愛華網(wǎng)???? 國慶剛過，“三馬”聯(lián)手賣保險又有了新進(jìn)展。保監(jiān)會資料顯示，阿里巴巴董事局主席兼CEO馬云、騰訊CEO馬化騰、平安集團(tuán)董事長馬明哲三人聯(lián)手的新保險公司名為眾安在線，該公司注冊于上海，注冊資本10億元， 它將完全通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售和理賠服務(wù)，而阿里巴巴占股最多，達(dá)19.9%。 毫無疑問，這是馬云“覬覦”金融的又一次嘗試，正如1個月前，他在第九屆網(wǎng)商大會上所言：“阿里將準(zhǔn)備對此做全面挺進(jìn)。”此外，馬云還強(qiáng)調(diào)，阿里將整合資源，集合平臺，從自己直面消費者轉(zhuǎn)為支持網(wǎng)商直面消費者；同時，還會以自己的海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為電商生態(tài)的參與者提供各種“預(yù)報”，使其更快速有效地實現(xiàn)商業(yè)決策....... 顯然，馬云已經(jīng)意識到阿里到了不得不變的時候。 一方面，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)滑坡，互聯(lián)網(wǎng)熱潮退卻，阿里要面對寒冬可能很長。另一方面，前有京東、亞馬遜虎視眈眈，后有傳統(tǒng)大佬如蘇寧、國美圍追堵截，阿里的對手越來越多，電商生態(tài)體系也越來越復(fù)雜，其“先發(fā)優(yōu)勢”和“贏者通吃”的局面正在被蠶食。 更讓馬云不安的是，阿里不斷膨脹變大，管理難度越來越大，旗下聚劃算“小二”腐敗，擅鉆阿里制度空子的“套利者”層出不窮，而依附于阿里的網(wǎng)商們也融資不暢，決策無據(jù)，仍有很多問題需要解決常常《道德經(jīng)》伴手的馬云明白，他需要“順勢而為”、“道法自然”的變通。 為此，馬云已經(jīng)提前做了準(zhǔn)備。先是阿里巴巴B2B從香港退市，之后又以76億美元從雅虎贖回股份，如此，既沒有了業(yè)績壓力，又掌握了股東投票權(quán)，懸在馬云頭上的“達(dá)摩克利斯之劍”終于被卸下，馬云口中“最好的時代”似乎已經(jīng)到來，變陣的棋局也就此上演。 阿里鐵三角 如果有人問馬云行蹤，阿里的回答往往是“大多在美國”、“可能在香港”按照阿里巴巴首席人力官兼支付寶CEO彭蕾的話說：“從幾年前開始，馬總已經(jīng)淡出一線管理，不經(jīng)常出現(xiàn)在公司。”阿里巴巴總參謀長曾鳴則將其總結(jié)為：馬云在思考互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)文明。 對比阿里的國際對手，eBay交易規(guī)模同比僅增長1成左右，更高營收動力源于Paypal，它以深度介入金融，尋找新動力；而亞馬遜也進(jìn)入中年期，F(xiàn)BA（代發(fā)貨業(yè)務(wù)）增長減緩，必須靠Kindle系統(tǒng)和AWS（云計算部門）找到新的增長點...... 而馬云游走各地，正可以用抽離的角度看這樣的業(yè)態(tài)，親身感受他們的不足，深思熟慮后，更準(zhǔn)確地預(yù)測未來，避免陷入“只緣身在此山中”的短視。 于是，每年阿里巴巴網(wǎng)商大會的閉幕詞就成為他思考的總結(jié)，今年也不例外。 當(dāng)大會步入尾聲，馬云登上舞臺，白色襯衫、卡其色長褲、黑色布鞋——這個看上去很普通的中年男子手中拿著4、5張?zhí)崾靖?，從人生閱歷，電商之道，到淘寶萬億規(guī)模，阿里戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無一不全。其中，針對阿里，馬云的思考集中于“平臺”、“金融”和“數(shù)據(jù)”，在他眼中，阿里將沿著這三個方向演進(jìn)，成就新的鐵三角。 的確，10年間，馬云帶領(lǐng)的阿里曾主導(dǎo)電商世界的變化，勾勒出電商的基本形態(tài)，然而，隨著參與者越來越多，線性的電商價值鏈已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱Ⅲw的電商生圈，其復(fù)雜度呈級數(shù)增長?！盁o論誰都無法完全掌控這樣一個生態(tài)。”馬云的助手，阿里巴巴副總裁李俊凌告訴記者。 從進(jìn)化論的角度看，能夠快速察覺并對環(huán)境刺激做出反應(yīng)的生物在自然選擇中方能勝出。阿里巴巴也不例外，它需要從價值鏈的主導(dǎo)者變身為生態(tài)系中的基礎(chǔ)協(xié)同者。解決網(wǎng)商們的“水、電、煤”問題。而這一切，首先就必須拿阿里自己的組織模式開刀。 協(xié)作新的平臺 今年7月，馬云發(fā)郵件宣布阿里巴巴集團(tuán)組織構(gòu)架調(diào)整，以O(shè)ne Company為目標(biāo)，將旗下子公司調(diào)整為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7大事業(yè)群，組成集團(tuán)CBBS（消費者、渠道商、制造商、電子商務(wù)服務(wù)提供商）大市場，加快電商業(yè)務(wù)生態(tài)的整合。 不難發(fā)現(xiàn)，除了阿里云作為后臺角色，其他6大事業(yè)群均來自原有業(yè)務(wù)。按照李俊凌的說法，此次“去子建群”之前，子公司以業(yè)務(wù)模式作為主要區(qū)隔，就主體業(yè)務(wù)而言，協(xié)同和分享并不能做到完全一體，也構(gòu)成了資源和決策效率的損耗。 實際上，更重要的是，全球金融危機(jī)發(fā)生后，中國的代工制造業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，阿里的B2B原有的模式已難以適應(yīng)。而B2C面臨越來越激烈的價格戰(zhàn)，阿里缺乏對上游供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的控制。“老本”越來越難吃。 因此，按照馬云的設(shè)計，阿里將B2B拆解成為阿里國際業(yè)務(wù)以及阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)，同時，“從B2C全面挺進(jìn)C2B”，也就是聚合消費端需求，向商家傳導(dǎo)這種需求，進(jìn)而實現(xiàn)“規(guī)模化個性定制”，通過柔性化生產(chǎn)，小批量，多批次提供商品。 正如在聚劃算上出現(xiàn)的“T恤定制”團(tuán)購那樣，消費者選擇自己所愛版型，當(dāng)選定量超過一定數(shù)值，品牌商便可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，T恤的衣料“部件”迅速在代工廠里組合、縫制，印上定制圖案，出廠銷售。如此，既沒有庫存占用資金，而消費需求又得以完全滿足。消費者被粘在高效的平臺上，愿意為這種滿足支付更高的對價，渠道商、制造商（B2B兩端）零庫存，有了差異化競爭的手段，而電商服務(wù)商則提供具體的解決方案，各得其利。 此時，CBBS的關(guān)系被打通，實現(xiàn)對電商價值鏈的重構(gòu)?！鞍⒗镆蔀橐粋€由C端發(fā)起的供應(yīng)鏈實時響應(yīng)協(xié)作平臺?！痹Q最后解釋道，整個流程中，各事業(yè)部互為補(bǔ)充、支撐，向網(wǎng)商提供“水、電、煤”，使其更直接地面對消費者，并借此穩(wěn)固阿里的生態(tài)圈。 不過，要實現(xiàn)這樣的理想狀態(tài)絕非易事，首先聚集C端需求就絕非易事，聚劃算的團(tuán)購、和一淘的搜索只是一個方面，要使C2B全面鋪開，尚需要如SNS的凝聚力，但阿里缺乏此類基因，而實現(xiàn)轉(zhuǎn)基因的積累目前還未到火候；其次，阿里各事業(yè)部的無縫合作也需要時間，原來的業(yè)務(wù)分塊由來已久，依照曾鳴的預(yù)測，僅所有分支的后臺打通就可能花去2、3年時間。 “至少我們有明確的方向。”曾鳴說道，只要有執(zhí)行力和耐心去試錯、磨合，C2B帶來的新模式必定會開花結(jié)果。 金融之潤 如果把上述CBBS電商世界比作一個生態(tài)圈，那么資金必定是滋潤這個生態(tài)圈的流水?？蛇@樣的關(guān)鍵水源卻始終把控在銀行手中，缺乏擔(dān)保，不夠規(guī)模，小微企業(yè)的網(wǎng)商們很難入銀行的法眼。 即便是像姚碧波這樣的天貓“大戶”，也很難從銀行獲得資金。他打理的某品牌空調(diào)旗艦店已經(jīng)做到年銷售額過億元，去年中要做萬人團(tuán)購的活動，有2000萬元資金缺口，可到了銀行，審貸員只認(rèn)他名下的固定資產(chǎn)，放在淘寶倉庫里的庫存沒法抵押，抵押品估值后還要打上6折才肯放貸。“幾乎跑遍寧波的各家銀行，答案都如此。”姚碧波說。最終他只能憑借個人和廠家的關(guān)系四處借貸，才度過這一關(guān)。 “的確銀行有自己的難處，它們的模式很難服務(wù)好網(wǎng)商。”馬云在網(wǎng)商大會上說道，因此阿里需要用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和智慧重建一套金融體系。在這套體系里，不需要抵押，不需要關(guān)系，只需要信用。 馬云所指，正是旗下阿里金融的貸款產(chǎn)品，通過2年試驗，不到100位員工已經(jīng)向15萬家企業(yè)發(fā)放貸款，平均每家企業(yè)貸款4.7萬元。僅今年上半年，阿里金融累計投放貸款130億元。 邏輯十分簡單，阿里網(wǎng)商們歷年來真實的交易記錄、資金流狀況、進(jìn)出口情形都已集結(jié)在阿里的數(shù)據(jù)庫中，再加上網(wǎng)商們提供的銷售數(shù)據(jù)、庫存量、個人銀行流水等信息，阿里金融可以運(yùn)用數(shù)學(xué)模型很快地匯總歸納，給出信用評級，此后，貸款放入網(wǎng)商的支付寶賬戶中，有專門的系統(tǒng)自動監(jiān)控貸款使用。加之100萬元內(nèi)的低額度，不超過6個月的短期限，貸款的不良率一直控制在1%以內(nèi)。 以訂單貸款為例，該貸款往往3分鐘申請，幾秒鐘就可完成授信。借貸資金主要用于原材料采購、備貨等周轉(zhuǎn)，流轉(zhuǎn)極快，使用周期一般不超過一周，單筆額度也多在萬元左右，貸款頻次極高，有的賣家近乎天天操作。 按照設(shè)計，阿里金融貸款以日計息，隨借隨還，訂單貸款日利率為0.05%（累積年利率約18%），信用貸款為0.06%（累積年利率約21%）。目前，這些貸款還僅限于江浙滬部分地域，其年增長率已經(jīng)超過100%，若將其推廣全國，面向B2B上千萬賣家，天貓數(shù)十萬商鋪，爆發(fā)式增長不無可能，阿里金融的盈利將極具想象空間。 特別是2011年，阿里結(jié)束與建行合作，不再拿銀行固定金額的“中介服務(wù)費”。轉(zhuǎn)而通過與信托機(jī)構(gòu)合作，發(fā)行信托產(chǎn)品募集資金。如此，既解決資金來源又與投資人共享利息收入，使盈利模式更有保障。 正如馬云所說：“資金之美在于流動。”隨著越來越多的資金在阿里金融鏈條中流動，資金之水不僅滋潤了萬千中小網(wǎng)商，穩(wěn)固其生態(tài)圈，更滋潤了阿里的利潤報表，馬云也因此有了“重構(gòu)金融”的底氣。 云數(shù)據(jù)的大腦 然而，無論是新平臺復(fù)雜協(xié)同，還是阿里金融的數(shù)據(jù)分析、信用評級，都離不開阿里云在背后的支持，它已經(jīng)成為阿里按照馬云的表述，阿里數(shù)據(jù)是珍珠，而阿里云就是串起這些珍珠的主線。 以支付寶為例，“一天3000多萬筆業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)安全性和穩(wěn)定性須是金融級別的，依靠阿里云的技術(shù)牛人們保障，我們才能順利處理這些業(yè)務(wù)。”彭蕾介紹道。而在阿里貸款層面，也正是運(yùn)用阿里云的海量數(shù)據(jù)與計算能力，實現(xiàn)數(shù)學(xué)模型的快速演算，確定信用評級和授信額度。 “迄今為止，國內(nèi)恐怕沒有一家公司能像阿里這樣，坐擁如此全面的消費者、品牌商、分銷商和資金流數(shù)據(jù)。”李俊凌告訴記者。然而，起初，淘寶、支付寶積累的大量數(shù)據(jù)曾是阿里很大的負(fù)擔(dān)，服務(wù)器采購量呈幾何級數(shù)上升，因此，為了能做到海量數(shù)據(jù)低成本、快速存儲和計算，緩解生存壓力，阿里才開始了云計算的嘗試。 經(jīng)過對各BU底層數(shù)據(jù)構(gòu)架的逐步改造，不斷試錯，阿里云逐漸成為阿里各機(jī)構(gòu)的神經(jīng)中樞，豐富的數(shù)據(jù)也逐漸釋放自己的能量。 按阿里云總監(jiān)張敬介紹，在阿里系內(nèi)部，借助阿里云，淘寶無線可以用數(shù)據(jù)分析移動設(shè)備使用者的習(xí)慣；高峰時段；購買流程如何設(shè)計更吸引消費者等等。對支付寶而言，可以借數(shù)據(jù)明晰消費者的支付習(xí)慣，保證其使用體驗不會“跑偏”。而天貓更可以根據(jù)消費者購買數(shù)據(jù)給予更有效的產(chǎn)品推薦...... 而對于外部的網(wǎng)商，阿里云也可以給予深層次的數(shù)據(jù)指導(dǎo)。馬云將其比喻為“為每個出海的網(wǎng)商裝上GPS和雷達(dá)，讓它們不至迷失方向?！北热缳u服裝的店家，它可以清楚自己那種款式最好賣；同類賣家何種產(chǎn)品最好賣；哪些尺寸需要更多備貨等等，進(jìn)、銷、存的商業(yè)決策就變得有據(jù)可依，而不再是憑經(jīng)驗和直覺。 “當(dāng)然，更多的應(yīng)用還需要阿里云與電商服務(wù)商的合作。”張敬補(bǔ)充道，就如最近公布的“聚石塔”計劃，通過數(shù)據(jù)的開放和共享，建立一個“大數(shù)據(jù)分析”App市場，如此，網(wǎng)商愿為自己的“GPS和雷達(dá)”付費，阿里和電商服務(wù)商可以共享利潤。 不止如此，阿里云還可以更直接地參與阿里的創(chuàng)收。之前，某視頻網(wǎng)站曾在淘寶上投放貼片廣告，因為無差別地向用戶推送，效果差強(qiáng)人意。而經(jīng)過阿里云的分析、整理，將廣告推向具有相關(guān)偏好的用戶，這樣的匹配，使廣告效果大幅提升，淘寶的廣告收入也因此大漲。 顯然，阿里云的數(shù)據(jù)既協(xié)同聚合阿里系，營造生態(tài)圈，又為阿里帶來更多盈利的可能，用曾鳴的話說：“正是這樣在技術(shù)上的領(lǐng)先，使得阿里具有超然的優(yōu)勢，這也是支撐阿里生態(tài)的最重要基礎(chǔ)和保證?！?p> 馬云常說，企業(yè)應(yīng)該“小而美”，如今，他將大阿里變成“小而美”的新平臺，再用金融、云數(shù)據(jù)聚合和串聯(lián)各類電商參與者，如此，解決了阿里與電商生態(tài)匹配的宏觀問題，在生態(tài)系統(tǒng)的競爭中掌握了先手。 但是，在微觀層面，馬云還須應(yīng)對好寄生于阿里生態(tài)的“套利者”，將他們的破壞力降至最低，阿里才能真正保證其成長發(fā)動機(jī)不“被”熄火。
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