愛華網(wǎng)???? 新業(yè)務(wù)能否成功取決于兩個要素：一是經(jīng)營決策是否正確，主要指資源的整合、投向及合理配置等相關(guān)決策，這些從宏觀上決定著資源效率的大??；二是運營效率是否有優(yōu)勢，確保在相同的資源條件下，企業(yè)通過相關(guān)管理措施盡可能提高運營效率，從而獲得與競爭對手的相對優(yōu)勢。 從經(jīng)營要素來看，順豐優(yōu)選的決策完全合理。主要原因有三個：首先，2011年順豐銷售額達到120億，年度增長50%，利潤率30%，積累了足夠的資源；其二， 2011年網(wǎng)購銷售額約8000億元，而且增長迅速（年增長率約70%），市場容量與市場增量都足夠大；其三，順豐具備了電商們一致強調(diào)的核心競爭力—物流優(yōu)勢，這一能力優(yōu)勢，使順豐優(yōu)選的成功好象近在咫尺。 然而正略鈞策認為，順豐經(jīng)營決策上的正確，并不一定能夠確保順豐優(yōu)選的運營成功，仍須正視以下管理挑戰(zhàn)，才能獲得相對效率優(yōu)勢。
順豐優(yōu)選需要打造以產(chǎn)品團隊為核心的合作伙伴新模式。新模式與順豐現(xiàn)有的集權(quán)管控模式有著明顯差異，順豐之所以在快遞物流獲得如此之大的成功，最主要的一點就是建立了“四通一達”加盟式管理不相同的集權(quán)管控模式，王衛(wèi)2003年的集權(quán)式管理變革，加強了順豐的頂端掌控力，企業(yè)中上下一條線，指令的上通下達非常順暢，因此執(zhí)行力也遠大于競爭對手。然而強權(quán)式管理僅適用于資金密集型及勞動密集型企業(yè)，不適合于順豐優(yōu)選的電商行業(yè)，電商行業(yè)的運行模式是平臺搭建+產(chǎn)品運營，電商企業(yè)能否獲得成功更多的決定于產(chǎn)品團隊的創(chuàng)新速度，因此只有將產(chǎn)品團隊看作是合作伙伴，才能最大程度的激發(fā)創(chuàng)新性與積極性，而這恰恰當(dāng)年王衛(wèi)所拋棄的，這一轉(zhuǎn)變會非常具有挑戰(zhàn)性。 順豐優(yōu)選的激勵機制有待調(diào)整。順豐快遞業(yè)務(wù)的組織活性來源于終端員工的分配機制，這一機制充分調(diào)動了員工的主動性與積極性，使得順豐運營具備了自我完善性。宅急送CEO陳平曾對順豐終端機制模式進行了詳細描述，“順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系……7萬多個收派員全是個體加盟，自己管自己”，并認為這是順豐管理最成功的地方。在電商行業(yè)，客戶接觸面已不再是終端快遞員工，而是一個綜合性界面，因此順豐優(yōu)選要獲得效率優(yōu)勢，必須重建激勵機制，而這一點對于順豐是有難度的，就象當(dāng)年同為快遞的陳平也只能感慨不能復(fù)制一樣。 當(dāng)然，同是價值鏈一端的蘇寧電器，能夠在電商大佬的路上狂奔，相信順豐優(yōu)選也有足夠機會的創(chuàng)造奇跡，但是他需要不停的革命，甚至是革自己的命。
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