愛華網(wǎng)?? 訪3M大中華區(qū)總裁、3M中國有限公司首席執(zhí)行官余俊雄 邁向未來無需任何戰(zhàn)略 3M中國堅持“創(chuàng)造”性思維。我們11個工廠里面只有一個工廠工人比較多，其他絕大部分工廠已經(jīng)實現(xiàn)了智能化生產(chǎn)，這就是一種升級。
自2009年全球經(jīng)濟(jì)疲軟、歐債危機肆虐給中國制造業(yè)帶來凜冽寒冬，中國制造靠OEM代工賺取“帶血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、產(chǎn)能過剩等問題已經(jīng)越發(fā)突出，經(jīng)營成本疊加、土地資源供給彈性縮小、勞動力供給“劉易斯拐點”的出現(xiàn)等因素?zé)o情吞噬著企業(yè)的利潤。 在這種環(huán)境下，不少在華的跨國企業(yè)迫于經(jīng)營成本上升、業(yè)績下滑等壓力選擇將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至東南亞或者回流。然而，3M大中華區(qū)總裁、3M中國有限公司首席執(zhí)行官余俊雄卻帶領(lǐng)3M大中華區(qū)團(tuán)隊實現(xiàn)了長達(dá)十多年的業(yè)績強勢增長，每年保持15%~20%的營收增長率。在他看來，企業(yè)增長放緩并不能一味怪罪于經(jīng)濟(jì)環(huán)境，“企業(yè)的活力靠人帶出來，要卸下制度的枷鎖，黏住優(yōu)秀員工，堅持‘中國創(chuàng)造’的本土化戰(zhàn)略?！?p> 《中國經(jīng)營報》：2008年開始的經(jīng)濟(jì)危機對很多企業(yè)來講是一個大考，全球大部分企業(yè)都受到影響，包括3M。在2012年第三季度3M全球銷售業(yè)績下滑0.4%的時刻，3M中國卻一直延續(xù)了2009年的強勢增長態(tài)勢。你如何帶領(lǐng)團(tuán)隊做到“西方不亮東方亮”？你覺得在大中華區(qū)拓展市場最重要的戰(zhàn)略是什么？ 余俊雄：3M在中國的發(fā)展一直算得上順利，但2008年開始的經(jīng)濟(jì)危機給我們上了一課。對3M中國來說，持續(xù)的自主創(chuàng)新能力和本土化的成長策略保證了公司的可持續(xù)性發(fā)展。 3M始于1902年，總共發(fā)明產(chǎn)品近7萬種，現(xiàn)在仍然保持每兩天發(fā)明3個產(chǎn)品的速度。在這樣的環(huán)境下，我們的經(jīng)營哲學(xué)是，“邁向未來無需任何戰(zhàn)略”，這是保持創(chuàng)新精神的獨特之處。領(lǐng)導(dǎo)人需要做的，就是充分重視員工的想象空間，在管理領(lǐng)導(dǎo)層方面“不抑制”。 我擔(dān)任3M大中華區(qū)總裁20年來，一直在促使公司朝本土化的方向發(fā)展。在管理層16人中只有1個是外國人，其他15個全部都是土生土長的中國人。在亞太地區(qū)的技術(shù)和銷售團(tuán)隊里，5個員工里就有2個土生土長的中國人，這是我們?nèi)瞬疟就粱奶攸c。3M在這十幾年來的進(jìn)步離不開本地人才團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，因為本地人才更了解本土市場的發(fā)展動向，可以更好地與客戶溝通。 當(dāng)然，在經(jīng)濟(jì)景氣的時候，企業(yè)實現(xiàn)正增長非常容易，每個領(lǐng)導(dǎo)看起來都很了不起。但是如何在危機時刻逆勢上揚，尤為值得思考。在危機中，我們靠“忍”。所謂的“忍”就是大家需要團(tuán)結(jié)起來，一鼓作氣解決困難。領(lǐng)導(dǎo)人在這個時候是否能夠穩(wěn)定軍心，調(diào)動大家的積極性，顯得尤為關(guān)鍵。3M中國的人才保有率是非常高的，相比于行業(yè)平均15%～18%的人才流失率，3M每年自動流失的員工大概為5%。所以在一個穩(wěn)定團(tuán)隊的努力下，我們今年銷售額的增長率為雙位數(shù)。 《中國經(jīng)營報》：與3M中國的高調(diào)業(yè)績以及創(chuàng)新能力相比，3M的品牌建設(shè)似乎過于低調(diào)。盡管99%的人們在起床后3米內(nèi)必看到3M的產(chǎn)品：膠帶、報事貼、無痕掛鉤、百潔布、拖把、屏幕增亮膜、車身反光系統(tǒng)、齒科修復(fù)材料、輸電導(dǎo)線……但是讓消費者說清楚3M為何物似乎并不容易。而且20多年來，在中國的大眾媒體上鮮有3M的廣告，在品牌建設(shè)方面，你是否過于低調(diào)了？ 余俊雄：3M一直生產(chǎn)豐富多彩的產(chǎn)品，我們的產(chǎn)品很分散，沒有哪一個產(chǎn)品能占我們很大一部分業(yè)務(wù)，而且我們幾乎每天都會誕生新的產(chǎn)品，所以描繪起來并不那么容易。我承認(rèn)，我們一直以來忽略了對品牌的建設(shè)，以前，我們幾乎不和媒體打交道。我們大部分資金都用于研發(fā)。未來5年，3M中國計劃投入1.2億美元用于生產(chǎn)、廠房以及與研發(fā)相關(guān)的設(shè)備投入。我們一直都努力將產(chǎn)品在相關(guān)領(lǐng)域做到第一或者第二，如果達(dá)不到這個目標(biāo)，我們就會放棄。 現(xiàn)在我們開始重視品牌的建設(shè)。目前采取的方法是，將宣傳的力度集中在服務(wù)業(yè)，比如說，在醫(yī)療方面推廣感控和傷口護(hù)理產(chǎn)品。在塑造形象方面，我們將針對每個行業(yè)進(jìn)行市場推廣。 《中國經(jīng)營報》：目前，很多西方國家，像美國和日本等，考慮到政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的因素，都已將制造業(yè)的工廠向東南亞轉(zhuǎn)移，或者回遷。據(jù)我所知，3M中國有限公司已在中國建立了12家公司、11個生產(chǎn)基地、27個辦事處，目前還有意繼續(xù)在中國加大投資建立生產(chǎn)基地，深化從研發(fā)、生產(chǎn)、物流到客服一體化的戰(zhàn)略發(fā)展布局。在中國制造成本上升的情況下，3M沒考慮將產(chǎn)品線遷往東南亞嗎？為何堅持“中國創(chuàng)造”的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，你就這么看好中國未來的制造業(yè)發(fā)展市場嗎？ 余俊雄： 制造業(yè)轉(zhuǎn)移只是歷史的輪回，并不奇怪。我最近在紐約參加一個會議，有一個媒體記者問我“增亮膜為什么不能在美國切割，iPhone為什么不能留在美國生產(chǎn)？”我回答：“女士，你看看iPhone賣多少錢？如果產(chǎn)品線轉(zhuǎn)至美國，iPhone就不只賣399美元了。而且做增亮膜的企業(yè)遍及日韓，如果我們到美國生產(chǎn)，那幾乎就等于把市場完全拱手讓人?！?p> 不可否認(rèn)，不少企業(yè)考慮到成本的問題會向東南亞轉(zhuǎn)移，但是3M中國是一定不會轉(zhuǎn)移的。我們的戰(zhàn)略就是：不管在哪里建工廠，我們就只為當(dāng)?shù)胤?wù)。這就是3M的本土化戰(zhàn)略，我們要發(fā)揮當(dāng)?shù)貎?yōu)勢做強項。目前我們下一個基地的選址可能會在西南地區(qū)。3M生產(chǎn)基地的選址是根據(jù)客戶需求來決定的。 再者，如果在這個年頭，還有企業(yè)以為可以跟大家拼勞動力賺錢，那就大錯特錯了。美國曾經(jīng)也靠出售廉價勞動力發(fā)家，但是不管怎樣，制造業(yè)的升級非常重要。今天發(fā)生在中國大陸身上的事情和以前發(fā)生在中國臺灣、韓國、馬來西亞身上的事情都是一樣的。所以3M中國堅持“創(chuàng)造”性思維。我們11個工廠里面只有一個工廠工人比較多，其他絕大部分工廠已經(jīng)實現(xiàn)了智能化生產(chǎn)，這就是一種升級。 鼓勵創(chuàng)新的法寶：容忍 “老板”、“管理”這個觀念本身就是錯誤的。這兩個詞有特定的含義：即“我至高無上；我做的都是對的；我做決定，下屬去執(zhí)行”。但這個時代已經(jīng)過去。我喜歡用“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞替代“老板”和“管理”。 創(chuàng)新最重要的是它的環(huán)境 《中國經(jīng)營報》：你認(rèn)為在3M中國區(qū)，創(chuàng)新是如何實現(xiàn)的？你是如何鼓勵創(chuàng)新的？ 余俊雄：創(chuàng)新最重要的是它的環(huán)境，創(chuàng)新是一種文化，同時創(chuàng)新也是一種藝術(shù)。第一，讓團(tuán)隊融入到這個文化里面，做領(lǐng)導(dǎo)就要制造氛圍讓員工融入其中。第二，要有膽量去嘗試新的東西，在這方面，作為管理者需要學(xué)會鼓勵和理解。在每一個成功的案例背后都有失敗的教訓(xùn)，管理者需要學(xué)會容忍和包含，不要讓懲罰成為創(chuàng)新的死胡同。 3M有一個非常著名的“15%規(guī)則”，就是鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，允許每個技術(shù)人員用15%的時間干‘私活’，不管它與工作是否有關(guān)，可以天馬行空。領(lǐng)導(dǎo)不能隨意抹殺員工的創(chuàng)意熱情。 《中國經(jīng)營報》：管理在某種程度上往往會扼殺創(chuàng)新精神，作為一個以創(chuàng)新為主的跨國公司中國區(qū)老板，你如何平衡管理的度？ 余俊雄：我想強調(diào)的是，“老板”、“管理”這個觀念本身就是錯誤的。這兩個詞有特定的含義：即“我至高無上；我做的都是對的；我做決定，下屬去執(zhí)行”。但這個時代已經(jīng)過去了。 我喜歡用“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞替代“老板”和“管理”。在現(xiàn)代企業(yè)里，不管是外資、中資、國企或者是民營企業(yè)，很多公司領(lǐng)導(dǎo)人都在扮演“領(lǐng)導(dǎo)”的角色?！邦I(lǐng)導(dǎo)”的責(zé)任有二：一、帶領(lǐng)大家朝一個目標(biāo)奮進(jìn)，正因為此，我們創(chuàng)造出的新產(chǎn)品就很多；二、讓員工很清楚地知道他到底要做什么，然后讓他朝那個目標(biāo)努力?！秾O子兵法》里說：“上下同欲必勝”。這六個字很簡單，這是我的座右銘。 另外，我不喜歡“員工”這兩個字，“同胞”這個字眼更能讓公司營造出一種平等輕松的氛圍。 《中國經(jīng)營報》：你如何保證“同胞”的信念與公司一致？ 余俊雄：除了要讓我們的團(tuán)隊知道公司到底需要他們做什么事情之外，最重要的是要讓每個人都有足夠的資源。公司提供了資源之后，還需要考慮他們是否有足夠的知識和才能去運用這些資源。 在這里，我想強調(diào)的是，資源不僅僅是錢。比錢更重要的是設(shè)備（創(chuàng)新型企業(yè)）和培訓(xùn)機會。雖然一個兵出去打仗不一定會贏，但是他需要的軍火以及全方位的知識必須提前給予。 但有關(guān)這一點，在國內(nèi)的很多企業(yè)里常常被老板忽視。有老板認(rèn)為給員工高薪水就能留住人，就能讓員工把所有事情都搞定，其實不然。錢固然重要，但錢不是萬能的。 3M的員工穩(wěn)定性較強，因為在3M中國區(qū)，我堅持幾點：一、給員工提供資源；二、員工工作完成得好，我給予重獎，而且及時豎起大拇指。相對于錢，很多員工更渴望被肯定；但員工做錯了，3M的文化是“包含容忍”。不過容忍也有底線，若員工違背商業(yè)道德，或者有不誠實、賄賂等行為，我堅決不容忍。 《中國經(jīng)營報》：對于創(chuàng)新型企業(yè)而言，“容忍”確實能在一定程度上保證創(chuàng)造性思維不被遏制，但是，創(chuàng)新型企業(yè)普遍善于“燒錢”，你提到的“容忍”是不是也應(yīng)該在財務(wù)表現(xiàn)上有一個度？ 余俊雄：創(chuàng)新不一定意味著“燒錢”。3M有百年的創(chuàng)新歷史，我們從一家小公司發(fā)展到如今每年擁有300億美元的全球銷售額，這足以證明我們不會讓鈔票隨便“燒掉”。幾十年的經(jīng)驗告訴我們，研發(fā)失敗了多次之后，就一定會有一次成功。 至于容忍到什么程度，每個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，但是3M十分具有包容心。比如說在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于各種原因，有時候原料損耗高達(dá)5%，但是3M不會責(zé)怪員工，我們會吸取失敗的經(jīng)驗和教訓(xùn)，爭取下次減少損耗。這個道理很簡單，在3M,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠最大程度地理解和支持團(tuán)隊的成員，只要大家擁有共同的目標(biāo)，我們就一定會成功。 《中國經(jīng)營報》：現(xiàn)在很多公司都面臨一個問題，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的思想和他們所要傳達(dá)的企業(yè)文化如何在第一時間傳達(dá)給員工？在鼓勵“百花齊放、百家爭鳴”的3M，如何解決這個問題？ 余俊雄：很多人認(rèn)為這個問題的解決必須依賴特定的公司架構(gòu)，其實這個不是架構(gòu)的問題。關(guān)鍵在于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)層一定要身體力行，英文有句話叫做You have to do what you talk（言行一致），在3M有一個文化，就是領(lǐng)導(dǎo)層說到就一定要做到。比如說，領(lǐng)導(dǎo)層先擬定收益目標(biāo)，然后親自帶領(lǐng)團(tuán)隊努力實現(xiàn)這個目標(biāo)。另外，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，要迅速地對員工的成績做出表揚，員工做錯了事要包涵。 除了“3M領(lǐng)導(dǎo)層說到做到”之外，領(lǐng)導(dǎo)對員工的放權(quán)也非常重要。一個人往往在做過很多正確的事情之后才能成為領(lǐng)導(dǎo)，但是當(dāng)一個人真正成為領(lǐng)導(dǎo)的時候，他很容易犯一個錯誤：只相信自己，不接受別人的想法。但是在3M中國，我們鼓勵“包含、包容”的文化，領(lǐng)導(dǎo)首先要將事情放手交給員工做，不過這一點很不容易做到。我二三十歲在3M的時候，年輕氣盛，會對我的頂頭上司看不順眼，但是我的上司都很尊重“包容”的文化，正是他們對我的“容忍”，把我培養(yǎng)出來。 另外，領(lǐng)導(dǎo)層還需要把嘴巴閉起來，把手放在口袋里。以打高爾夫為例，上級首先要做的是給員工買一套球桿，然后教他怎么去揮桿，開始誰都會打錯，但我們始終相信，新手總有一天會成功。 當(dāng)今時代的員工都非常有個性，領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵在于引導(dǎo)。那些有創(chuàng)意、有能力的人不喜歡被管，所以只要他們走的方向是正確的，其他的事情我就不管。 我的上司都很尊重“包容”的文化，正是他們對我的“容忍”，把我培養(yǎng)出來。另外，領(lǐng)導(dǎo)層還需要把嘴巴閉起來，把手放在口袋里。
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