很多企業(yè)都面臨著人員眾多，能力參差不齊的問(wèn)題，可又由于種種原因限制，并不能做到優(yōu)勝劣汰，這時(shí)候就往往出現(xiàn)內(nèi)部的不公平現(xiàn)象，尤其會(huì)體現(xiàn)在薪酬方面。

　　比如說(shuō)，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)，同樣層級(jí)的員工往往就有著能力的差別，當(dāng)然，對(duì)這些優(yōu)秀的員工可以采取晉升的手段給以激勵(lì)，但事實(shí)上空間總是有限的，甚至說(shuō)對(duì)于成熟的大企業(yè)而言，是沒(méi)有如此眾多的管理職位可供選擇的。這時(shí)候，如何突破薪酬體系，對(duì)這些優(yōu)秀的人員給以體現(xiàn)其自身價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)就是很棘手的問(wèn)題。如果這樣的矛盾不能得到很好的處理，就會(huì)出現(xiàn)人才流失的問(wèn)題，也將對(duì)企業(yè)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)能力造成負(fù)面的影響。

　　近來(lái)，筆者就遇到一個(gè)這樣的企業(yè)：A企業(yè)是國(guó)內(nèi)一家大型的食品銷售公司。公司經(jīng)過(guò)前幾年的飛速發(fā)展，其規(guī)模進(jìn)入到一個(gè)穩(wěn)定水平，企業(yè)管理和組織架構(gòu)也逐步成熟起來(lái)，于是內(nèi)部的薪酬體系和人員管理的問(wèn)題日益顯的突出起來(lái)。原有的薪酬架構(gòu)已經(jīng)不能適合企業(yè)發(fā)展的需要。

　　比如，企業(yè)薪酬采用一崗一薪的原則，導(dǎo)致整個(gè)薪酬體系顯得過(guò)于簡(jiǎn)單和剛性；企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)也十分單一，各個(gè)不同職能序列部門(mén)的人員浮動(dòng)比例都一樣，都是結(jié)合企業(yè)年終目標(biāo)完成情況設(shè)置的相同比例，結(jié)果銷售業(yè)務(wù)人員認(rèn)為比例低沒(méi)有動(dòng)力，職能部門(mén)人員覺(jué)得比例高，收入沒(méi)保障所以積極性低；同時(shí)由于企業(yè)組織體系和人員配備的完善，同層級(jí)中的優(yōu)秀人員缺少必要的上升空間；這時(shí)，一些優(yōu)秀的銷售人員由于已經(jīng)沒(méi)有更大的上升空間而離職，留下的優(yōu)秀人員業(yè)績(jī)表現(xiàn)也開(kāi)始下降。最后，公平感的喪失導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部離心增加，協(xié)作減少，企業(yè)發(fā)展面臨很大的困境。

　　怎樣準(zhǔn)確調(diào)整和制定薪酬寬帶，在不增加企業(yè)薪酬成本的情況下，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)？換句話說(shuō)，怎樣讓“錢(qián)”在員工眼里顯得更值“錢(qián)”？

　　突破薪酬體系困境的兩大思路

　　面對(duì)企業(yè)存在的這些問(wèn)題，該如何解決呢？一般而言，有兩個(gè)思路。一個(gè)是從改革現(xiàn)有的薪酬體系入手；一個(gè)是從完善業(yè)績(jī)考核體系加強(qiáng)激勵(lì)方面入手。當(dāng)然，兩者結(jié)合使用會(huì)有更好的效果。

　　首先，在薪酬體系的改革思路方面，寬帶薪酬的思路是解決此類問(wèn)題比較好的模式。但寬帶薪酬體系的使用也有風(fēng)險(xiǎn)的一面，比如，如何具體確定不同的員工在寬帶中不同的位置？這里面就有一個(gè)量化和規(guī)范化的問(wèn)題，其中最主要的還是如何盡量減少人為因素的影響，如何控制企業(yè)的薪酬成本無(wú)限增加的問(wèn)題。

　　另外就是通過(guò)完善業(yè)績(jī)考核體系來(lái)區(qū)別不同能力員工的思路。換句企業(yè)常用的通俗的話來(lái)說(shuō)就是“獎(jiǎng)勤罰懶”。通過(guò)改善員工薪酬結(jié)構(gòu)，比如加大固定和浮動(dòng)的比例，使優(yōu)秀業(yè)績(jī)和高能力的員工能脫穎而出，這樣，不用必須采用寬帶薪酬的思路也達(dá)到了區(qū)別不同員工的目的。

　　客觀的說(shuō)，這種方法從某些方面看，其激勵(lì)效果在目前是很強(qiáng)的，尤其對(duì)于目前我國(guó)管理還不很成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有效的，但對(duì)于高技術(shù)人才而言，企業(yè)吸引力中最關(guān)注的部分就是薪酬的固定部分，可以說(shuō)薪酬的固定部分是企業(yè)吸引人才的重要方面，所以對(duì)于企業(yè)只是簡(jiǎn)單的從薪酬結(jié)構(gòu)角度來(lái)改善并不能完全達(dá)到預(yù)想的效果。甚至可能加速優(yōu)秀員工的流失。

　　準(zhǔn)確定位薪酬寬帶的四大步驟

　　在實(shí)際的應(yīng)用中，我們往往將以上兩方面有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。通過(guò)對(duì)企業(yè)的分析，我們看到，出現(xiàn)這些問(wèn)題的根本原因還是在于企業(yè)的薪酬體系過(guò)于簡(jiǎn)單，薪酬體系基本沒(méi)有可調(diào)整空間，沒(méi)有給員工創(chuàng)造一個(gè)可以獲得更大收益和更高發(fā)展目標(biāo)的舞臺(tái)；企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單管理，反而導(dǎo)致內(nèi)部公平性降低；薪酬也沒(méi)有針對(duì)各個(gè)序列做出整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃等。

　　針對(duì)這些情況，我們提出的系統(tǒng)的解決思路：首先，根據(jù)對(duì)各個(gè)職能部門(mén)特點(diǎn)的分析，將各個(gè)崗位歸納為相近的四大類職能序列，如表所示：

　　其中，占人員比例最多的是銷售人員，也是產(chǎn)生問(wèn)題最多的部門(mén)。

　　然后確定總體思路，就是要改造薪酬的剛性特征，采取寬帶的薪酬設(shè)計(jì)思路，同時(shí)完善考核體系來(lái)補(bǔ)充優(yōu)化寬帶薪酬體系的可操作程度，并具體針對(duì)不同序列崗位，對(duì)薪酬策略和方針進(jìn)行有針對(duì)性的細(xì)化。

　　在實(shí)際方案中，先依據(jù)企業(yè)對(duì)公司薪酬曲線的市場(chǎng)定位，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)確定各個(gè)崗位的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)值，并以此作為該崗位的薪酬中位值建立寬帶薪酬區(qū)間，在此區(qū)間中，將崗位薪酬分為四個(gè)薪酬檔次，從而形成薪酬可調(diào)整空間。優(yōu)秀員工隨著業(yè)績(jī)和能力的增長(zhǎng)，薪酬也能得到不斷的提高，從而為員工的成長(zhǎng)提供更廣闊的空間。

　　但是,如果我們只是簡(jiǎn)單地建立這樣的寬帶薪酬體系，在操作中將面臨兩個(gè)很大的問(wèn)題，一個(gè)是同一崗位上多個(gè)員工的定位問(wèn)題，一個(gè)方面就是企業(yè)總薪酬成本的無(wú)限增加問(wèn)題。

　　解決這樣的問(wèn)題就又要回到我們首先做的職能序列的分析和歸類工作中，如前表所示，在對(duì)企業(yè)的了解中，我們看到A公司作為一個(gè)銷售公司，占比例最多的員工都是銷售序列中，同時(shí)也是同一崗位集中多個(gè)員工的部門(mén)序列(其他三個(gè)職能序列基本不存在這樣的問(wèn)題)，所以我們可以針對(duì)該序列進(jìn)行薪酬策略的進(jìn)一步細(xì)化。

　　考慮到銷售人員的特點(diǎn)，我們是通過(guò)完善業(yè)績(jī)管理體系的手段(比如增加浮動(dòng)比例和增加過(guò)程考核指標(biāo))來(lái)顯現(xiàn)和區(qū)別不同能力的員工，并予以有效激勵(lì)。對(duì)于眾多的銷售人員只是簡(jiǎn)單依據(jù)經(jīng)驗(yàn)積累、歷史銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)、公司工作年限等幾個(gè)方面做了粗略的分類，更多的工作集中針對(duì)不同的產(chǎn)品設(shè)置銷售人員的浮動(dòng)工資比例。當(dāng)然，基本的前提是銷售人員的浮動(dòng)比例都得到提高，浮動(dòng)比例基本都集中于50-70%之間，這樣一來(lái)，大大提高了銷售人員的積極性，也是銷售人員獲得比較滿意的公平感。

　　于此同時(shí)，通過(guò)建立完善的制度，將員工薪酬檔次的提升和公司的業(yè)績(jī)緊密結(jié)合起來(lái)，這樣也就同時(shí)避免了企業(yè)薪酬成本的控制問(wèn)題。

　　通過(guò)這些針對(duì)整體寬帶薪酬體系的有效補(bǔ)充和細(xì)化，使得整體的薪酬體系獲得了良好的操作性。同時(shí)由于薪酬空間的擴(kuò)大和員工多方面的發(fā)展前景的吸引，企業(yè)員工的工作積極性得到很大的提高，也對(duì)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的優(yōu)秀員工產(chǎn)生很大的誘惑力。

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