愛華網???? “怎么做點事阻礙這么多？這個鳥老總真不想干了，忒累！”幾個月前被領導破格提拔為項目副總的張總，現(xiàn)在一肚子怨氣。 事情還得從頭說起。 有一個項目，過了維保期，前幾天代理商打電話來，一個大客戶的系統(tǒng)壞了，要公司派人進行維護。張總與代理商洽談良久，幾通電話下來，價格談好，只是客戶要求修好后再付費。這一點，張總表示認可。 于是張總通知內勤下派工通知單。派工通知單到了維護部后，張總認為這么一點小事，應很快就可以派人出去修好的。第二天，維護部把派工通知單退回給了內勤，理由是上面沒有李總（張總為李總副手）的簽字，李總出差去了，找他簽字不現(xiàn)實。內勤打李總電話，李總不接，請張總聯(lián)系李總。 張總這幾天忙得暈頭轉向，但這個電話也不得不打。 價格糾纏 千呼萬喚之下，李總電話終于打通，李總沒好氣地說：“這件事之前都沒有向我匯報過，我都不太清楚，現(xiàn)在有事情，過會兒回電話過來再說。” 張總給李總發(fā)了短信，不回，直到第二天，李總電話打給張總，問這個項目的維護怎么回事，重點提出，這個項目維護怎么代理商還要插一手，為什么不直接與客戶洽談？ 張總又解釋，這個項目本身就是張總來公司之前，代理商與客戶直接洽談的。加之，去年張總跟蹤這家客戶時，所有的心思都在這個科室主任上，后來科室主任失勢，下面的一個副主任把控住了實權。 現(xiàn)在這件事歸副主任管，之前張總跟科室主任關系好，一直沒做這個副主任的工作，所以關系不太好。因此，這次維護客戶找代理商洽談也很正常。 張總匯報了這次維護的價格，李總認為有一點低，但已和代理商談好了價格，不太好變卦，李總說先考慮一下。 放下李總電話，代理商電話又打進來了，一再追問什么時間派人到現(xiàn)場，張總頂不住，只好說他已在派工通知單上簽字了，但是李總沒有簽字，只有李總簽字，維護部才能分派下去。代理商憤憤說自己直接打電話給領導。 放下代理商的電話，過了十幾分鐘，李總電話進來說，代理商打電話給他了，問張總知不知道。張總說知道，代理商是跟自己通完電話后打他電話的。李總說，那你叫代理商打50%預付款過來再派工。張總只好撥通代理商的電話，傳達李總的意思。 代理商一聽，一臉的不高興，在電話里發(fā)了一大堆的牢騷。張總耐著性子給代理商講好話，分析情況。談到最后，代理商只同意打25%的預付款。張總夾在中間，沒有決定權，只好再請示李總。 李總一聽只能打25%的預付，一肚子不痛快，怪張總溝通不力。張總只能說，為了服務好客戶，盡快維護好項目，有利于修復公司與客戶的關系。李總被迫同意。 派工難題 張總將公司的賬號傳真給代理商。代理商說，你今天派人出來吧，晚上就會打款到賬上。而李總的意思也很明確：必須要錢到賬，才派人。 一個下午，張總一個堂堂副總，一個勁聯(lián)系公司財務，查看賬是否到了，財務副總也一臉的不高興?？煜掳鄷r，張總尋思，就算現(xiàn)在到賬了，工程師也沒有辦法購票趕車。 晚上，張總準備睡覺，接到代理商的電話，問人派了沒有。張總反問，款子打了沒有。代理商說已安排財務打款，難道沒有打嗎？張總表示沒有收到款，公司不可能派人出來。 第三天上午，張總打電話提醒代理商，代理商竟然說忘記打款了。到下午快下班時，款子還是沒有到，代理商的電話到了。代理商說，先派人吧，財務在車上，要晚上才能到家，到家后通過網銀轉賬過來。張總再次強調，只有款到賬了，派工通知單才能發(fā)到維護部去。 第四天（周五）下午，款子打進來了，張總馬上讓手下把派工通知單發(fā)到維護部，維護部答復：現(xiàn)在已是周五了，客戶周六周日是不上班的，所以，今天派人出去已沒有了意義。下周一到周三都沒有人可以派。上周好幾個工程師在公司閑著，怎么不早點說呢？ 張總搖搖頭，一臉的無奈。代理商電話又進來了，問工程師什么時間能到現(xiàn)場。張總說，今天周五了，現(xiàn)在派人也沒有什么意義。派工通知單已下到維護部，由于工程師都已安排掉了，下周什么時間有工程師還很難說。 電話另一端代理商直接跳起來。張總茫然掛了電話，感嘆這個副總當?shù)?，怎一個憋屈了得。 一件小事耽誤的眾多大事 李總出差回來后，張總跟李總匯報這次的客戶維護事件，李總讓張總談談自己的看法，張總本著對公司負責的態(tài)度，做了如下分析： “表面上，公司沒什么損失，還提前收到了25%的預付款，最終的結果好像是比當初的方案好。但從深層次的角度去分析，損失不少： 首先，我手頭有一個標書要做，還要盯兩個項目的方案與預算，這幾件事對我來說，是緊急且重要的事，按理來說，應是優(yōu)先級安排的，但是，售后維護的事卻更急。 售后服務這件本來很容易處理的事，因為你的決策與我當時的決定不一致，我為這件小事費力費神，直接影響到了其他緊急且重要的事。 其次原本本周就可以做好的事，因為公司內部、代理商之間的內耗，變成兩周都有可能處理不了的事。 再次，從經濟的角度看，本周工程師在公司閑著，卻因為流程沒有走通，只能在公司里閑著，但是，工資還是要發(fā)。而下周呢，人卻抽調不出來。 最后，從市場的角度來看，很簡單的售后服務，卻要拖上一兩個星期，客戶對公司的印象大打折扣?！?p> “依你看，以后怎么杜絕這種事？”李總點上一支煙，笑瞇瞇望著這個新提拔的副手。 張總沉思一下說：“我感覺是，我們公司的內耗太大，內耗太大是因為流程太多，以后處理事情的流程少一些，效率就高一些。比如，派工維護系統(tǒng)這樣的事情，我一個副總本來就有權力可以直接決策，維護部門看到我的簽字，就能派工程師去維護，后面這些扯淡的事情，就都沒有了?！?p> 流程太多≠內耗 李總滅掉煙蒂說：“涉及錢款的事，你雖然已經是副總，但還沒有這個職權。公司流程多，是為了保證系統(tǒng)效率，系統(tǒng)效率就是能讓你在同一時間內，能處理更多更復雜的事情?！?p> “有一個個體老板曾經在十五六年前講，特不喜歡萬科磨磨唧唧，什么事都打報告，多大點事，自己三兩下就搞定了。當時事實確實如此，為什么呢？因為從點兒上來說他是有效率的，因為他是老板，又在第一線，說什么底下就做什么?！?p> “而萬科呢，一個項目經理把這些事匯報到深圳，層層審批，再到執(zhí)行層，顯得過程繁瑣，效率低。但是16年后你看，這位朋友永遠只能做一個項目，不能同時做兩件事，而萬科現(xiàn)在同時做200個項目。這就是系統(tǒng)的效率?！?p> “所以內耗的問題，不是公司流程多的錯。之所以形成這樣的內耗，恰恰是因為我們流程不完善，不暢通。一些流程節(jié)點設計不合理，才導致內耗產生?！?p> 打通流程梗塞點
“那我們公司有哪些流程節(jié)點需要疏通呢？”聽李總一番分析，張總心里氣順了許多。 “有三個關鍵的流程節(jié)點需要疏通： 構建信用體系：這次事件中，代理商的信用如何？如果公司有一套信用考核機制，代理商在信用考核中是5A級，那就完全可以先派人再收款。如果他的信用不好，那么，就應當堅持先付款，再派人。 公布人員安排：開始維護部有人空閑，卻因為沒有領導簽字，拒絕接受派工通知單。等到各種流程走完了后，卻又沒有人可以派了。如果你們提早知道了走流程這幾天有人手，而接下來的一周卻沒有人可派，至少可以再跟我申請，是不是先派人去，再收款，也可以進一步聯(lián)系甲方或代理商講明情況，盡快打預付款來，好提早派人維護。 建立多角度的客戶拜訪機制：你在跟進該客戶時，跟科室主任的關系很到位，那也不能忽視了副主任，應該再派個人對接副主任，讓客戶不同級別的人，都和銷售團隊成員建立關聯(lián)?！?p> 聽完李總的解決方案，張總不禁感嘆：姜還是老的辣。
