愛華網???? 42歲的許佑嘉，在華碩完成了許多看似不可能完成的任務。 1999年，許佑嘉帶領6個人的團隊，在兩年的時間內使初出茅廬的華碩筆記本電腦躍升為中國臺灣地區(qū)的“NO.1”；2006年他結束在中國內地掌舵5年的任期時，根據IDG研究報告，華碩筆記本的內地銷量從十名之外升至第三名；2009年許佑嘉憑借Eee PC（上網本）在美國大獲成功，一舉打開了華碩品牌在該地的市場通路。 對于許佑嘉而言，不斷面對挑戰(zhàn)也正是IT的樂趣所在，他還記得計算機課程的第一節(jié)課教授就罵他們這些高分數的學生笨，選擇了一個學完就過時的學科，果不其然，畢業(yè)之后的電腦設備已經與之前學習的“差了三個時代”。 “做IT的人，永遠要不停地追趕?！痹S佑嘉認為IT產品的壓力不在于競爭，而在于停滯，最大的威脅實際上來自于內部：“華碩主板現在是全球第一，那會不會因為沒有明顯的對手，造成內部的倦怠或者是懈怠？這其實是更可怕的。” 一直“追趕”的許佑嘉不是沒有彷徨和受挫的時候。2001年初到內地市場，新的環(huán)境，新的人事讓其壓力倍增，而“兩年稱霸臺灣市場”的歷史“光環(huán)”更加重了思想包袱，導致其在一年多的時間內畏首畏尾，業(yè)績沒有任何的增長，那個時候的許佑嘉，“心里有點慌張”。 時任華碩總部財務長的李祖堯找到了他，至今許佑嘉仍然對李祖堯當初所說的內容記憶猶新?！澳阕霾缓貌皇悄愕腻e，而是Jonney（華碩董事長施崇棠）的錯。是他委派你過來的，所以你的能力他應該很清楚，如果你做得不好，是他作為一個管理者選派的錯誤；但是如果你做好的話，是因為你的努力、你的策略、你的實踐、你的認真，是你的功勞。所以穩(wěn)贏不輸的事情，你擔心什么？” 這是許佑嘉第一次真正認知到華碩的管理理念——授權不授責，也深刻影響了他日后的管理實踐。釋放壓力、放開手腳的許佑嘉也帶領華碩中國內地業(yè)績實現了每年超過100%的速度增長；而當其在2006年把整個攤子交給此前從未到過上海華碩中國總部的繼任者石文宏的時候，許佑嘉把四年前的故事告訴后者：“今天老板選你來，做不好，是老板的錯；做好了，是你的功勞，放大膽去做。” 制度松綁釋放了華碩內部不斷創(chuàng)新、突破的因子，在華碩的研發(fā)產品梯隊中，很多產品并非主業(yè)項目，也有很多“概念化”產品，比如時尚系列的蘭博基尼筆記本和環(huán)保題材的竹制筆記本；而很多產品都在第一版的時候夭折而未能面市。
“創(chuàng)新相對代表的是風險，不過比較幸運的是，華碩現在的健康，可以讓我們經得起幾次感冒，”許佑嘉說，“多種嘗試才能帶來新的機遇?！?p> 倡導“極致體驗”的ROG系列在五年前推出的時候，該產品在激烈的臺式機市場中以高端定位突出重圍，但高昂的成本卻讓外界擔憂其市場表現；而五年之后，ROG在游戲玩家中深入人心，許佑嘉也因此躋身《財富》雜志“亞洲最具影響力的25位商界領袖”。 “很多公司，當其發(fā)展太保守的時候，往往不敢隨便跨出那一步。”許佑嘉說。這樣堵住了犯錯的可能，但也失去了成功的機會。 在華碩的歷史上，也曾有過對“犯錯”的避諱，那是在2001年，歷來以風格穩(wěn)健著稱的華碩第一次遭遇了生產線的關停，這是讓“一直成功的華碩很沒面子的事情”，因此當時華碩對內遮遮掩掩，對外更三緘其口。不過華碩的創(chuàng)始人之一童子賢先生卻認為這是一件好事：只有跌倒過，才可以接受失敗，而直面失敗之后，才可以從中學習。 “直面現實，知道自己的不足和弱點，修補完善之后，才可能取得更大的成功。”許佑嘉說，在競爭異常激烈的IT行業(yè)，直面現實才是時刻保持領先，消除“危機感”的最佳解決方案。
