沃爾瑪全球已有150萬員工，中國也有兩萬員工，是世界上最大的商業(yè)顧主。人員數(shù)量巨大，使得外部對(duì)公司的可視度極高，因此當(dāng)記者問到沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲人才方面的困難是什么，他回答道：“是數(shù)量?！痹谌藛T緊缺與業(yè)務(wù)快速膨脹的矛盾中，內(nèi)部培養(yǎng)成為沃爾瑪最重要的手段。沃爾瑪有90%的管理者都是內(nèi)部培養(yǎng)起來的。“沃爾瑪不是不重視引進(jìn)人才，一方面我們內(nèi)部很注重培養(yǎng)人才，另一方面，中國零售業(yè)人才太少了，很難引進(jìn)合適的人才?！睆埣温暩嬖V記者。為此，在內(nèi)部運(yùn)營等方面非?！傲邌荨钡奈譅柆敚瑢?duì)員工培訓(xùn)方面卻“不惜血本”。

　　今年年底，零售業(yè)將面臨開放?？陀^上說，本土的中小零售企業(yè)無論在資金實(shí)力、物流、人力資源、管理技巧上與國外成熟企業(yè)還有很大差距。為了從他們身上學(xué)到有用的經(jīng)驗(yàn)，本期實(shí)戰(zhàn)特別刊登沃爾瑪人才培訓(xùn)的實(shí)戰(zhàn)《你就是上一層領(lǐng)導(dǎo)的后備軍》。

目標(biāo)管理——每半年就有一次提升目標(biāo)清晰可及

　　很多沃爾瑪員工升遷速度很快，經(jīng)常是半年、一年就會(huì)有一個(gè)提升。公司和個(gè)人會(huì)經(jīng)常為自己設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是接任自己上司的職位，這個(gè)目標(biāo)清晰且不難觸及，使得員工可以很快的速度達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)。

　　在沃爾瑪，女性的員工占員工總數(shù)的一半左右，而女性的管理者占４１％的比例。作為沃爾瑪全球培訓(xùn)體系中最具特色的課程之一，目標(biāo)管理者加速培養(yǎng)計(jì)劃，以下簡(jiǎn)稱ＴＭＡＰ計(jì)劃今年被引進(jìn)中國，該計(jì)劃原來叫“女性管理者培養(yǎng)計(jì)劃”，是專門為沃爾瑪中國在未來３到５年時(shí)間內(nèi)有潛力及愿意成為公司高級(jí)管理者的女性員工專門設(shè)立的。之所以更名，沃爾瑪認(rèn)為這樣可以更明確地表達(dá)這個(gè)計(jì)劃的目的：培養(yǎng)直接繼承人－－－－你就是上一層領(lǐng)導(dǎo)的后備軍，而且還要加速成長(zhǎng)。

　　鐘世丹是１９９６年加入沃爾瑪公司的，八年的時(shí)間，她從一個(gè)負(fù)責(zé)床上用品的普通員工成長(zhǎng)為區(qū)域營運(yùn)總經(jīng)理，管理著７家沃爾瑪購物廣場(chǎng)的營運(yùn)工作。８年時(shí)間的升遷可以用“平步青云”來形容。在記者的采訪中發(fā)現(xiàn)，很多沃爾瑪員工升遷速度很快，經(jīng)常是半年、一年就會(huì)有一個(gè)提升。而沃爾瑪９０％的管理者都是從基層培養(yǎng)起來的?！肮竞蛡€(gè)人會(huì)經(jīng)常為自己設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)就是接任自己上司的職位，這個(gè)目標(biāo)清晰且不難觸及，使得員工可以很快的速度達(dá)到下一個(gè)目標(biāo)?！辩娛赖た偨Y(jié)道。

　　女性管理者如何才能快速成功？沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲認(rèn)為：“女性管理者除了要在技術(shù)方面有知識(shí)，還必須形成自己的管理風(fēng)格?！痹诮衲甑模裕停粒杏?jì)劃峰會(huì)主題定為“打造品牌”。講座的一開始先放出一張照片：美總統(tǒng)國家安全事務(wù)助理賴斯，看到她想到什么？下面學(xué)員幾乎異口同聲：“權(quán)力”。又放出一張惠普全球ＣＥＯ卡莉的照片，學(xué)員也是沒有考慮地回答道：“智慧、強(qiáng)硬?！睅讉€(gè)問題問下來，大家似乎就完全理解了“打造品牌”的意義。

　　參加今年這次高峰會(huì)的是從全國兩萬名員工中選出的４１位女性。沃爾瑪中國有限公司負(fù)責(zé)人力資源的副總裁王培解釋說，首先要打造每個(gè)女性管理層員工自身具有的專業(yè)思維和表現(xiàn)的個(gè)人品牌，而后通過員工個(gè)人專業(yè)品牌的建立及提升，進(jìn)一步提升公司整體品牌。

　　如何打造品牌呢？講師告訴學(xué)員：你首先要發(fā)現(xiàn)自己、了解自己，清楚自己在溝通交流中應(yīng)該是什么樣的形象，然后就制定一個(gè)計(jì)劃，要恰當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)自己，并一直這樣做下去，勇于堅(jiān)持，用實(shí)際行動(dòng)告訴大家你就是這樣的人。“女性管理者通常在這方面不太自信，鼓勵(lì)她們不要怕，勇敢地站出來，在實(shí)際行動(dòng)中勇于表現(xiàn)自己的風(fēng)格，并且不要變來變?nèi)?，這樣才能形成一個(gè)品牌?！?

每次晉升都有不同的培訓(xùn)要求

　　可以說，在沃爾瑪，員工的每一次成長(zhǎng)都伴隨著相對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)。從剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，到普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，到部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，到商場(chǎng)副總經(jīng)理以上同事的高級(jí)管理藝術(shù)培訓(xùn)、傳奇顧客服務(wù)培訓(xùn)、培訓(xùn)培訓(xùn)員、沃爾頓學(xué)院培訓(xùn)等等。

　　徐飛剛剛從美國培訓(xùn)一年回到國內(nèi)，他也是從最底層員工快速成長(zhǎng)的典型。

　?。保梗梗鼓戤厴I(yè)的徐飛進(jìn)入了一家沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)店實(shí)習(xí)，這時(shí)并不確定崗位，而是在６個(gè)月的時(shí)間內(nèi)接受文化、系統(tǒng)、營運(yùn)、政策等各方面的培訓(xùn)，了解一個(gè)商場(chǎng)是如何運(yùn)作的。這期間對(duì)他最重要的培訓(xùn)就是３０—６０—９０計(jì)劃，即在新員工入職的第１天、３０天、６０天、９０天分別會(huì)有四次側(cè)重點(diǎn)不同的入職培訓(xùn)。沃爾瑪認(rèn)為，員工入職的第１、３０、６０、９０天都是非常關(guān)健的時(shí)期，培訓(xùn)一定要配合員工這個(gè)時(shí)期的心理變化和對(duì)公司、業(yè)務(wù)了解的變化。

　　半年之后，徐飛開始挑戰(zhàn)自己，申請(qǐng)做鮮食果蔬部門主管。這時(shí)候他接受了一個(gè)基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，針對(duì)第一次成為團(tuán)隊(duì)管理者的人，教一些傾聽的技巧、溝通技巧初級(jí)知識(shí)等等。這其間培訓(xùn)也有兩個(gè)要點(diǎn)：一是灌輸公仆領(lǐng)導(dǎo)的概念，二是轉(zhuǎn)變角色觀念。就是從一個(gè)被管理者向一個(gè)管理者轉(zhuǎn)型的基本素質(zhì)。

　　后來的一年內(nèi)，徐飛又有兩次提升。２００２年５月１日，到沃爾瑪工作不足３年的徐飛又迎來一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，被任命為一家新店的副總經(jīng)理。工作一年之后，徐飛被送到美國參加“國際領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃（簡(jiǎn)稱ＩＬＤＰ計(jì)劃）”。培訓(xùn)的主要內(nèi)容是講領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何在店內(nèi)做非常細(xì)節(jié)的管理。讓徐飛受益匪淺的是在沃爾瑪全球都通用的“四英尺四英尺訓(xùn)練”。每周二總經(jīng)理會(huì)與管理層以及任何想加入管理層的員工一起走場(chǎng)，延著貨架一個(gè)四英尺一個(gè)四英尺來看?！拔覀?nèi)空驹谪浖芮懊?，總?jīng)理先讓我們說這個(gè)貨架有什么可以學(xué)習(xí)的，還有什么可以改進(jìn)的。比如在沐浴露貨架上，我們想到的是什么品牌好賣貨架可以擴(kuò)大一些。而教練看的不僅僅是細(xì)節(jié)，而是要從多個(gè)角度去看，比如沐浴液旁邊掛一些沐浴球會(huì)不會(huì)更好賣呀，要掛幾種沐浴球呀。”徐飛體會(huì)最深的是教練不是簡(jiǎn)單地提出自己想法，而是激勵(lì)每一個(gè)人的想法。

　　無論是鐘士丹還是徐飛，在他們管理培訓(xùn)中，很重要的一項(xiàng)就是３６０度調(diào)查。比如在進(jìn)入沃爾頓學(xué)院前，會(huì)要求每個(gè)人對(duì)自己管理特點(diǎn)和工作環(huán)境做一個(gè)全方位的分析，并在上司、下屬、同事間做３６０度調(diào)查，由他們回答６０道問題，最后形成一個(gè)客觀的報(bào)告。在沃爾頓學(xué)院會(huì)根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和不足進(jìn)行管理理論與工具的學(xué)習(xí)，并要求每個(gè)人根據(jù)報(bào)告的結(jié)果制定自己改進(jìn)管理的行動(dòng)計(jì)劃。沃爾頓學(xué)院學(xué)習(xí)之后，學(xué)員就帶著這個(gè)計(jì)劃和學(xué)到的新工具回到實(shí)際工作中去。此后一年之內(nèi)，人力資源部還會(huì)邀請(qǐng)學(xué)員們回來做一天的研討，并再做３６０度調(diào)查，以此來考查改進(jìn)的結(jié)果。

人才瓶頸將是最大挑戰(zhàn)

　　隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，每開一家新店都會(huì)有更多的主管、經(jīng)理、副總、總經(jīng)理的位置空缺。自己從基層培養(yǎng)起來的人才，比從外面挖來的人才成本可能還要低一些。

　　徐飛在美國的一年當(dāng)中，除了學(xué)習(xí)到管理和業(yè)務(wù)中的很多新鮮內(nèi)容，還在這里得到更大的鼓舞，“美國只有兩億多人口，現(xiàn)在沃爾瑪已經(jīng)開了３０００多家店，今年還將以開店２５０家的速度發(fā)展。而在中國，十幾億人口，目前只有３９家店。你可以想想，這里的員工將會(huì)有多么大的事業(yè)空間呀！”

　　徐飛說的不無道理。沃爾瑪從基層的員工到每一位管理者都很清楚，公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，將是自己事業(yè)快速發(fā)展的一個(gè)通道。在沃爾瑪你還遠(yuǎn)不用擔(dān)心沒有職務(wù)空缺，只需要擔(dān)心自己如何做得更好。

　　業(yè)務(wù)的快速成長(zhǎng)一方面帶給員工很好的個(gè)人事業(yè)空間，但另一方面，由于行業(yè)整體人才的匱乏，內(nèi)部培養(yǎng)的速度已不能完全契合企業(yè)成長(zhǎng)的速度，成為整體零售企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸。

　　針對(duì)外界指責(zé)沃爾瑪在中國開店速度太慢的說法，張嘉聲強(qiáng)調(diào)開店的速度主要還是看沃爾瑪自身的能力，特別是人才方面的情況。王渝佳告訴記者：“零售業(yè)在中國的時(shí)間還不長(zhǎng)，而且發(fā)展速度非?？欤F(xiàn)在中國零售業(yè)每年的增長(zhǎng)速度是１２％，對(duì)人才的需求量很大。但在中國的大學(xué)里面并沒有正規(guī)的零售專業(yè)學(xué)科，存在一個(gè)很大的專業(yè)人才缺口?！蔽譅柆斉嘤?xùn)理念就是培養(yǎng)更多的領(lǐng)導(dǎo)人才，與沃爾瑪?shù)纳獍l(fā)展要求相適應(yīng)。

　　“沃爾瑪不是不重視引進(jìn)人才，一方面我們內(nèi)部很注重培養(yǎng)人才，另一方面，中國零售業(yè)人才太少了，很難引進(jìn)合適的人才。”張嘉聲告訴記者，即使《財(cái)富》雜志沒有明確指出，沃爾瑪中國早就清楚自己的瓶頸在哪里。

　　“去年開十家店，新增員工５０００名，每家店５、６位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，幾十個(gè)管理層，所有的人都需要培訓(xùn)，今年也不會(huì)低于這樣的增長(zhǎng)速度。到今年年底，零售業(yè)對(duì)外資企業(yè)開放后，我們被允許到二三級(jí)城市開店，速度會(huì)更快。這都是對(duì)我們?nèi)瞬诺淖畲筇魬?zhàn)?！?

　　與其他零售企業(yè)一樣的是，沃爾瑪培養(yǎng)大量的員工從普通員工成為管理者，但并不意味著管理者的整體素質(zhì)很高。“這也是零售業(yè)普通存在的現(xiàn)象，在店面的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理中，大專學(xué)歷就算是不錯(cuò)的了?！币部赡苷怯捎谶@種起點(diǎn)不是很高的原因，沃爾瑪也認(rèn)為自己從基層培養(yǎng)起來的人才，比從外面挖來的人才成本可能還要低一些。而且由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對(duì)優(yōu)勢(shì)的條件，所以人才流出也比較少。

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