愛華網(wǎng)???? 連鎖體系質(zhì)量不高，網(wǎng)絡(luò)散亂、管理失控、連而不鎖仍是連鎖行業(yè)的客觀描述。每個(gè)企業(yè)的問題各有差異，較為普遍的有戰(zhàn)略缺失、標(biāo)準(zhǔn)化管理不到位、缺乏核心競爭力等等。國內(nèi)連鎖經(jīng)營企業(yè)正力圖走出泥潭，走在向規(guī)范化方向發(fā)展的路上。然而破解之道何在？ 認(rèn)知、觀念、思維方式、甚至境界往往是決定一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展的最重要因素。 連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化的三個(gè)層面 歷史上，西方現(xiàn)代大工業(yè)的發(fā)展延伸到流通領(lǐng)域，促進(jìn)了連鎖經(jīng)營模式的產(chǎn)生。參考車間流水線式的作業(yè)方式，連鎖企業(yè)實(shí)行專業(yè)化分工與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，并最大程度的用機(jī)器代替人的手工勞動(dòng)以生產(chǎn)出高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。連鎖經(jīng)營的前提就是標(biāo)準(zhǔn)化，根據(jù)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化的深度，結(jié)合企業(yè)的CI系統(tǒng)我們將連鎖經(jīng)營分為三個(gè)層面；形象的統(tǒng)一化、制度的標(biāo)準(zhǔn)化、文化的連鎖。 形象的統(tǒng)一化指的是所看到的，統(tǒng)一的品牌標(biāo)識(shí)、店面裝潢、員工服裝等。這就是常說的VIS(企業(yè)形象識(shí)別)及SI(店面形象識(shí)別)，甚至延伸出來的聲音識(shí)別,氣味識(shí)別等。形象的統(tǒng)一是規(guī)范連鎖企業(yè)的基礎(chǔ)條件，大部份連鎖企業(yè)對此都比較重視，只是有些企業(yè)由于歷史原因還沒有做到，或有些企業(yè)在保留基本形象統(tǒng)一的條件下因地制宜允許一些連鎖店保留適當(dāng)靈活性。 國內(nèi)對連鎖經(jīng)營的認(rèn)知大多來源于對麥當(dāng)勞、肯德基這樣的洋快餐。他們給人的印象除了統(tǒng)一的店面形象，就是高度標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)服務(wù)與規(guī)范化的管理制度了。全世界麥當(dāng)勞的可口可樂溫度統(tǒng)一保持在4℃；面包直徑17cm；漢堡超過了10分鐘、炸薯?xiàng)l超過了7分鐘還未售出，就必須丟棄；確保顧客排隊(duì)不超過4分鐘；微笑露八顆牙齒等等。很長時(shí)間以來，高度標(biāo)準(zhǔn)化代表了連鎖經(jīng)營的高度。 但是，我們對標(biāo)準(zhǔn)化高度膜拜的同時(shí)同樣出現(xiàn)了一些重要的問題。即；這種高度標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營方式是否適用于所有行業(yè)？為什么很多企業(yè)精心設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)往往會(huì)走樣，會(huì)難以推行？是不是一定要走洋快餐的道路才能做大做強(qiáng)？ 高度標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施是有前提條件的，第一：作為消費(fèi)者的顧客對產(chǎn)品及服務(wù)的需求是完全統(tǒng)一的；第二：做為連鎖企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)及制度流程是成功的，是經(jīng)過市場檢驗(yàn)的。第三：對于生產(chǎn)過程及服務(wù)過程中的人的行為可以良好標(biāo)準(zhǔn)化。 在假定第一與第二個(gè)條件成立的前提下，我們看一下工作中的人。按照現(xiàn)在工業(yè)的思維，如同生產(chǎn)車間一樣，實(shí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化的過程中人是“機(jī)器化”的。作為生產(chǎn)者的勞動(dòng)者來說在這樣的規(guī)范化流水線上的人的每一個(gè)動(dòng)作、每一個(gè)步驟需要嚴(yán)格按照規(guī)范來執(zhí)行，最大程度的拋棄自身的主觀意愿，盡量把一切定量化，以達(dá)到良好復(fù)制的目的。 快餐行業(yè)的業(yè)務(wù)流程相對簡單，但對于中式正餐來說，生產(chǎn)制作過程復(fù)雜、程序繁瑣，一道菜要十幾道、甚至幾十道工序，另外服務(wù)過程要考慮體現(xiàn)餐飲風(fēng)格、餐飲文化因素，過度的標(biāo)準(zhǔn)化則容易喪失個(gè)性、讓顧客感到刻板、缺少人情味。對中餐來說標(biāo)準(zhǔn)化是公認(rèn)的瓶頸。 同樣，對于其他的一些對于人的素質(zhì)依賴較大的服務(wù)業(yè)，高度的制度標(biāo)準(zhǔn)化也是很難推行。比如教育行業(yè)、部分中介服務(wù)、競爭性較強(qiáng)的產(chǎn)品零售等，人的個(gè)性因素占很大比重。 當(dāng)面對人的思想與行為時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化的難度就非常大，人們很多時(shí)候?qū)?biāo)準(zhǔn)化的流程制度存在自然的抗拒心態(tài)也大大影響標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，很多企業(yè)軟硬兼施、威逼利誘，有些取得一定的成功，也有些因?yàn)椴僮鞑划?dāng)，貫徹不下去或流于形式，最后又回到原點(diǎn)。人的習(xí)慣的養(yǎng)成實(shí)屬不易，特別是違背意愿的情況下。制度是有局限性的，我們?nèi)绾翁鰳?biāo)準(zhǔn)化的迷局又追求連鎖的一致性，享受連鎖經(jīng)營帶來巨大規(guī)模效益與品牌效應(yīng)？能否在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)兼顧顧客個(gè)性化需求的滿足，兼顧員工的創(chuàng)造性發(fā)揮，兼顧人與人之間親密關(guān)系而不完全淪為機(jī)械化協(xié)作。這里邊有太多需要思考與平衡的問題，機(jī)械化的制度與人性之間如何取得平衡是問題的核心！ 這是要依靠企業(yè)文化解決的問題，人不可復(fù)制，但是人的思想和行為可以在尊重本人意愿的前提下謀求統(tǒng)一，文化可以為我們建立“心中的標(biāo)準(zhǔn)”，凝聚了人心、統(tǒng)一了思想就容易達(dá)到行為的統(tǒng)一。文化是企業(yè)的靈魂，連鎖企業(yè)不但要“形連”，更要“神聚”，這是連鎖經(jīng)營企業(yè)的最高境界：文化的連鎖。 海底撈永遠(yuǎn)值得思考借鑒的東西 說道這里不能不提起曾引發(fā)人們廣泛思考與熱捧，而近期深陷一系列輿論問題，跌落神壇的海底撈。海底撈的成功之路顛覆了人們一些對連鎖企業(yè)的一貫看法，在沒有完善的服務(wù)流程的情況下獲得成功。海底撈充分調(diào)動(dòng)了員工的高度主動(dòng)性，用我們常說的話叫做主人翁精神。能做到這一點(diǎn)來源與給予員工以歸屬感、尊重感、榮譽(yù)感等精神滿足。可以說企業(yè)與員工、員工與顧客之間是一個(gè)人心換人心的過程。海底撈人性化的管理，將對員工的尊重與對顧客滿意度的追求放大。相對于行業(yè)通行的做法他理順了看來非常簡單的企業(yè)、員工、顧客之間的邏輯關(guān)系，經(jīng)營過程與利潤之間的因果關(guān)系。 在海底撈的做法中有幾點(diǎn)是非常重要的。一、過程導(dǎo)向，不考核營業(yè)利潤，二、不追求服務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化，追求自主自發(fā)的個(gè)性化創(chuàng)新，以顧客滿意為根本目標(biāo)；三、對人的尊重，人性化的管理，重視員工的精神需求。這三點(diǎn)是海底撈的企業(yè)文化的體現(xiàn)。可以說是海底撈核心競爭力的來源，它的模式其他企業(yè)不會(huì)輕易學(xué)會(huì)，但精神是簡單明了的，它只是在大家膜拜西方管理制度的時(shí)候，高度重視了制度之外的人性，而這是早已深植于中國文化傳統(tǒng)中的東西。 海底撈不是完美的、存在被神化的因素，他自身也面臨服務(wù)競爭力復(fù)制的難題，需要在現(xiàn)有的人性化經(jīng)營模式與西方現(xiàn)代化管理制度之間找到最佳平衡點(diǎn)。但是無論海底撈發(fā)展到什么程度，它的文化與用人理念不應(yīng)因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)問題而失去光彩。 如何讓企業(yè)文化真正發(fā)揮作用 首先企業(yè)文化應(yīng)建立在以人為本的職業(yè)觀念之上。員工不是流水線上的螺絲釘，是一樣有著自己的需求、愿望、思想的平等的個(gè)人。對此哲學(xué)家漢娜?阿倫特在很早就對工作在哲學(xué)角度做了分析 “當(dāng)人們工作時(shí)必定要融入自己的思想，要按照自己的意志去完成，從這個(gè)意義上工作是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過程?！蓖瑯?，中國人在工作中最看重的并不是“薪資”、“福利”等外部回報(bào)，也不是“工作穩(wěn)定”、“工作環(huán)境”等外界條件，而是一些“內(nèi)在的回報(bào)”，這就是自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。只有對工作樹立了一種神圣感，當(dāng)做自己的信念，才能從內(nèi)到外表現(xiàn)出自動(dòng)自發(fā)、勤奮敬業(yè)、為善去惡、遵循道德操守等。 我們發(fā)現(xiàn)這種觀念無論是國內(nèi)國外似乎都已成為一種趨勢。曼德的《新職業(yè)觀》提出以生命信仰為基石的職業(yè)觀，不僅把工作當(dāng)成人生的使命，而且將工作與生命信仰的實(shí)現(xiàn)融為一體?！豆终Q行為學(xué)》一書的作者艾瑞里也對西方的職業(yè)觀念做了這樣的論述：幾年前，美國的人力市場更大程度上是一種工業(yè)化的，市場驅(qū)動(dòng)的交換。雇員經(jīng)常是時(shí)鐘式的心態(tài)，上40小時(shí)的班，計(jì)時(shí)發(fā)工資，他們確切地知道什么時(shí)候是在給上面干活，什么時(shí)候不是。下班的鈴聲一響，買賣完成。這很清楚是市場交換。在市場規(guī)范下雇員對企業(yè)的忠誠度常常會(huì)減弱，而社會(huì)規(guī)范是激勵(lì)員工，保持忠誠的最好辦法。如今公司方面看到了營造社會(huì)性交換氛圍的優(yōu)勢試圖和他們的雇員建立社會(huì)規(guī)范。在如今的市場中，創(chuàng)新遠(yuǎn)比機(jī)器重要。 作為為全球最大的咖啡連鎖企業(yè)—星巴克的成功更能說明一些問題?？腿嗽谛前涂讼硎艿牟粌H是咖啡，星巴克為每一位顧客創(chuàng)造一種全情參的咖啡體驗(yàn)文化。星巴克在西方現(xiàn)代化的管理環(huán)境中成長，他的成功卻獨(dú)樹一幟。星巴克是一家讓人尊敬的企業(yè)，霍華德?舒爾茨說，“星巴克受人尊敬不僅是因?yàn)槌晒?，也因?yàn)槿〉贸晒Φ姆绞剑?在成為全球性企業(yè)之后，還能保持企業(yè)的激情、風(fēng)格、創(chuàng)造力和個(gè)性，以此證明傳統(tǒng)商道并非金科玉律。以一種對伙伴極為尊重的方式成為一個(gè)盈利豐厚而極富競爭力的公司?！薄霸谏馍?，如同生活上一樣，我們每個(gè)人都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對于什么是世上最重要的事。有一種出自內(nèi)心本能的理解，并以此為指導(dǎo)做出決策。” 不管對人還是企業(yè)，價(jià)值觀是一切行為的動(dòng)因。如果商業(yè)的目標(biāo)只是利潤，這意味著企業(yè)可以為了利潤犧牲任何一個(gè)員工、任何一個(gè)合作伙伴的利益，又如何要求得到信任與忠誠？星巴克重視人、重視人內(nèi)心的感受。在員工的薪資福利、培訓(xùn)等方面投入巨大，公司以真誠對待員工，員工真心對待顧客。星巴克的成功得益于這種“將心注入”的價(jià)值觀并堅(jiān)守與強(qiáng)化。如霍華德?舒爾茨所說：“激發(fā)同伴內(nèi)在的能量，就能一起創(chuàng)造出奇跡！”。“一個(gè)公司不必失去激情也可以做大做強(qiáng)，但這只有在以人為本、以自身的價(jià)值觀為本，而不是以利潤為本的情況下，才可以做到?！?p> 目前很多企業(yè)的文化還是非常表面化的，并沒有真正發(fā)揮出作用？原因在于很多企業(yè)制定的文化出于形象考慮并沒有成為全體人員的信仰。企業(yè)文化是從人心到人心的過程，首先它要真實(shí)的存在于領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心深處！每一個(gè)企業(yè)都要真誠的問一下自己，公司的使命與遠(yuǎn)景是不是制定者與領(lǐng)導(dǎo)者真誠的理想，是出于自己的利益考慮還是真心實(shí)意要與大家實(shí)現(xiàn)共贏？你得價(jià)值觀是發(fā)自內(nèi)心要恪守奉行的，還是僅僅是用來教育員工，謀求有效管理的工具？如果企業(yè)所有的文化、價(jià)值理念不是真誠的，領(lǐng)導(dǎo)者不能身體力行，不管言辭多么具有誘惑力，體系多么的完善，最終只會(huì)流于形式、自欺欺人。
當(dāng)企業(yè)文化成為一種信仰，成為整個(gè)企業(yè)組織體的靈魂，成為企業(yè)一切決策與行動(dòng)的本能出發(fā)點(diǎn)，成為企業(yè)全體人員心中的堅(jiān)定不移的信念時(shí)才會(huì)發(fā)揮巨大的作用。而幾乎所有真正成功的、受人尊敬的企業(yè)都依靠于此。 “將心比心”是特許經(jīng)營成功的基礎(chǔ) 開展特許經(jīng)營的企業(yè)中，對加盟商（受許人）管控是公認(rèn)的難題。準(zhǔn)備進(jìn)入特許經(jīng)營的企業(yè)往往一開始就擔(dān)心加盟商的管控問題，靠什么去控制好加盟商呢？加盟商的失控、背叛現(xiàn)象隨處可見，優(yōu)質(zhì)的特許經(jīng)營體系異常稀缺。 管控是影響連鎖企業(yè)特許經(jīng)營體系質(zhì)量的關(guān)鍵因素。企業(yè)總部（特許人）常規(guī)的等方式是通過特許權(quán)（商標(biāo)授權(quán)、專屬貨源渠道、專利技術(shù)、經(jīng)營模式使用權(quán)等）、加盟合同、督導(dǎo)體系、激勵(lì)政策等方式實(shí)現(xiàn)對加盟商（受許人）的控制。特許經(jīng)營管控是一個(gè)復(fù)雜的工程、連鎖企業(yè)總部有時(shí)絞盡腦汁、十八般武器悉數(shù)登場為什么還是會(huì)出現(xiàn)問題？ 首先作為連鎖總部，首先要問自己一些問題。導(dǎo)入特許經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)是什么，是想與加盟商共同發(fā)展事業(yè)，還是利用加盟商迅速發(fā)展？是想讓加盟商成功，還是只想自己成功？簽訂特許加盟合同時(shí)總部對加盟商的承諾有沒有兌現(xiàn)？對加盟商加盟后的經(jīng)營到底提供了哪些支持？總部要收取的權(quán)利金與向加盟商輸出的價(jià)值是不是對等的？ 企業(yè)捫心自問的話，很多企業(yè)問題其實(shí)出在企業(yè)自身。有些從展開特許經(jīng)營的開始就缺乏誠意，對加盟商是單方面的利用心理，在資金不足的情況下，先圈一些加盟商，利用加盟收入去開直營店。有些認(rèn)為自己是盟主，不管怎樣加盟商必須遵從自己的體系標(biāo)準(zhǔn)。有些企業(yè)在開業(yè)時(shí)提供一些協(xié)助，做一些簡單的培訓(xùn)，后期就任由加盟商自生自滅。有些是真心要與加盟商共同成功，但面對要建立復(fù)雜的體系，無能為力不知如何讓下手，或者自身能力有限難以兌現(xiàn)承諾。對于特許經(jīng)營連鎖總部缺的其實(shí)就是換位思考。如果你是加盟商希望總部應(yīng)該怎樣做，做到了嗎？ 連鎖總部與加盟商本質(zhì)上就應(yīng)該是相互信任的合作共贏的關(guān)系。特許經(jīng)營體系是否成功首先取決于總部是不是一開始就著手建立這種良好互動(dòng)關(guān)系。 不排除有些加盟商加盟時(shí)缺乏正確的心態(tài)，比如認(rèn)為加盟就是一切問題交給總部，加盟是為了取得總部的商業(yè)秘密、商業(yè)資源，然后脫離體系等等。總部需要對加盟資格嚴(yán)格審核、后期緊密跟蹤，但總部首先要承擔(dān)起自身的責(zé)任，總部確實(shí)真誠的幫助加盟商發(fā)展事業(yè)，力圖兌現(xiàn)承諾時(shí)，加盟商會(huì)相信總部是在為在加盟商著想，就會(huì)對總部產(chǎn)生信任關(guān)系。這時(shí)連鎖總部的價(jià)值觀等才可能成為加盟商的信念。對總部的決策、行動(dòng)報(bào)之以合作態(tài)度，沒有一種方式比建立信任更重要！ 這個(gè)時(shí)代的主題是個(gè)性、自由、創(chuàng)新，消費(fèi)文化也指向人的精神需求。不管是做市場還是做管理，人的情感因素愈發(fā)重要，喬布斯的成功對此做了最好注解。我們不能否定工業(yè)化思維的建設(shè)性與影響力，連鎖企業(yè)離不開制度建設(shè)，但更不可忽視人性的力量，二者不可偏廢，標(biāo)準(zhǔn)化難題的背后是中西方文化的融合問題，標(biāo)準(zhǔn)化的分寸把握要依靠企業(yè)根據(jù)自身情況進(jìn)行因時(shí)、因地全面考量。較之于常規(guī)企業(yè)，連鎖企業(yè)的組織體系更為復(fù)雜。要凝聚這個(gè)復(fù)雜的體系，形成合力，做大做強(qiáng)，持續(xù)發(fā)展，文化是最終決定因素。有信仰、尊重人、常懷利他之心，這種企業(yè)會(huì)克服一切困難，更有活力，更長遠(yuǎn)，也更能贏得社會(huì)的尊敬。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/52240.html
