????當(dāng)大批的外資企業(yè)沒有任何阻礙長驅(qū)直入的時候，中國的企業(yè)將何以相對？資金優(yōu)勢？人才優(yōu)勢？還是任何以人才為核心的技術(shù)或市場優(yōu)勢？顯而易見，我們沒有任何的優(yōu)勢可言。資金，我們的積累時間太短；人才，我們并沒有在早些時候投入時間精力財力去招募培育積累人才，我們也并沒有一個機制使我們招募進(jìn)來的人才能夠發(fā)揮作用，能夠成長！

????中國的民企，面對著極為嚴(yán)峻的歷史時期的考驗?。?！

????有許多民企老板說：“我招進(jìn)了許多大學(xué)生，都沒有辦法留得住。”“我們公司招募了許多高級人才，但他們都做不了什么事情?！?/p>

????以往，是國外的大企業(yè)與我們競爭人才，我們可以說：我們沒有優(yōu)勢！以后，將是與我們沒有太大區(qū)別的國外公司與我們競爭人才，我們?nèi)绻贈]有辦法與之抗衡，那么，你的企業(yè)將不復(fù)存在矣！

????誠然，外企的介入，不會從本國帶人才過來，他要用中國的人才。他也要有一個過程。但他的優(yōu)勢在于有一個能夠使人才發(fā)揮作用和成長的機制——先進(jìn)的管理模式。但大部分中國的企業(yè)還沒有作好準(zhǔn)備，甚至并沒有意識到要建立這樣一個機制，所以才會發(fā)生上述這樣的事情：大學(xué)生來了留不?。缓玫娜瞬胚M(jìn)來發(fā)揮不了作用。

????企業(yè)做到現(xiàn)在，比拼的不再是機遇，也不再是產(chǎn)品的價格。企業(yè)是否能夠持續(xù)的發(fā)展，比拼的就是人力資源的質(zhì)量和數(shù)量。

????面對人才的態(tài)度，中國民企大致分為這樣三大類：第一類企業(yè)，創(chuàng)業(yè)的原班人馬。這些人有經(jīng)驗，有忠誠度，有凝聚力。但沒有活力，沒有能力，更沒有潛力。

????第二類企業(yè)，招募了許多成熟人才。這些人有能力，有激情，有經(jīng)驗。但卻沒有平臺，沒有與企業(yè)融會貫通的系統(tǒng)平臺，更沒有創(chuàng)造績效的操作平臺——管理機制。

????第三類企業(yè)，培養(yǎng)了大批的有潛力的優(yōu)秀大學(xué)生，并形成了梯隊。這些人對企業(yè)有感情，有共識，有能力，更有非常大的潛力。

????什么樣的企業(yè)有潛力，這就顯而易見了。但第三類企業(yè)，是具有很長一段時間的積累過程，而第一種和第二種企業(yè)是比較多見的。

????嘉興有一家民營企業(yè)，基本是原班創(chuàng)業(yè)人員。這家企業(yè)在很長的一段時間內(nèi)很穩(wěn)定，沒有太大的增長速度，也沒有太大的風(fēng)險。今年出現(xiàn)了嚴(yán)重的業(yè)績下滑，主要是利潤空間的下滑。

????當(dāng)我們與老總建議要改變現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)的時候，老總說：“這是要成本的，我們的利潤空間小，請不起過高級人才?！睍r代在變化，競爭在加劇。低成本，低價格的時代已經(jīng)一去不再復(fù)返，但老板們還停留在歷史的某一個空間，不愿面對現(xiàn)實，這就是中國企業(yè)的短視短命現(xiàn)象使然。

????這是一個典型的第一類企業(yè)。

????上海有一家民營企業(yè)，是多元化發(fā)展的企業(yè)。除了主營業(yè)務(wù)外，有十幾個行業(yè)都已經(jīng)介入了。老總早些時候就關(guān)注人才的引進(jìn)，基于上海人才濟濟的現(xiàn)實，他找到了許多優(yōu)秀的管理人才，當(dāng)我們進(jìn)入為其進(jìn)行經(jīng)營管理診斷的時候，發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀的人才都躊躇滿志，想干一番事業(yè)。但遭遇到的現(xiàn)實是：每天上班來的時候，是要排成一排向老總請示工作，要老板來安排批準(zhǔn)才能夠動作。這些優(yōu)秀的人才只能是不斷的抱怨。

????對人才，我們說：“假如你是老板，你在這樣的情況下會怎么樣呢？你也一定會跟老板一樣只能做相同的一件事情：安排工作，以免遭遇風(fēng)險——畢竟買單的人是老板，不是你，對吧？！”

????老板卻對我們說：“我把子公司交給他們，結(jié)果都是虧損。這些事情要我來做的話，都會有一個非常好的結(jié)果！”

????我們這樣對他說：“問題是：你的時間與精力不會比別人多呀！”所以用好人，讓他人發(fā)揮作用，就是老板們的當(dāng)務(wù)之急了。建立一個機制，給人才一個平臺，即能夠確保老板們的風(fēng)險，又能夠讓人才做出績效，有成就感，是一舉多得的最好結(jié)果！

????這是典型的第二類企業(yè)。

????眾所周知，華為是一家非常成功的企業(yè)。她的成功因素是多方面的，但有一點是不容忽視的：華為是一所不在編的MBA大學(xué)校！從華為出來的人，個個對華為滿懷感情與感激，至少我們見過的華為的管理人員都是這樣。

????華為的梯隊建設(shè)堪稱為國內(nèi)企業(yè)的楷模。華為培養(yǎng)了一批又一批的大學(xué)生們，這些大學(xué)生只有少數(shù)人可以成為華為的高層，大多數(shù)的人都是在中層的管理崗位上，得不到晉升的時候離開華為。這樣，華為不但為自己解決了各層級人員的使用與儲備，減低了外聘人才的高成本問題，還為社會（其他的企業(yè)）培養(yǎng)了大批的人才。華為的人才通道是暢通無阻的。這是華為的人才觀以及先進(jìn)的管理機制使然。

????這是典型的第三類企業(yè)。

????中國企業(yè)的優(yōu)勢所在是：比外國人更能夠了解中國的人力資源。

????中國的企業(yè)的問題是：不知道如何完成機制的建立和在什么通道、用什么樣的方法招募到優(yōu)秀的大學(xué)生！

????這里涉及到的是兩個問題：一個是人才不是孤立的，是要在組織中發(fā)生作用的，要能夠在團隊中創(chuàng)造績效；第二個問題是團隊的運作機制是什么樣的？

????當(dāng)一個企業(yè)他不能夠靠一個人或兩個人來做事情的時候，勢必會遇到這樣的問題：團隊的運作模式建立。

????團隊的運作模式建立并不難，難的是在團隊中的人，是否都是在同一個系統(tǒng)中，是否有共同的相關(guān)信息，有共同的理念，有共同的目標(biāo)和共同的行動準(zhǔn)則。

????因此，團隊的系統(tǒng)訓(xùn)練，建立共同的信息和運作系統(tǒng)，是至關(guān)重要的。這里有兩個概念：共同的信息平臺，共同的運作平臺。用老百姓的話說就是：要講互相聽得懂的話（顯性的共同的語言），要知道該怎么做或如何配合（經(jīng)營活動的全過程及其能夠復(fù)制）。

????團隊運作是企業(yè)今后唯一的出路，而團隊的建設(shè)不是一蹴而就的，他是一個長期的訓(xùn)練與引導(dǎo)過程。關(guān)鍵點在于團隊成員的互補性（招募組建時的匹配）與團隊成員的熟練配合（能力與機制）技能。

????中國的企業(yè)假如還在經(jīng)營的模式上摸索，沒有意識到企業(yè)的核心資源（人力資源）以及核心資源的互動性決定企業(yè)的勝敗，將是最致命的錯誤！與外企的抗?fàn)幾罱K一定是人力資源及其發(fā)揮機制的競爭！

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