愛華網(wǎng)???? 如果企業(yè)已經(jīng)決定了應(yīng)用管理咨詢這一外腦進(jìn)行企業(yè)發(fā)展的助力，并且對(duì)管理咨詢的定位、公司選擇、團(tuán)隊(duì)篩選和咨詢團(tuán)隊(duì)管理者的優(yōu)選后，后續(xù)要做的事情就是如何通過(guò)作業(yè)體系的保障，以確保咨詢價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)了。那如何進(jìn)行呢？筆者根據(jù)多年企業(yè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和咨詢項(xiàng)目作業(yè)后發(fā)現(xiàn)如下的六大保障，西安貢獻(xiàn)出來(lái)，以供企業(yè)家們以借鑒。 1、服務(wù)模式是關(guān)鍵：
現(xiàn)在越來(lái)越多的咨詢顧問(wèn)只適合于進(jìn)行報(bào)告成果的輸出了。緣何？因?yàn)樽稍冃袠I(yè)的發(fā)展，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)（有許多是自己認(rèn)為自己成長(zhǎng)了），迫使咨詢公司為節(jié)約成本，所以使用了很多缺少企業(yè)實(shí)操經(jīng)歷的咨詢顧問(wèn)，當(dāng)然他們對(duì)報(bào)告化的模板工具之應(yīng)用、報(bào)告文本的格式化輸出均是非常的擅長(zhǎng)；再者就是因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)實(shí)操的不擅長(zhǎng)，所以其服務(wù)內(nèi)容只能是限于報(bào)告論。 但是因?yàn)槠髽I(yè)需要的價(jià)值服務(wù)不僅僅是報(bào)告成果了，其還需要報(bào)告如何形成的方法論；還需要報(bào)告成果的可實(shí)踐性；還需要報(bào)告成果的實(shí)操幫扶。所以僅僅有了報(bào)告，也許是完全書本話的報(bào)告，那對(duì)企業(yè)可以說(shuō)是不負(fù)責(zé)任的。 基于此，就需要企業(yè)家們?cè)谟霉芾碜稍兎?wù)的時(shí)候，一定要關(guān)注其服務(wù)模式。筆者根據(jù)許多咨詢企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)案例進(jìn)行的1000多例的研究發(fā)現(xiàn)，只有進(jìn)行的雙方聯(lián)合作業(yè)模式才能確保企業(yè)對(duì)咨詢價(jià)值的滿意度達(dá)到80%以上。緣何呢？我們從客戶作業(yè)的模式說(shuō)起： 初步的運(yùn)作模式為蝶形模式：在蝶形作業(yè)模式中，雙方的相關(guān)聯(lián)作業(yè)人員，如甲方管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略部、品牌管理的品牌部等，乙方進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的人員和團(tuán)隊(duì)、進(jìn)行品牌規(guī)劃和設(shè)計(jì)的品牌咨詢顧問(wèn)等，均是在雙方的項(xiàng)目管理人，如企業(yè)咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或咨詢公司的項(xiàng)目總監(jiān)的溝通協(xié)調(diào)下機(jī)型相關(guān)的作業(yè)。其信息流程為咨詢顧問(wèn)到項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)到企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、企業(yè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人再到相關(guān)部門和人員。這樣的信息流程后，可能咨詢成果的本意表達(dá)已經(jīng)發(fā)生了嚴(yán)重的扭曲，而且溝通時(shí)間較長(zhǎng)，嚴(yán)重影響了成果向價(jià)值轉(zhuǎn)化的效率。 后續(xù)的運(yùn)作模式為菱形模式：菱形模式是根據(jù)大客戶營(yíng)銷演繹而來(lái)。在該模式下，咨詢公司的項(xiàng)目總監(jiān)和企業(yè)的項(xiàng)目管理者均退到了后臺(tái)，作為主持者為雙方的作業(yè)團(tuán)隊(duì)搭建了順暢的溝通平臺(tái)。但雙方的作業(yè)仍然是割裂的。這可能表現(xiàn)在：甲方不了解乙方的作業(yè)起源，不了解其成果是如何來(lái)的，而且其成果的可操作性也值得懷疑；乙方對(duì)甲方后續(xù)的實(shí)操性實(shí)施不了解，即使不能執(zhí)行下去，也不了解其原因。所以最后可能帶來(lái)咨詢難以成功。 那如何改變呢？最佳實(shí)踐是進(jìn)行雙方能夠的聯(lián)合作業(yè)。針對(duì)任何事項(xiàng)均是共同派員成立項(xiàng)目作業(yè)組，從調(diào)研開始，信息采集、信息整合、咨詢報(bào)告作業(yè)、咨詢成果論證、咨詢成果實(shí)施，以及后續(xù)的實(shí)施成果檢驗(yàn)等均是項(xiàng)目作業(yè)團(tuán)隊(duì)共同完成。 那如何組織呢？首先由企業(yè)負(fù)責(zé)人，最好是一把手，和咨詢公司的項(xiàng)目管理者組合成項(xiàng)目管理組。在其主導(dǎo)下，咨詢專業(yè)課題的咨詢顧問(wèn)和對(duì)應(yīng)的企業(yè)部門負(fù)責(zé)人組成項(xiàng)目聯(lián)合小組，多個(gè)咨詢課題就組成多個(gè)子項(xiàng)目。后再成立評(píng)審委員會(huì)，該委員會(huì)的構(gòu)成可以為第三方，也可以為企業(yè)的其它關(guān)聯(lián)部門的負(fù)責(zé)人，做什么事情呢？進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行全程的跟蹤和效果評(píng)估，以及相關(guān)的服務(wù)工作。 2、職責(zé)明晰是保證： 合理的分工與協(xié)作是推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行的重要保障，特別是要考慮到主管人員溝通時(shí)間和溝通內(nèi)容的合理安排，不影響甲方日常業(yè)務(wù)的順利開展。 那雙方的職責(zé)分別是什么呢？ 企業(yè)職責(zé)： 建立承諾：對(duì)服務(wù)目標(biāo)的要求進(jìn)行承諾的建立； 內(nèi)部溝通：做好內(nèi)部溝通，避免因?yàn)閮?nèi)部的政治斗爭(zhēng)而影響咨詢作業(yè)的進(jìn)程； 數(shù)據(jù)收集：為咨詢服務(wù)提供客戶的信息資料； 知識(shí)轉(zhuǎn)移：對(duì)成果的知識(shí)內(nèi)容組織學(xué)習(xí)會(huì)和研討會(huì)等，以承載其知識(shí)系統(tǒng)； 提供所需的資源：對(duì)辦公場(chǎng)所和設(shè)備、交通安全和便利，甚至外部調(diào)研所需要的資訊來(lái)源等提供資源； 提出建議：就作業(yè)成果的內(nèi)容界定提供建議，甚至其中應(yīng)用到的策略和方法等進(jìn)行建議； 實(shí)施推進(jìn)：這項(xiàng)是義不容辭的，項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和質(zhì)量將直接導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)用咨詢服務(wù)價(jià)值目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)度。 咨詢公司職責(zé)： 項(xiàng)目進(jìn)程管理：因?yàn)樽稍兎?wù)是短期服務(wù)，所以項(xiàng)目的進(jìn)程管理一定要嚴(yán)格，因?yàn)樽稍児緦?duì)此的要求更加規(guī)范，所以其應(yīng)該提出具體的項(xiàng)目進(jìn)度管理規(guī)范； 訪談和分析：這個(gè)是咨詢公司進(jìn)行作業(yè)必備的過(guò)程要素； 提供行業(yè)專家建議：這是基本的素質(zhì)要求； 提供重新設(shè)計(jì)的工具和方法論：工具和方法論是咨詢公司進(jìn)行知識(shí)資產(chǎn)和成果輸出的基本要素，其能否進(jìn)行創(chuàng)新性的重新設(shè)計(jì)是體現(xiàn)咨詢公司對(duì)企業(yè)個(gè)性化服務(wù)能力的標(biāo)志； 指導(dǎo)和培訓(xùn)：成果輸出的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)能夠獲取咨詢價(jià)值的必要路徑； 對(duì)“現(xiàn)狀“進(jìn)行創(chuàng)新性思考：能夠給予企業(yè)以創(chuàng)新性、先進(jìn)性、科學(xué)性的咨詢價(jià)值，關(guān)鍵在于咨詢公司是否能夠?qū)ΜF(xiàn)狀提出創(chuàng)新性的思考。 共同努力旅行的職責(zé)： 制訂和分析項(xiàng)目流程：項(xiàng)目實(shí)施流程是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)，所以需要雙方對(duì)此進(jìn)行共同的制定和分析，另對(duì)項(xiàng)目流程的制定和分析過(guò)程，本身也是企業(yè)獲取咨詢成果之外方法論和知識(shí)的過(guò)程，所以這一點(diǎn)更加應(yīng)該引起企業(yè)的高度重視； 確定、評(píng)論和決定優(yōu)先順序：對(duì)任何咨詢成果進(jìn)行各個(gè)子成果的確定、評(píng)論和決定有限順序，將是咨詢成果形成會(huì)快捷化的決策過(guò)程，科學(xué)的有限順序不但節(jié)約咨詢成本，而且其科學(xué)的實(shí)施順序也促進(jìn)企業(yè)快速吸收咨詢價(jià)值； “果斷”實(shí)施：有許多企業(yè)進(jìn)行完咨詢作業(yè)后，將報(bào)告成果在辦公桌里一鎖，好像成果已經(jīng)成為了價(jià)值一樣，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的。最好的辦法是快速地推進(jìn)和實(shí)施，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展在外力的推動(dòng)下，比僅依靠?jī)?nèi)部進(jìn)行推進(jìn)更加實(shí)際一些。 對(duì)建議和實(shí)施方案達(dá)成一致意見：達(dá)成一致的意見，可以對(duì)階段性的變革成果進(jìn)行確認(rèn)，這樣可以大大促進(jìn)員工創(chuàng)新和參與企業(yè)變革的熱情，讓大家均看到企業(yè)的變革是具有成果性的。 3、項(xiàng)目管理要具化： 首先明白項(xiàng)目管理的內(nèi)容，根據(jù)咨詢項(xiàng)目管理的特征，筆者列舉了如下的項(xiàng)目管理內(nèi)容，希望咨詢團(tuán)隊(duì)的嫁衣雙方均能夠從中得到借鑒。 項(xiàng)目管理如何進(jìn)行呢？ 最佳路徑是由咨詢公司進(jìn)行咨詢說(shuō)明書的編制，后企業(yè)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行相應(yīng)可行性的修正，這樣能夠確保項(xiàng)目的進(jìn)程高效而有序。 4、項(xiàng)目?jī)r(jià)值要明確： 睿智的企業(yè)在選擇咨詢服務(wù)后，總不是以僅僅解決需要解決的項(xiàng)目事項(xiàng)為價(jià)值目標(biāo)，當(dāng)然那是核心要求，基于此獲取項(xiàng)目的邊際價(jià)值才是最恰當(dāng)?shù)?。另智業(yè)服務(wù)主要協(xié)助客戶克服、解決發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，推動(dòng)發(fā)展方案的落地，對(duì)組織和個(gè)人將帶來(lái)轉(zhuǎn)型和變革的價(jià)值 所以這些價(jià)值內(nèi)容應(yīng)該包括如下： 個(gè)人能力提升：轉(zhuǎn)型對(duì)員工的個(gè)人能力會(huì)提出挑戰(zhàn)，我們通過(guò)轉(zhuǎn)型管理過(guò)程中的培訓(xùn)、知識(shí)轉(zhuǎn)移、研討、角色模擬、高管教練等方式幫助企業(yè)提升員工的思想理念和專業(yè)技能，確保轉(zhuǎn)型方案得到有效的執(zhí)行。 組織能力提升：由于轉(zhuǎn)型方案需要橫跨業(yè)務(wù)部門、職能、地域和文化界限，所以我們需要?jiǎng)?chuàng)新的管理執(zhí)行方式對(duì)組織能力進(jìn)行提升，并在轉(zhuǎn)型管理過(guò)程中對(duì)轉(zhuǎn)型方案（如崗位、權(quán)責(zé)、績(jī)效等）進(jìn)行必要的優(yōu)化和調(diào)整。 變革管理能力提升：轉(zhuǎn)型項(xiàng)目表面上改變的是模式、組織、流程，但根本上改變的是人員的文化、價(jià)值觀、理念和技能。我們通過(guò)專業(yè)的變革管理降低情緒、政治等方面的負(fù)面影響，促使轉(zhuǎn)型得到大家的擁護(hù)。 項(xiàng)目群管理能力提升：轉(zhuǎn)型是體系化的管理整合與變革，覆蓋面、影響面廣泛，可能需要同步或前后啟動(dòng)數(shù)個(gè)項(xiàng)目以達(dá)到轉(zhuǎn)型目的，對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理能力以及項(xiàng)目間的協(xié)同能力要求較高，我們?yōu)榭蛻籼峁I(yè)的項(xiàng)目群管理服務(wù)。 5、溝通機(jī)制很關(guān)鍵： 加強(qiáng)溝通是項(xiàng)目成功的核心保證，為細(xì)化雙方溝通過(guò)程管理，特提出以下建議： 例會(huì)制度：乙方項(xiàng)目組與企業(yè)的管理層應(yīng)建立例會(huì)及其保障機(jī)制。 專項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)：專項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)由企業(yè)管理層視需要不定期組織召開，乙方將派項(xiàng)目總監(jiān)及和專項(xiàng)業(yè)務(wù)相關(guān)專家參加會(huì)議。 會(huì)議紀(jì)要：乙方項(xiàng)目組項(xiàng)目總監(jiān)或項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)議記錄，并在會(huì)后完成《會(huì)議紀(jì)要》，于會(huì)議結(jié)束后12小時(shí)內(nèi)反饋一水管理層。 工作簡(jiǎn)報(bào)：在例會(huì)之外，甲方管理層通過(guò)《工作簡(jiǎn)報(bào)》的形式向乙方項(xiàng)目組項(xiàng)目總監(jiān)布置工作。 實(shí)現(xiàn)上述的溝通機(jī)制，不僅僅能夠快速推進(jìn)項(xiàng)目，而且對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行階段性的快速論證，持續(xù)激勵(lì)項(xiàng)目成員的積極性；而在作業(yè)過(guò)程匯總?cè)绻霈F(xiàn)了偏差，也能進(jìn)行快速的修正和補(bǔ)充。 6、人員威脅要破解： 前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，管理咨詢更多是企業(yè)變革之工具和外力媒介，而任何企業(yè)在變革過(guò)程中必然會(huì)受到一定的人員因素的干擾，這些因素包括這些利益相關(guān)者們的情緒影響、經(jīng)濟(jì)影響和在企業(yè)中的政治地位的影響等。 如何破解呢？ 員工在參與狀態(tài)中，由于懶惰的天性使然，對(duì)于習(xí)慣的發(fā)生變化可能會(huì)發(fā)生快樂(lè)-悲傷、信任-厭惡、恐懼-憤怒、預(yù)期-驚喜等的情緒變化。那采取什么措施呢？根據(jù)筆者多年的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，我們可以采取如下的措施進(jìn)行： 采取員工培訓(xùn)和溝通會(huì)議，路演，慶?；顒?dòng)/里程碑紀(jì)念活動(dòng)，激勵(lì)培訓(xùn)，如上第三方咨詢服務(wù)可以采取歡送會(huì)等，這樣可以在工作中創(chuàng)造更多的樂(lè)趣，樂(lè)觀的前景，對(duì)已實(shí)現(xiàn)結(jié)果的確定性及對(duì)新事物的積極性即時(shí)地向大家傳到，以促進(jìn)員工向快樂(lè)接受新鮮事物。 通過(guò)總裁函件向大家發(fā)起號(hào)召、高級(jí)管理人員介紹心得、建立學(xué)習(xí)模型向大家傳授方案技巧、管理技巧等，可以創(chuàng)造出開放和接納新事物的氛圍，釋放活力，使新系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和遺留難題透明化，發(fā)動(dòng)員工從厭惡向產(chǎn)生信任的轉(zhuǎn)化。 將實(shí)施過(guò)程中的信息面向員工進(jìn)行透明的溝通、高級(jí)管理人員與基層員工進(jìn)行對(duì)話機(jī)制的開展，組建項(xiàng)目小組進(jìn)行技能練習(xí)以及行動(dòng)學(xué)習(xí)，這樣可以創(chuàng)造一個(gè)將負(fù)面情緒轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極情緒的氛圍，并創(chuàng)造出員工的和諧情緒，使所有的員工都感到公平與正義。 信息公平和透明，利益相關(guān)者管理，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)/數(shù)據(jù)庫(kù)等將創(chuàng)造一個(gè)包含基本信息，切合實(shí)際的期望和高度公信透明的“毫無(wú)疑問(wèn)”的狀態(tài)。采取這些措施讓員工感覺(jué)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目進(jìn)展切實(shí)能夠給員工帶來(lái)價(jià)值，帶來(lái)希望，給大家以驚喜的現(xiàn)狀和未來(lái)。 然而上面的內(nèi)容仍然是“面子工程”，而對(duì)于部分員工仍然會(huì)在利益分配中受到威脅，如薪酬體系的變革可能會(huì)讓部分人員的收入降低、組織的變革會(huì)讓部分人員的職位發(fā)生了轉(zhuǎn)崗或降級(jí)，由以上又可能使部分人員感覺(jué)自己的受尊敬的程度和安全感發(fā)生了降低，等等。這些都可以說(shuō)是政治方面的影響。那么又如何進(jìn)行改變呢？筆者通常采取如下的“五步管理法”進(jìn)行處理： 了解利益：基于利益相關(guān)者分析和利益相關(guān)者管理。在項(xiàng)目進(jìn)行之時(shí)，需要決策層即時(shí)掌握轉(zhuǎn)型變革可能給那些人帶來(lái)利益，又可能哪些人帶來(lái)了負(fù)面影響，影響程度如何？ 做出決策：基于一個(gè)明確的RACI（角色扮演矩陣），讓利益相關(guān)者參與部分決策的制定，并發(fā)動(dòng)其進(jìn)行積極發(fā)言和表態(tài)，讓其從大局出發(fā)，從企業(yè)發(fā)展需要出發(fā)進(jìn)行決策的參與和制定，以此讓其明了企業(yè)的發(fā)展不能因?yàn)椴糠秩硕艿阶璧K。 固化決策：將上述的內(nèi)容以會(huì)議記錄的方式進(jìn)行確認(rèn)，并給予其積極的決策參與以一定的,激勵(lì)機(jī)制(如出現(xiàn)被采用的有效異議)進(jìn)行促進(jìn)，如其發(fā)生了與決策背道而馳的現(xiàn)象，則要有對(duì)應(yīng)的制裁機(jī)制。 推出決策：全面推出決策，在推出的過(guò)程中一定要本著公平合理的心態(tài)進(jìn)行，絕對(duì)要避免期部分人員的借助變革進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)等行為的產(chǎn)生，特別是對(duì)那些在轉(zhuǎn)型變革的過(guò)程利益受到降低或者威脅的人，應(yīng)避免其的感情被“冷落”。當(dāng)然，對(duì)于確實(shí)不能適應(yīng)企業(yè)變革的人員，最好的辦法是進(jìn)行轉(zhuǎn)崗后再辭退，這樣做的目的是為了再后續(xù)的變革管理中讓大家看到公司的“人性”和“仁慈”。 有了以上，相信企業(yè)更加會(huì)認(rèn)識(shí)到企業(yè)的變革管理在進(jìn)行咨詢外包幫助的時(shí)候，更加需要企業(yè)內(nèi)部以此為媒介進(jìn)行項(xiàng)目性變革管理的運(yùn)作體系了。如果達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)就獲取了超越咨詢價(jià)值的價(jià)值成果了。
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