愛(ài)華網(wǎng)?? 吳長(zhǎng)江聯(lián)合德豪潤(rùn)達(dá)背后跟他的兩個(gè)“戰(zhàn)略”有關(guān)：一是做強(qiáng)做大的企業(yè)舞臺(tái)，二是他對(duì)LED產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的敏銳洞察與把握，視為再造一個(gè)新雷士的關(guān)鍵。兩者均足以證明他是一個(gè)實(shí)業(yè)家而非一個(gè)投資家。
近日，雷士照明創(chuàng)始人、大股東吳長(zhǎng)江的又一次舉動(dòng)吸引了媒體的眼球。2012一直為回歸雷士斗爭(zhēng)的他拱手將大股東席位讓給了一家LED上市企業(yè)德豪潤(rùn)達(dá)——將手中約11.8%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給對(duì)方，同時(shí)認(rèn)購(gòu)了德豪1.3億股增發(fā)的非公開(kāi)發(fā)行股票，成為后者第二大股東。 這場(chǎng)年初燃起的換股“大戲”引發(fā)外界的各種猜測(cè)，有人評(píng)論這是雷士去年“內(nèi)斗”的持續(xù)，有人猜想?yún)情L(zhǎng)江是曲線救企，以退為進(jìn)希望重掌雷士大權(quán)，也有人評(píng)論吳長(zhǎng)江此舉是“虧”大了，因?yàn)榈潞罎?rùn)達(dá)在內(nèi)地上市市盈率高達(dá)40倍，雷士在香港上市市盈率才10倍，而且德豪潤(rùn)達(dá)與雷士比前者更需要后者……種種的猜測(cè)背后是對(duì)吳長(zhǎng)江這位創(chuàng)業(yè)家和雷士這個(gè)行業(yè)領(lǐng)先品牌的擔(dān)心，雷士何時(shí)可以穩(wěn)定？吳長(zhǎng)江何時(shí)回歸他一手創(chuàng)辦的公司任董事長(zhǎng)？吳此舉會(huì)不會(huì)導(dǎo)致另一場(chǎng)的危機(jī)孕育？ 這其中的個(gè)別擔(dān)心不無(wú)道理、一些猜測(cè)也并非無(wú)中生有，但在筆者看來(lái)，吳長(zhǎng)江此舉背后跟他的兩個(gè)“戰(zhàn)略”有關(guān)：一是做強(qiáng)做大的企業(yè)舞臺(tái)，二是他對(duì)LED產(chǎn)業(yè)機(jī)遇的敏銳洞察與把握，視為再造一個(gè)新雷士的關(guān)鍵。兩者均足以證明他是一個(gè)實(shí)業(yè)家而非一個(gè)投資家。 如果從一個(gè)投資家的思維審視，那么吳長(zhǎng)江2012年不再擔(dān)任董事長(zhǎng)之后完全可以逍遙自在地當(dāng)起大股東，讓職業(yè)經(jīng)理人幫他對(duì)賺錢(qián)，犯不著跟閻焱這樣強(qiáng)勢(shì)的人物斗口角引發(fā)起那么多風(fēng)波，因?yàn)槭昵皠?chuàng)維所經(jīng)歷的事實(shí)證明，也不一定老板在才可以賺錢(qián)。但吳長(zhǎng)江是一個(gè)具有雄心的企業(yè)家，他在意董事長(zhǎng)的位置的核心是一個(gè)實(shí)現(xiàn)自己抱負(fù)的舞臺(tái)。否則，如果他是一個(gè)控制欲強(qiáng)、不懂分享權(quán)力的人，他絕對(duì)不會(huì)任由軟銀賽富的股權(quán)做大，也絕對(duì)不會(huì)在短短三五年時(shí)間雷士已經(jīng)在架構(gòu)、管理、人才、國(guó)際化等各方面傲視同儕，領(lǐng)遠(yuǎn)對(duì)手不止一大步，更不會(huì)上市的時(shí)候給50多會(huì)高管股票期權(quán)，讓自己的要權(quán)股比例一再稀釋。他愿意自帶“枷鎖”的背后是合作共贏的思維以及迅速做大企業(yè)的欲望——14年前他創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就提出“爭(zhēng)行業(yè)第一，創(chuàng)世界名牌”的目標(biāo)，如今十多年過(guò)去，第一步已然達(dá)到，第二步還在路上。壯志未酬，心意自然難平。 最近，在當(dāng)年創(chuàng)維危機(jī)勇?lián)厝蔚膭?chuàng)維集團(tuán)董事局主席張學(xué)斌宣布卸任，人們對(duì)黃宏生復(fù)出的猜測(cè)喧囂塵上。仔細(xì)想想這是自然的，說(shuō)到底黃宏生也是一名企業(yè)家，正當(dāng)旺年之時(shí)肯定希望通過(guò)在社會(huì)舞臺(tái)上發(fā)揮更大的作用，而不止是賺多少錢(qián)。這是企業(yè)家與投資家的最大區(qū)別。到了一定程度，企業(yè)家考慮的不再是規(guī)模和數(shù)字，不滿足于只是對(duì)現(xiàn)有事物加以修正或改善，而是試圖創(chuàng)造出新穎、與眾不同的價(jià)值與滿意度。就像一個(gè)指揮家一樣，他天生喜歡一個(gè)團(tuán)隊(duì)在自己的指揮下演奏出絕妙的音樂(lè)，而不是坐在包廂里旁聽(tīng)或坐在辦公室里數(shù)錢(qián)。 所以企業(yè)家是一群性格獨(dú)特的人，他們天生喜歡變化，勇于創(chuàng)新，善于在變化當(dāng)中尋找創(chuàng)新機(jī)會(huì)。他們的創(chuàng)新能力是通過(guò)長(zhǎng)期的磨練，長(zhǎng)期的思考，形成有系統(tǒng)的觀察和學(xué)習(xí)方式，同時(shí)也培養(yǎng)出持之以恒、腳踏實(shí)地、艱苦工作的習(xí)慣。所以世界管理大彼得·德魯克在其經(jīng)典著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)指出：“……企業(yè)家推陳出新。創(chuàng)新是企業(yè)家精神的特殊手段。創(chuàng)新行動(dòng)賦予資源一種新的能力，使它能夠創(chuàng)造財(cái)富。事實(shí)上，創(chuàng)新本身創(chuàng)造了資源?！痹谶^(guò)去的14年間，吳長(zhǎng)江帶領(lǐng)其創(chuàng)立的雷士以100萬(wàn)元起家，不斷創(chuàng)新，經(jīng)歷過(guò)前所未有的危機(jī)，依然懷抱激情，斗志昂揚(yáng)。雷士迅速趕超了對(duì)手，并創(chuàng)以內(nèi)在的管理創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)對(duì)手。這些歷史足以用“奇跡”和“傳奇”二詞形容。 但企業(yè)家大多數(shù)情況下是孤獨(dú)的，面對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)是其面臨的常態(tài)，經(jīng)常做的是如經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊·彼特所說(shuō)的“創(chuàng)造性破壞”工作，他們可能不是最聰明的一個(gè)群體，卻是最快付諸行動(dòng)的實(shí)干者，不斷在自我否定中帶領(lǐng)公司成長(zhǎng)，無(wú)論是產(chǎn)品的變化、產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)移、人才的篩選、管理的變化等等均是如此。 所以，此次他與v“閃婚”雖然讓人自然聯(lián)想起與閻焱間的不睦，但細(xì)究之下，其實(shí)與他對(duì)LED產(chǎn)業(yè)的情有獨(dú)鐘、視為再造一個(gè)新雷士的企業(yè)家情懷更有關(guān)聯(lián)。說(shuō)到底，他的目標(biāo)還是做強(qiáng)做大雷士，而不當(dāng)?shù)潞赖亩蓶|。因?yàn)閮烧呔哂泻軓?qiáng)的互補(bǔ)性，“雷士的優(yōu)勢(shì)在于品牌和渠道，而德豪具有上游技術(shù)優(yōu)勢(shì)，雙方合作在LED整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！闭鐓情L(zhǎng)江在接受某報(bào)記者采訪時(shí)所言，“LED的發(fā)展及普及讓傳統(tǒng)照明企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，不轉(zhuǎn)型必將淘汰?！?p> 雷士照明以商業(yè)照明起家，后迅速介入全照明領(lǐng)域，目前已在廣東、重慶、浙江、上海設(shè)有生產(chǎn)基地，成為國(guó)內(nèi)產(chǎn)能最大的照明企業(yè)，但同時(shí)，這些布局均以傳統(tǒng)照明為主。對(duì)此，吳長(zhǎng)江顯然抱有強(qiáng)烈的危機(jī)感，因?yàn)槿颦h(huán)境惡劣、資源緊張等問(wèn)題日益凸顯，能源和環(huán)境問(wèn)題已經(jīng)成為制約人類發(fā)展的主要矛盾，這使得人們對(duì)能源可持續(xù)發(fā)展要求更為迫切，發(fā)展綠色環(huán)保、節(jié)能低碳產(chǎn)業(yè)成為一種社會(huì)必然趨勢(shì)。再加上中國(guó)政府的十二五規(guī)劃中政府更明確地提出了節(jié)能減排的目標(biāo)，LED產(chǎn)業(yè)面臨井噴之勢(shì)，因此近幾年他在雷士一直力推內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。雷士推出不少的產(chǎn)品，但在上不上生產(chǎn)線的問(wèn)題上董事會(huì)一直存在重大分岐，至使吳長(zhǎng)江常有制肘的無(wú)力感。決策有時(shí)候是一個(gè)無(wú)法用科學(xué)和分析說(shuō)清道明的事情，也是企業(yè)家的價(jià)值所在，如果一個(gè)方向大家都看得明白講得仔細(xì)，那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)肯定是沒(méi)得做了，因?yàn)橐?jiàn)到門(mén)口的錢(qián)傻瓜都知道去撿。 這一點(diǎn)，他肯定是與德豪潤(rùn)達(dá)的董事長(zhǎng)王冬雷有知音之感。后者敢于投入幾十億生產(chǎn)LED芯片，這種膽略與“敢賭”的吳長(zhǎng)江有過(guò)之而無(wú)不及，再加上兩者都是創(chuàng)業(yè)家，“對(duì)實(shí)業(yè)和照明產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識(shí)高度一致”，這種一見(jiàn)鐘情式的“閃婚”出現(xiàn)也就邏輯通順了。吳長(zhǎng)江是個(gè)典型的企業(yè)家思維，他一直強(qiáng)調(diào)，許多企業(yè)家認(rèn)為有百分之七八十的把握就敢決策去干，但他認(rèn)為自己只有百分之四五十的可能就會(huì)去闖。與德豪的合作，肯定是他這一企業(yè)家特質(zhì)的繼續(xù)。
由此可見(jiàn)，此次吳長(zhǎng)江與德豪潤(rùn)達(dá)的合作頗有點(diǎn)“犧牲小我，成就大我”的意味，以犧牲大股東的身份和風(fēng)險(xiǎn)力求換來(lái)對(duì)雷士轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)能，從而主導(dǎo)雷士繼續(xù)高速發(fā)展。這與民間的股東“內(nèi)斗”的揣測(cè)有著本質(zhì)的區(qū)別，更無(wú)半點(diǎn)套現(xiàn)“跑路”的意圖，至于以退為進(jìn)“掌控雷士”說(shuō)——其實(shí)他現(xiàn)在已經(jīng)在負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)雷士，犯不著兜這么大的圈子冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)。所有這些猜測(cè)，均小瞧了吳長(zhǎng)江。 也許，面對(duì)誤解、嘲笑甚至批判是企業(yè)家必須面對(duì)的情景，正像當(dāng)年通用電氣的CEO杰克·韋爾奇曾被人被為“中子杰克”，頗受華爾街的貶低與媒體界的詬病，但事實(shí)證明他是最偉大的CEO。姑且不論吳長(zhǎng)江未來(lái)能走多遠(yuǎn)，能否成為最偉大的企業(yè)家，但就他押寶在LED產(chǎn)業(yè)并將之視為再造雷士的關(guān)鍵所在，至少意境深遠(yuǎn)沒(méi)幾人能真正看得明白。 在這一點(diǎn)上，我挺吳長(zhǎng)江。也力勸雷士的股東們，固然你們的角色是金主，是企業(yè)贏利的分享者，但企業(yè)家是企業(yè)靈魂的締造者，是財(cái)富的創(chuàng)造者，要給他們足夠的權(quán)力、舞臺(tái)與空間。在中國(guó)這片土地上尤其如此，沒(méi)有企業(yè)家的靈魂與方向牽引，企業(yè)再?gòu)?qiáng)的人才陣容、再大的規(guī)模也抵消不了離心離德的摧毀。君不見(jiàn)，因創(chuàng)始人出走而分崩離析的企業(yè)案例比比皆是。
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