任務(wù)量每年都有增無減，怎么完成？讓誰來消化呢？廠家的銷售經(jīng)理會想，怎么讓經(jīng)銷商多進貨呢？一批商在想，怎么讓二批商多進貨呢？而所有的廠家和經(jīng)銷商可能都在想，怎么讓終端商也多進貨呢？

　　既然大家都在發(fā)愁，那么有沒有壓貨的好技巧？以身邊實際操作舉例說明，或者說說壓貨的注意事項，這也是大家所希望看到的。

　　［嘉賓會診］

　　壓貨的幾種操作策略

　　關(guān)于“壓貨”的策略、技巧，筆者根據(jù)自己的從業(yè)經(jīng)驗總結(jié)如下：第一種、漲價策略，這種方法對強勢品牌和強勢產(chǎn)品特別管用；第二種、饑餓療法，先讓市場停一段時間的貨，造成貨物緊俏的局面，然后只要稍微給一點力度給經(jīng)銷商就會達成目的，達到“以小搏大”的效果；第三種、對于那些在旺季期間只壓己方貨，不壓競爭對手貨物的經(jīng)銷商給予特別獎勵，提升渠道的忠誠度；第四種、限量策略，實際上這也是一種“欲擒故縱”的方式，即明明知某個經(jīng)銷商這次旺季期間能賣三千件的貨，但在搞促銷活動時卻規(guī)定他只能打兩千件的貨款，讓他感覺到這期間的貨不是那么容易搞得到，通常人都是有逆反心理的，你不給我貨，我偏偏要找你要，都怕真的貨少了影響自己的生意。這時候，他原計劃打三千件的貨款就會變成三千五百件甚至四千件的貨款。而這也正是限量策略所需要達到的效果。

　　特別談?wù)勎覀児境Ｓ玫姆瓎问健皦贺洝狈?。具體說，就是旺季期間壓貨分兩步進行：第一階段給每個分銷商設(shè)定一個較低的目標(biāo)，要求其在規(guī)定的時間內(nèi)把目標(biāo)貨物全部消費完畢然后再給予一定的獎勵；第二階段在臨近春節(jié)前再給各分銷商設(shè)定一個較高的目標(biāo)，同樣要求其在規(guī)定時間內(nèi)銷完后才給予一定的獎勵。當(dāng)兩個階段目標(biāo)都實現(xiàn)時再給予一種獎勵，以此刺激他們不但要壓庫，而且要想辦法盡快銷完，解決為壓庫而壓庫的問題。這種方式有點類似大躍進時代的人民公社大食堂就餐，那些一開始就添了一大碗飯的人再去添第二碗時會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)沒有飯可添了，而那些先添半碗飯再去添一大碗的人往往才是吃得最多、最飽的人。翻單式“壓倉”策略的理論依據(jù)即源于此。

　?。ê祥_口笑酒業(yè)　唐江華）

　　壓貨，從走貨發(fā)力

　　我們常遇到這樣的問題，經(jīng)銷商的進貨量遠遠少于我們計劃的任務(wù)量，為什么經(jīng)銷商的進貨積極性不高呢？解決辦法是什么呢？我主張，要從分銷商身上下手。

　　如果你做省區(qū)，如果你有自己的團隊，你的關(guān)注力并不能只集中在大的分銷客戶，更要關(guān)注由你的團隊成員管轄的客戶的渠道承受能力。

　　在經(jīng)銷商庫存壓力大，壓貨指標(biāo)迫在眉睫的時候，敦促你的團隊在下游客戶的進貨量上下更大的工夫。比單獨壓貨在經(jīng)銷商上的困難肯定要更小，這個時候，只要稍微技巧處理下游渠道的進貨量，“繪制”成壓貨前期需求量“猛爭”的態(tài)勢，經(jīng)銷商壓貨的困難度相應(yīng)就會減弱。

　　當(dāng)然還要有適當(dāng)?shù)男麄髋浜?。目的就是加快壓貨?jīng)銷商的出貨速度，幫助他們實現(xiàn)快速分銷，盡快形成再次進貨。

通路促銷，意在終端

　　我們必須正確理解壓貨，我們必須明白，打款是倉庫的轉(zhuǎn)移而不是真正的銷售，打款是手段而不是最終的目的。所以在通路促銷方面，我們要把重心放在動銷上，也就是讓經(jīng)銷商進貨之后能走貨。

　　說說我公司最近的通路促銷政策。因為我們禮盒裝產(chǎn)品主要渠道在商超，為了節(jié)前市場走貨，我們給經(jīng)銷商的獎勵主要是堆頭費及促銷人員費用的報銷，還增加了特殊的精制贈品，這些都是在原有銷售支持之外增加的內(nèi)容，其目的也就是為了旺季市場真正在終端形成動銷。最重要的改變就是不能單純地以利益為誘導(dǎo)，也就是不能單純地把降價作為促銷手段，而應(yīng)把重心放在市場啟動上，比如增加終端銷售的贈品。

　　我們企業(yè)是要今天的銷量，還是要明天的市場，這是在壓貨政策的制定時必須想清楚的一個問題。

　?。ㄋ拇μ旖?jīng)貿(mào)公司　王子銘）

　　信息化管理壓貨

　　大多數(shù)商品都有銷售的淡旺季，廠家為了調(diào)控生產(chǎn)上的平衡，一般都會在旺季來臨前對經(jīng)銷商進行壓貨，力圖把經(jīng)銷商的倉庫變成廠家的倉庫。廠家總想往經(jīng)銷商倉庫壓進更多的貨，最大限度的吸收經(jīng)銷商的資金，一方面試圖通過大量的壓貨給經(jīng)銷商帶來直接的銷售壓力，另一方面是防止經(jīng)銷商再引進競爭品牌。當(dāng)然，廠家也會給經(jīng)銷商一定的壓貨政策，例如特價、白送、進貨獎勵等等?？墒?，經(jīng)銷商的資金和庫位畢竟是有限的，都會有個限度的，面對廠家所給予的額外壓貨獎勵，有時也只能望洋興嘆了。

　　大經(jīng)銷商的吃貨能力廠家心里都是有底的，所給予的壓貨獎勵政策也都是相對固定的，要是經(jīng)銷商能有額外的、出乎廠家預(yù)算之外的壓貨能力，那經(jīng)銷商就有資本坐下來和廠家再好好談一談壓貨獎勵政策的調(diào)整問題了。那經(jīng)銷商這個額外的壓貨倉庫和進貨資金在那兒呢？ 就是分銷商、二批商、終端的庫存和資金！

　　把分銷商、二批商、終端的倉庫變成經(jīng)銷商的倉庫，吸收他們的壓貨資金，就象廠家對經(jīng)銷商一樣。但是，經(jīng)銷商怎么才能做到把分銷商、二批商、終端的倉庫變成經(jīng)銷商的倉庫呢？ 這就需要幫助經(jīng)銷商建設(shè)完備的信息化管理系統(tǒng)，經(jīng)銷商的信息化管理會涉及到每個分銷商、二批商、終端的庫位及資金狀況的統(tǒng)籌計算，并進行動態(tài)掌握。這樣一來，通過經(jīng)銷商信息管理流程制度的制定與業(yè)務(wù)人員的執(zhí)行，經(jīng)銷商所有分銷商、二批商、終端的實際倉儲能力、大致的可調(diào)用資金等等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，都在業(yè)務(wù)員的掌握之中，我們就可以充分利用廠家所給予的壓貨政策，進行最大量化的壓貨。但是往往這些數(shù)據(jù)情況，廠家業(yè)務(wù)人員并不能摸查清楚，這也是當(dāng)前許多廠家在旺季壓貨時遇到的問題。

　　實際上，建立信息化管理系統(tǒng)，不僅僅用于廠家的壓貨上，還可以運用在日常的有效的控制經(jīng)銷商自身的倉管問題，逐漸增強分銷商、二批商、終端的倉庫作用，控制、減輕自有的倉庫及資金壓力，實行倉儲轉(zhuǎn)移及資金風(fēng)險的有效轉(zhuǎn)化。

　　（森潘營銷咨詢上海公司　潘文富）

　?。劬浒咐?

　　從回款5萬到50萬

　　SG品牌在四川某地的A經(jīng)銷商每月回款只有5萬左右，但是在去年年前某個月卻破例回款50萬，并且沒有給市場留下庫存。SG品牌業(yè)務(wù)員王經(jīng)理是怎么做到的？當(dāng)時的市場狀況是這樣的：A經(jīng)銷商經(jīng)銷的產(chǎn)品很多，其中有許多是全國知名的品牌，當(dāng)時SG品牌只是一個“隨售產(chǎn)品”，也就是有人要貨就發(fā)貨的狀態(tài)，并不受重視。在詳細的市場調(diào)查之后，王經(jīng)理還發(fā)現(xiàn)公司就要對某品種實施大力度甩貨政策，這個品種在A經(jīng)銷商處雖然銷量不大，但與其它地區(qū)相比仍然有一定量的銷售，所以他就大膽地提出，把這幾個品種當(dāng)作促銷獎勵全部給A經(jīng)銷商。

　　其后，王經(jīng)理反復(fù)給A經(jīng)銷商強調(diào)：除了政策性的折扣，還給你爭取了這么多資源，這單50萬肯定能銷，肯定能帶來更大的利潤，你就不要猶豫啦，不要跟錢過不去。王經(jīng)理始終強調(diào)一點，不管這生意能否成，但要讓A經(jīng)銷商清楚，我是能給他帶來“東西”的人！反復(fù)幾回，最終A經(jīng)銷商拿出了50萬。

　　A經(jīng)銷商把50萬的貨拿回來后，全身心地調(diào)動一切資源銷售SG品牌，公司也按照王經(jīng)理提出的支持方案，全力配合貨物的消化，最終是用了一個半月的時間，A經(jīng)銷商的庫存量就降到了安全數(shù)。雖然A經(jīng)銷商也適當(dāng)?shù)亟祪r銷售，但是低于公司給他的折扣，所以利潤空間大了而且銷量翻了10倍，他的銷售利潤可見一斑。當(dāng)然那段時間，競品的日子非常難過，原因很簡單：SG品牌已經(jīng)把A經(jīng)銷商的資源幾乎全部占用了，其他品牌如何從A經(jīng)銷商那里收錢呢？從這點上看，SG品牌不但取得了回款的迅速膨脹，而且在經(jīng)銷商這一源頭搶占了競品資源，有效地打擊了競品的發(fā)展，進一步夯實了SG品牌的市場基礎(chǔ)。

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