(huì)和管理層，有生以來馬士基第一次必須接受他人做出有關(guān)數(shù)十億投資項(xiàng)目的決策，他必須依賴新團(tuán)隊(duì)來開展工作，也必須接受許多方面的文化和貿(mào)易程序發(fā)生了變動(dòng)的事實(shí)。 這的確是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。在這些變革發(fā)生一段時(shí)間后，公司所有者和董事會(huì)主席之間的關(guān)系依然比較緊張，而偶爾發(fā)生邁克爾不同意馬士基的觀點(diǎn)時(shí)，他們之間的氛圍也不會(huì)因?yàn)檫~克爾是董事會(huì)主席這一事實(shí)而緩和。盡管如此，邁克爾強(qiáng)調(diào)馬士基最終尊重了新團(tuán)隊(duì)的決策：“也許偶爾會(huì)因?yàn)橐庖姴煌l(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，但是最終他會(huì)尊重我們新的管理層依照自己的方式做出的決議。他知道我不是只會(huì)一味服從命令意見的人。這需要一段時(shí)間來適應(yīng)。我對(duì)這一點(diǎn)完全表示理解?！?p> 當(dāng)馬士基從另一個(gè)角度審視即將做出的決策，或者發(fā)現(xiàn)了其他人沒有發(fā)現(xiàn)的問題從而提出自己的意見時(shí)，理所當(dāng)然會(huì)對(duì)決策產(chǎn)生影響，但是當(dāng)董事會(huì)和管理層達(dá)成了馬士基無法同意的決策時(shí)，也會(huì)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)狀況?！八麜?huì)毫不遲疑地表達(dá)自己的意見，這一點(diǎn)很受大家歡迎，但是當(dāng)他對(duì)某一決策表示不悅，最終他會(huì)說‘好的，這是你的決定’。他擁有退讓的氣魄?！?p> 出現(xiàn)這種情況很顯然是因?yàn)橐粋€(gè)馬士基和邁克爾都了解的簡(jiǎn)單事實(shí)，即這次管理變革必須成功。2003年決策的背后考慮是為了通過改革公司形式以及革新公司管理層來確保公司的未來。為了完成上述操作并維持不敗神話，馬士基必須接受公司新的管理層，或者正如邁克爾所指出的“我們必須獨(dú)立自主”。 邁克爾感慨地說：“有了堅(jiān)實(shí)的踏板，我們就可以維持一些東西，我們永遠(yuǎn)都不可能取代穆勒先生(馬士基老年后獲得的尊稱)。但是我們需要讓公司取得成功、受到尊敬，只有通過創(chuàng)造持久的成果、不斷創(chuàng)新和發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。這是唯一的方法，沒有捷徑。” 不論褒貶如何，馬士基對(duì)于理想的追求和對(duì)完美的渴望一直在驅(qū)使著他不斷前進(jìn)。他說，“一旦停下來，我們就很可能再也無法繼續(xù)前進(jìn)了?！边@是他身后留給馬士基集團(tuán)最大的精神財(cái)富。 一分鐘認(rèn)識(shí)A.P. 穆勒-馬士基集團(tuán) ◎ A.P. 穆勒-馬士基集團(tuán)總部設(shè)在丹麥，是世界領(lǐng)先的跨國(guó)集團(tuán)公司，在全球142個(gè)國(guó)家設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，擁有約11萬名員工，在集裝箱運(yùn)輸、物流、碼頭運(yùn)營(yíng)、石油和天然氣開采與生產(chǎn)以及與航運(yùn)和零售行業(yè)相關(guān)其他活動(dòng)中，為客戶提供服務(wù)。 ◎旗下成員包括馬士基航運(yùn)(世界領(lǐng)先的集裝箱航運(yùn)公司)、丹馬士(全球最大的貨代及供應(yīng)鏈管理公司之一)、APM碼頭(港口與碼頭發(fā)展、管理及運(yùn)營(yíng)公司)、上海鐵洋多式聯(lián)運(yùn)(與鐵道部合資組建)、柏堅(jiān)集團(tuán)(中國(guó)集裝箱和海事服務(wù)行業(yè)的領(lǐng)頭羊)、馬士基集裝箱工業(yè)公司(集裝箱制造廠)等。 ◎早在1924年，薩莉·馬士基號(hào)開始馬士基航運(yùn)的中國(guó)首航之旅。目前在中國(guó)40座城市，設(shè)有超過120個(gè)分支辦事機(jī)構(gòu)，員工超過2萬名。 馬士基第三代 馬士基集團(tuán)副總裁安娜·馬士基·邁克-凱尼·鄔格拉 對(duì)于馬士基來說，在涉及公司事務(wù)上，他的女兒安娜扮演了比較特殊的角色。最后幾年，所有事情馬士基都要和安娜討論。正如接替A.P.穆勒的先例一樣，馬士基和女兒安娜之間也并不存在正式的合作關(guān)系。然而，毫無疑問的是，當(dāng)年情形和如今有著明顯區(qū)別。 馬士基曾說：“一直都是父親說了算，直到他去世。而我和安娜總是進(jìn)行無休止討論，我對(duì)她沒有任何商業(yè)秘密值得隱瞞。她是一個(gè)十分優(yōu)秀的辯論對(duì)手，我們要么面談，要么互通電話，她也常常到我這里來。每次她來，我們都會(huì)一直坐著聊到深夜。如果發(fā)生意見不一致的情形，我們就會(huì)轉(zhuǎn)移話題。”通常這種情況發(fā)生后，馬士基會(huì)再重新考慮之前的問題，過程中，他可能會(huì)得出好幾個(gè)不同的結(jié)論。 對(duì)于理想的追求和對(duì)完美的渴望一直在驅(qū)使著馬士基不斷前進(jìn)。卸任后他說：“我找到了優(yōu)秀的繼任者和員工團(tuán)隊(duì)，我們還有精明睿智的各位董事。但是我們絕不會(huì)因此而停止繼續(xù)前進(jìn)，否則，我們就很可能再也無法繼續(xù)前進(jìn)了。” “標(biāo)簽”舵手馬士基 如果以葬禮為這家全球性企業(yè)頭號(hào)人物生命盡頭定格鏡頭，那么此前像亮片一樣閃現(xiàn)的，一定少不了這些馬士基用生命演繹的畫面或片段： ◎從1965年開始一直身為A.P.穆勒- 馬士基集團(tuán)的頭號(hào)人物，并領(lǐng)導(dǎo)公司成為了世界上最大的集裝箱航運(yùn)公司; ◎伊斯普蘭登酒店(Esplanaden)資深合伙人;美國(guó)IBM公司在內(nèi)的一些全球大公司的顧問或委員; ◎皇室的堅(jiān)定擁護(hù)者，曾經(jīng)參與旨在加強(qiáng)丹麥防御能力的活動(dòng)網(wǎng)和組織。丹麥“大象騎士勛位”、大英帝國(guó)榮譽(yù)騎士獲得者。 ◎積累的財(cái)富主要源于兩家基金，公司最大的一次賭博，是冒險(xiǎn)將巨資投在丹麥的地下石油開采上; ◎時(shí)常會(huì)遭受嚴(yán)厲的指責(zé)，而媒體、政客和公眾與其最核心沖突的主要焦點(diǎn)，是石油和天然氣協(xié)議長(zhǎng)期的重新談判問題。作為藝術(shù)贊助人，其角色也飽受爭(zhēng)議。公眾對(duì)其捐贈(zèng)的哥本哈根Amalie公園和歌劇院往往帶有明顯的情緒化色彩，評(píng)論家們則指責(zé)他是在發(fā)號(hào)施令而不是在捐贈(zèng)禮物。大多數(shù)丹麥人樂于將馬士基視為最受人敬仰的丹麥之子，但與此同時(shí)，丹麥的國(guó)民情感又深刻地意識(shí)到任何人都不能成長(zhǎng)得過于強(qiáng)大。 ◎他自己在為數(shù)不多接受媒體采訪時(shí)曾總結(jié)道：“在政治和個(gè)人方面，我已經(jīng)習(xí)慣了做替罪羊。一個(gè)有著杰出成就的人，絕不可能在丹麥輕松地活著?！?p> ◎理念和價(jià)值觀很保守，同時(shí)篤信上帝、國(guó)王和國(guó)家。盡職、自律、嚴(yán)謹(jǐn)、盡責(zé)，孤獨(dú)寂寞，畢生追求是進(jìn)一步深化發(fā)展家族事業(yè)。熱愛生活、詼諧幽默，樂于挑戰(zhàn)且追求完美; ◎具有堅(jiān)持自我主張的強(qiáng)烈本能，所以貌似有些自我封閉。與之保持密切交往的一定是敢于挑戰(zhàn)他的強(qiáng)烈意愿和觀點(diǎn)、敢于表達(dá)不同意見、敢于提出選擇性觀點(diǎn)和解決方案的極少數(shù)的人，那就是她最親密的朋友、顧問和家人。
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