但是，造成區(qū)別的究竟是什么原因呢？或者更準確地說，有什么可以讓其他公司借鑒的呢？在戴爾、通用電器和豐田等精英公司，出色績效可謂稀疏平常。

　　組織高績效源自個人，而最重要的莫過于領導層。但是，美國密歇根大學教授羅伯特·奎因則認為：當今的領導才能培訓方向有誤。

　　他表示，常見方式是“發(fā)現(xiàn)杰出領導者的品質和行為，然后進行自我提高?！笨蚪淌诼暦Q，事實上所有領導都具有屬于自己的輝煌時刻，這通常發(fā)生在危機關頭。他總結說，出色領導才能的關鍵在于學會激發(fā)自身的“根本性領導狀態(tài)”，而不是仿效他人。

　　根據(jù)哈佛大學商學院羅伯特·西蒙斯教授的觀點，在各個層次，實現(xiàn)高績效的最可靠途徑是通過工作設計。大多數(shù)經(jīng)理人在填補職位空缺時都注重挑選適當人選。但是造成績效高低的卻是職位本身。如果經(jīng)理人對西蒙斯教授所謂的四大工作層面（控制、責任、影響和支持）進行精心設計，那么最終獲選者無論有何缺點都會帶來高績效。

　　高風險團隊合作如果團隊績效有問題，那么事情便更為復雜。高績效團隊究竟是歸功于領導才能、隊內關系、還是隊員穩(wěn)定性？蓋洛普機構的調查表明，公司內部類似工作小組的業(yè)績表現(xiàn)大相徑庭。蓋洛普公司約翰·弗萊明認為，此差異應當是被驅逐的惡魔，如同制造程序中應避免的波動一樣。

　　通用電器和其它公司采用六西格瑪質量管理程序，如果在團隊中采用類似程序，管理層可以將績效提高幾個等級。

　　洛杉磯警察局副局長邁克爾·R.希爾曼表示，首先應控制團隊的流動。希爾曼是警署特別武器和戰(zhàn)術小組最早成員之一，該小組的工作重點是在高度緊張的情況下采取果敢行動。他相信，團隊在過去幾年中的穩(wěn)定性是小組高績效的關鍵。他還補充說，工作“需要某種類型的人，這意味著挑選團隊成員至關重要”。

　　“某種類型的人”對于瑞士洛桑國際管理學院教授比爾·費希爾和波士頓學院教授安迪·博因頓所稱的“能人團隊”也很重要。能人團隊由一群記憶精湛、自尊自負的專家組成，專攻一些雄心勃勃的項目。費希爾和博因頓教授指出，這些團隊“與大多數(shù)機構用以實現(xiàn)一般目標的普通團隊有本質區(qū)別”。

　　能人團隊的業(yè)績表現(xiàn)也取決于其不同的運作方式，一般團隊以達成共識為導向、以實現(xiàn)任務為中心，而這些團隊則可以吆喝及頓足，可以彼此爭論而不倒。微軟Xbox背后精力充沛的團隊便是一例，該團隊所設計的游戲機上市頭幾個月便給索尼熱銷產(chǎn)品Play?Station2帶來競爭壓力。

　　最后，高績效似乎來自于遠大目標和時間壓力的結合。讓·李普曼·布呂芒是研究“熱門團隊”及其工作動力的專家，這些人“因尖端問題和似乎不可能的挑戰(zhàn)而激動”，她介紹說：“他們相信實現(xiàn)目標便會改變世界。”

　　領導人的挑戰(zhàn)在公司層面，由于各種手段都可使用，且效果不明，因而實現(xiàn)并保持高績效最為困難。不過，人們都期待首席執(zhí)行官在其任職6個月之內就能讓整個公司“步入正軌”。許多學者和評論家都研究過驅動一貫成功公司的動力，但卻未能達成一致答案。

　　但有幾條主線反復出現(xiàn)，并且在近期研究中再次得到印證。其一，注重貫徹執(zhí)行很重要。Marakon?Associates咨詢公司邁克爾·曼金斯和理查德·斯蒂爾對幾乎每個行業(yè)都存在的策略和績效之間的差距進行了研究。

　　研究顯示：由于計劃和執(zhí)行中的問題，公司通常僅能實現(xiàn)60%左右的策略潛在價值。所有成功的公司都有一些相同做法，如使用策略規(guī)劃程序討論有關業(yè)務前景的重大假定，而不是將其看作勾心斗角的良機。

　　另一條反復出現(xiàn)的主線是對學習的重視。一個最刺激的檢驗場所是美國軍隊的敵對部隊（Opposing?Force，又稱Opfor）。Opfor的設計原理是為士兵作戰(zhàn)做準備，這支2500人的部隊假扮為士兵最大的敵人，盡管在人數(shù)和裝備上處下風，但這支假想敵總是獲勝。

　　Opfor始終獲勝的關鍵是什么？一個關鍵因素在于“戰(zhàn)后回顧”，公司常常仿效這一做法，但總是做得不好。印記咨詢集團瑪麗蓮·達林、查爾斯·帕里和約瑟夫·摩爾曾發(fā)文寫道，公司常常將總結程序視為一種形式，吸取的教訓很少用于實踐中。Opfor并不是將報告完成歸檔后就置之不理，而是將原始材料反饋進入執(zhí)行程序，然后再反復對其進行測試和改進。在Opfor看來，除非成功用于實踐并加以證實，否則不算真正吸取教訓。

　　贏得并保留獎品如果能輕易保留高績效，公司也許動力會更大。人們可能會認為保持良好勢頭不難，也就是說，一旦發(fā)展迅猛，公司可以吸引人才，從而形成良性循環(huán)。但在實際中，績效反而會逐漸減弱。

　　高績效之所以短暫可能還有一個原因。困擾領導層的不再是實現(xiàn)最好，而是保持最好狀態(tài)，即從大膽冒險轉為精心管理。我們認識的一位主管說道，他的前公司進入了一個慘淡期，“員工開始閱讀本公司的新聞發(fā)布稿?！弊钪匾稽c是，一旦員工對成功漫不經(jīng)心，高績效公司便開始衰退。

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