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第一章、背 景 說 明 第二章、區(qū)域經(jīng)濟(jì)及企業(yè)發(fā)展概要 第三章、中小企業(yè)現(xiàn)狀總體分析 第四章、中小企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型困局 一、中小企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸 二、中小企業(yè)的差距與潛力 第五章、應(yīng)對(duì)之十大策略 一、得人才、得天下-建立人才孵化基地 二、資源整合做精、合縱連橫做大，形成區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模 三、OEM向ODM轉(zhuǎn)型、OEM向OBM轉(zhuǎn)型 四、“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略” 產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展 五、“多元化”向“歸核化”，核心技術(shù)升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展 六、塑立自主品牌、依托品牌創(chuàng)新發(fā)展 七、“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”調(diào)整發(fā)展，開辟藍(lán)海行業(yè) 八、“跳躍式戰(zhàn)略” 向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略” 九、從經(jīng)驗(yàn)型管理到科學(xué)型規(guī)范化管理 十、實(shí)施供應(yīng)鏈一體化 一、背景說明 在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)整體背景下，期間國(guó)際金融海嘯來襲、歐債危機(jī)，中國(guó)企業(yè)出口環(huán)境惡化，經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場(chǎng)激烈震蕩，長(zhǎng)三角、珠三角一帶諸多中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難，減產(chǎn)、停產(chǎn)、破產(chǎn)倒閉… …；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；人口紅利降低；人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿(mào)易壁壘接踵而至；金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國(guó)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 在2005年曾有國(guó)內(nèi)著名大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究權(quán)威人士預(yù)測(cè)，目前50%的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在5年內(nèi)將會(huì)破產(chǎn)，50%的企業(yè)將在十年內(nèi)倒閉。 民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個(gè)時(shí)代經(jīng)濟(jì)生活中最常聽到的音符，它給中國(guó)人心中的“實(shí)業(yè)興國(guó)”夢(mèng)想狠狠地刺上一刀。一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國(guó)市場(chǎng)上擴(kuò)張勢(shì)頭更甚，世界500強(qiáng)企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國(guó)。 我們看到，中國(guó)加入WTO之后，國(guó)外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強(qiáng)大的資本和競(jìng)爭(zhēng)能力擠壓中國(guó)的民族經(jīng)濟(jì)，中國(guó)本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展先天不足、底子薄，基礎(chǔ)差; 以市場(chǎng)、產(chǎn)品為導(dǎo)向; 企業(yè)缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃; 區(qū)域產(chǎn)業(yè)集中度不高、各自為營(yíng); 企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低; 人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安 … … 。 但是值得欣慰的是，諸如以上問題當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)協(xié)會(huì)、管理教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及一些企業(yè)老總已經(jīng)有了憂患意識(shí)，并認(rèn)識(shí)到問題的重要性、緊迫性，也響應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在黨的十八大后，政府部門及當(dāng)?shù)赜凶R(shí)之士積極響應(yīng)習(xí)近平總書記提出的“空談?wù)`國(guó)，實(shí)干興邦”的號(hào)召，走真正的實(shí)業(yè)興國(guó)之路，打造實(shí)干人才，實(shí)施當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)創(chuàng)新、跨越及可持續(xù)發(fā)展道路，并不斷探索新的路徑。 基于以上背景，1月6日至16日，曾水良深入走訪調(diào)研閩南、粵東地區(qū)經(jīng)濟(jì)及工業(yè)發(fā)展情況。在短短10天的時(shí)間里，與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入交流。并深入走進(jìn)企業(yè)進(jìn)行全方位、各層級(jí)、多層次實(shí)地調(diào)研，走訪了當(dāng)?shù)氐牟枞~、光電企業(yè)、超市、民辦教育、以及旅游業(yè)五個(gè)不同領(lǐng)域的數(shù)十家企業(yè)。 故，曾水良對(duì)閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)現(xiàn)狀、突出問題及改善建議作出調(diào)研如下（以下某地區(qū)企業(yè)為主要案例以作窺一斑而知全豹）： 二、區(qū)域經(jīng)濟(jì)及企業(yè)發(fā)展概要（以某縣為例） 某縣地處福建沿海東南部，轄9個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)（場(chǎng)）和1個(gè)工業(yè)開發(fā)區(qū)，有186個(gè)行政村（社區(qū)），總面積1166平方公里，人口42萬。某縣位于廈門、汕頭兩個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)之間，主城距廈門機(jī)場(chǎng)150公里、汕頭機(jī)場(chǎng)120公里，距漳州港120公里。 某縣經(jīng)濟(jì)發(fā)展以機(jī)械制造、光電產(chǎn)業(yè)、農(nóng)副水產(chǎn)品為三大經(jīng)濟(jì)發(fā)展支柱，并在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、社會(huì)轉(zhuǎn)型、企業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，著力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展電子科技、臨港工業(yè)、清潔能源等新型工業(yè)。 2012年新增規(guī)模工業(yè)企業(yè)數(shù)16家，全縣規(guī)模工業(yè)企業(yè)數(shù)達(dá)到102家，完成工業(yè)總產(chǎn)值107.3億元，比增28%，完成規(guī)模工業(yè)總產(chǎn)值93億元，比增30%，完成規(guī)模工業(yè)增加值26.7億元，比增30%； 三、中小企業(yè)現(xiàn)狀總體分析 當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)經(jīng)過幾十年的努力，積累了一定的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)發(fā)展也初具規(guī)模；且當(dāng)?shù)匾簿哂幸恍┑锰飒?dú)厚的地理環(huán)境優(yōu)勢(shì)，但大多企業(yè)還是呈“低、小、散”特征，主要存在以下狀況： 1.光電產(chǎn)業(yè)技術(shù)研發(fā)投入欠缺，產(chǎn)品附加值低； 2.中小企業(yè)求變意識(shí)不強(qiáng)、創(chuàng)新動(dòng)力不足； 3.有些企業(yè)老總思想觀念陳舊，不愿走出去，只想守著自己“一畝三分地”；企業(yè)與企業(yè)之間不愿強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)施資源整合，做不到合作共贏； 4.當(dāng)?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)離、散、亂，如：在某縣可能三家門店就有一家做茶葉生意，市場(chǎng)不規(guī)范，大多以“快賺錢”，“賺快錢”為目的，辦企業(yè)還是停留在生意人層面； 5.企業(yè)營(yíng)銷尚處于依靠一個(gè)產(chǎn)品、或占得一個(gè)市場(chǎng)去經(jīng)營(yíng)，而未走品牌化戰(zhàn)略新思路，如當(dāng)?shù)夭枞~及水產(chǎn)品也是地區(qū)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，但在國(guó)內(nèi)、國(guó)際上卻沒有真正具有影響力的知名品牌； 6.企業(yè)家精神缺乏，企業(yè)主眼里只有“家企業(yè)”，而沒有“企業(yè)家”意識(shí)； 7.企業(yè)管理處于經(jīng)驗(yàn)型階段，管理模式落后； 8.企業(yè)人才缺乏，只想到從外面“招人”，沒想過企業(yè)自己“造人”； 因此，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，以某縣中小企業(yè)及其所代表的閩南、粵東地區(qū)企業(yè)面臨的問題無非是： 外因：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、原材料價(jià)格上漲、國(guó)外市場(chǎng)疲軟以及不可預(yù)測(cè)的政策風(fēng)險(xiǎn)等問題； 內(nèi)因：經(jīng)營(yíng)理念落后、內(nèi)部管理粗放、技術(shù)落后、人才缺乏等直接導(dǎo)致的企業(yè)利潤(rùn)逐漸萎縮。 四、中小企業(yè)發(fā)展困局 在這次深入調(diào)研過程中，通過與政府領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)老總、企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的一一溝通，及對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際狀況的把脈后，曾水良認(rèn)為閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展的主要困局如下： 一）中小企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸 1、人才匱乏 從這次的調(diào)研情況來看，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)的人才匱乏是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的最大問題，也是普遍的共性問題，更是最迫切需解決的問題，具體情況如下： ?。?）企業(yè)缺乏“帥才”，即領(lǐng)導(dǎo)人才缺乏 從調(diào)研訪談的數(shù)家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具體問題是： 第一：缺乏大局觀，如一家茶葉生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思維還停留在目前企業(yè)茶葉如何銷出去的問題，而不思考如何先解決企業(yè)的定位、品牌戰(zhàn)略、管理規(guī)范問題，其思維僅停留在某個(gè)事情的解決層面。由于思維的局限性，決定了企業(yè)長(zhǎng)不高。 第二：缺乏了初創(chuàng)期的沖撞性，缺乏豪氣，如今很多中小企業(yè)完成了一定的資本積累后，安于現(xiàn)狀，小富即安。故，不愿再去像初創(chuàng)期那樣去冒險(xiǎn)，充滿激情與豪氣。敢為人先的創(chuàng)業(yè)精神，因此，這種外在精神及內(nèi)心動(dòng)力的缺失，決定企業(yè)做不大。而這一點(diǎn)也就是與長(zhǎng)三角地區(qū)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人存在明顯差距。 第三：缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，對(duì)的企業(yè)發(fā)展缺乏前瞻性，從不思考未來還應(yīng)做什么，未來行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，可能遇到的瓶勁是什么？哪些是機(jī)會(huì)？未來可能還要進(jìn)入的領(lǐng)域有哪些？還有哪些業(yè)務(wù)可能剝離？等等這些核心問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考者極少，由于眼光缺乏前瞻性制約了企業(yè)走不遠(yuǎn)。 第四：企業(yè)缺乏謀篇布局“統(tǒng)帥”，缺乏一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)必備的“領(lǐng)導(dǎo)力、決策力、執(zhí)行力”缺乏對(duì)內(nèi)部管控的能力，對(duì)認(rèn)知問題、解決問題缺乏系統(tǒng)性思維，而作為領(lǐng)導(dǎo)者需“懂行業(yè)、懂運(yùn)作、懂系統(tǒng)”，而這些在所調(diào)研的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上極少能體現(xiàn)。由于企業(yè)缺乏真正的經(jīng)營(yíng)管理“帥才”,因此，一定程度上這些因素決定了企業(yè)做不強(qiáng)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不強(qiáng)，企業(yè)很難做強(qiáng)。 （2）企業(yè)缺乏“將才”，即職業(yè)化管理人才缺乏 第一：職業(yè)化意識(shí)薄弱，缺乏責(zé)任意識(shí)、遇到問題不敢擔(dān)當(dāng)，在所調(diào)研的一家機(jī)械配件加工企業(yè)的高管談話中，其總會(huì)報(bào)怨下屬員工能力不足、報(bào)怨企業(yè)條件不好，報(bào)怨客戶太挑剔，報(bào)怨現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境不好，所以自己做不好。等等諸如此類問題，無形中影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣，影響企業(yè)發(fā)展，尤其是企業(yè)高管，特別是與企業(yè)老板一起打拼出來的“老臣”，囿于現(xiàn)狀，自我突破改善的決心不足，故，這種缺乏職業(yè)化意識(shí)及素養(yǎng)的管理團(tuán)隊(duì)只會(huì)阻礙企業(yè)發(fā)展。 第二：管理專業(yè)知識(shí)空白，在所調(diào)研的數(shù)十家中小企業(yè)里，很多管理者都是從底層提拔起來做管理，屬于經(jīng)驗(yàn)型管理者，發(fā)現(xiàn)很多老板提撥管理人才的標(biāo)準(zhǔn)是忠誠(chéng)度高、技術(shù)好、經(jīng)驗(yàn)足，當(dāng)然這是管理者的優(yōu)點(diǎn)。但是從做員工到做管理的角色轉(zhuǎn)變，企業(yè)從經(jīng)驗(yàn)型管理階段到科學(xué)型規(guī)范化管理階段的升級(jí)，決定了以前憑經(jīng)驗(yàn)型 “馬上打天下”的管理者，還要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)椤榜R下治天下”，因要求企業(yè)管理者須懂得崗位專業(yè)知識(shí)：如生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、品質(zhì)管理、市場(chǎng)開發(fā)管理、人員管理等專業(yè)層面的知識(shí)，有了系統(tǒng)的知識(shí)，才具備系統(tǒng)性的解決問題的思維。故，管理團(tuán)隊(duì)職業(yè)化的專業(yè)理論知識(shí)水平不能提升，則限制企業(yè)發(fā)展的速度及未來提升的水平。 第三：職業(yè)化的技能薄弱。與很多中小企業(yè)管理者談話溝通中，發(fā)現(xiàn)很多管理者溝通能力欠缺，不擅于表達(dá)。另外還有個(gè)管理者角色認(rèn)知不清，不想著自己崗位要解決的問題，反而在想企業(yè)老板的發(fā)展問題，角色完顛倒… … 等等以上問題反映的管理者職業(yè)化技能欠缺。如：自己解色認(rèn)知不清、時(shí)間管理混亂、帶團(tuán)隊(duì)但是不能激勵(lì)下屬、工作沒有目標(biāo)計(jì)劃。故，一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)缺乏技能，缺乏解決問題的方式、方法、策略，不能做到事半功倍，則對(duì)于企業(yè)來說管理效率低下，所以管理出不來效益。 ?。?）企業(yè)缺乏“專才”，即操作層面專業(yè)人才缺乏 第一：在走訪各個(gè)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)、辦公現(xiàn)場(chǎng)、門店超市等調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一線的操作員工的操作沒有標(biāo)準(zhǔn)，如泡茶沒有具體的泡茶流程、泡茶操作標(biāo)準(zhǔn)；包裝茶葉的流程標(biāo)準(zhǔn)沒有；機(jī)械加工的操作員工對(duì)于產(chǎn)品加工作業(yè)規(guī)程不熟悉，門店的導(dǎo)購(gòu)員沒有統(tǒng)一的禮儀、形象標(biāo)準(zhǔn)、接待用語標(biāo)準(zhǔn)、顧客導(dǎo)購(gòu)話術(shù)語言標(biāo)準(zhǔn)等。故，專業(yè)操作人才能力的欠缺，根本上影響到產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量。 第二：?jiǎn)T工的心態(tài)層面停留在自己是打工者，缺乏崗位責(zé)任意識(shí)，對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，缺乏職業(yè)安全感，看不到在企業(yè)的發(fā)展前景；有的公司業(yè)務(wù)員不辭而別，不僅帶走了客戶，還帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密等，故，操作層員工職業(yè)穩(wěn)定性和效忠心十分欠缺。 在所調(diào)研的一家旅游企業(yè)老總抱怨企業(yè)沒有人才，人招過來沒幾天就走，結(jié)果連走的原因都沒有真正調(diào)查過。究其原因是新招人才公司沒有對(duì)其進(jìn)行相關(guān)制度培訓(xùn)、業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)及技能培訓(xùn)，結(jié)果新招人員不能適應(yīng)崗位結(jié)果不辭而別。很多企業(yè)總是希望從別人企業(yè)里找人才、挖人才，而從未想到其實(shí)人才就是在自己企業(yè)里培養(yǎng)出來的，故，企業(yè)用人觀念在所調(diào)研的幾家企業(yè)老總的管理理念里存在很多誤區(qū)。 因此，“得人才者，得天下”，同理，治企如治國(guó)，企業(yè)發(fā)展離不開人才，企業(yè)無“人”則“止業(yè)”，企業(yè)無“人才”，則“廢業(yè)”，故，面對(duì)閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)的人才匱乏，這種現(xiàn)狀不打破，則中小企業(yè)上不了臺(tái)階，還會(huì)停留在傳統(tǒng)作坊階段，甚至退步，就難做到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)。閩南、粵東地區(qū)中小型企業(yè)人才狀況與長(zhǎng)三角地區(qū)中小型企業(yè)差距較大。但我們看到差距的同時(shí)，更多看到的是閩南、粵東地區(qū)人才提升、培訓(xùn)發(fā)展的空間極大。 一個(gè)城市的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于人才的競(jìng)爭(zhēng)；一個(gè)區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵也在于人才的競(jìng)爭(zhēng)。故，閩南、粵東地區(qū)當(dāng)?shù)卣块T、企業(yè)家、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及有識(shí)之士惟有對(duì)本區(qū)域人才狀況有了清晰的認(rèn)識(shí)，找到自己培養(yǎng)人才發(fā)展的路徑，建立區(qū)域人才孵化基地，才能形成區(qū)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2、企業(yè)家素質(zhì)——先天素養(yǎng)不高 ?。?） 寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。眼光只是限于自己家的“一畝三分地”，誰也不服誰。 如調(diào)研的某縣有眾多的有特色的中小企業(yè)，往往可以與當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)規(guī)模、知名度較高的一些大企業(yè)合作，抱成一團(tuán)，這樣既可幫扶困境中的中小企業(yè)發(fā)展，還可以跨出區(qū)域外競(jìng)爭(zhēng)，又可打造當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的品牌知名度。然而，在調(diào)研訪談過程卻沒聽到一家企業(yè)老總有過如此的念頭，這一點(diǎn)與長(zhǎng)三角區(qū)域的企業(yè)家有很大的差距。 ?。?） 民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實(shí)業(yè)精神，投機(jī)性，無序性，這些錯(cuò)誤都制約了企業(yè)家的理性決策。 如調(diào)研過的一家職業(yè)技能培訓(xùn)機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)思路是先到處“撒網(wǎng)”，而不考慮公司未來發(fā)展規(guī)劃，也未形成自己的一整套公司運(yùn)作模式系統(tǒng)。 3、中小企業(yè)不注重人才、技術(shù)力量投入，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從而提高企業(yè)產(chǎn)品附加值 如調(diào)研過的一家光電企業(yè)，發(fā)展了十多年的企業(yè)如今面臨國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，以前只是依靠政府扶持，憑廉價(jià)勞動(dòng)力參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，沒有進(jìn)行人才及技術(shù)力量的投入，也未實(shí)施內(nèi)部管理精細(xì)化發(fā)展，及走品牌發(fā)展道路。以前以“廉”取勝的優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，現(xiàn)今企業(yè)卻運(yùn)營(yíng)舉步維艱，高層束手無策。 4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念滯后，觀念還是停留在坐銷、推銷某個(gè)產(chǎn)品上，而不是走品牌發(fā)展道路 如所調(diào)研的一家茶葉加工型企業(yè)，每年只是給產(chǎn)品換個(gè)包裝來吸引顧客而已，在市場(chǎng)上只是拼價(jià)格、搶客戶，而從來沒想過企業(yè)今后的發(fā)展定位、品牌推廣、終端建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，以此通過品牌影響力，提升企業(yè)產(chǎn)品附加值。而像這樣的企業(yè)案例在閩、粵地區(qū)的企業(yè)中不乏少數(shù)。 5、企業(yè)戰(zhàn)略缺失 很多民營(yíng)企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久?原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問題。 ?。?）有些企業(yè)老板“心無定性” ，沒有一個(gè)恒定的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，一邊忙得暈頭轉(zhuǎn)向，一邊又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想達(dá)到什么目標(biāo)。 ?。?）民營(yíng)企業(yè)老板心中普遍有一種過于強(qiáng)烈的渴望成功，而且又大都有一種賭徒的心態(tài)，即不作長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，不進(jìn)行冷靜的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，日常工作及企業(yè)一般事物總是在不停地“下注”，能嬴則贏，不能嬴則拉倒，永遠(yuǎn)做不到稍安勿躁。他們大都是跳躍性思維、決策呈流變狀態(tài)，即任何決策沒有穩(wěn)定性，整個(gè)企業(yè)在老板的操縱下像一只猴子，不停地跳來跳去。 ?。?）往往民營(yíng)企業(yè)老板都是抓住某個(gè)機(jī)會(huì)并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會(huì)開拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營(yíng)企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。 同樣是調(diào)研的另一家光電企業(yè)，在面臨產(chǎn)能過剩的環(huán)境下，企業(yè)今年都很難熬過去，但仍未重新調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展趨勢(shì)，在“危”中尋“機(jī)”，重新制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，吸引人才，加大技術(shù)力量投入，走品牌化道路，企業(yè)要成為真正“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。 二）中小企業(yè)的差距與潛力 閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下主要體現(xiàn)在行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，先期資源投入小，產(chǎn)品附加值不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，市場(chǎng)不規(guī)范，產(chǎn)品屬于整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的最低端等。 1. 光電企業(yè)的研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩端弱； 2.以茶葉、水產(chǎn)品為代表加工型企業(yè)管理模式落后，停留經(jīng)驗(yàn)型管理階段；終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)空白； 3. 沒有清晰的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)定位及發(fā)展目標(biāo)，辦企業(yè)是活一天，是一天。如一家商貿(mào)企業(yè)，明明知道自己長(zhǎng)不大、活不長(zhǎng)，卻從未想過去突破發(fā)展瓶頸，自己企業(yè)完全可以與當(dāng)?shù)刂囊患疑藤Q(mào)集團(tuán)公司合作，從而拓寬自己的發(fā)展空間。 4.企業(yè)追求短期利潤(rùn)導(dǎo)向而非最大化價(jià)值導(dǎo)向，以做生意的心態(tài)辦企業(yè)； 5. 產(chǎn)品同質(zhì)化較多，沒有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如品牌及人才。 閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)存在的問題及根源關(guān)鍵在于思想觀念落后，求變創(chuàng)新的意識(shí)薄弱，有些企業(yè)老板小農(nóng)意識(shí)較強(qiáng)，雖然存在以上種種差距及不足，但也看到當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提升及發(fā)展的空間卻很大，只要轉(zhuǎn)變觀念，完全可以在當(dāng)下的“困局”、“迷局”中走出來，實(shí)現(xiàn)閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略“破局”。 五、應(yīng)對(duì)之十大策略 在現(xiàn)今市場(chǎng)階段，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中小企業(yè)而言其實(shí)是一場(chǎng)自然經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的“洗牌”，究竟哪些企業(yè)在這場(chǎng)“洗牌”中出局，哪些企業(yè)還能在這場(chǎng)“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型成不成功。 故，著名企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為：要實(shí)施以某縣企業(yè)為代表的閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)發(fā)展，把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心路徑是中小企業(yè) “破局”策略——實(shí)施企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功： 1、得人才、得天下-建立人才孵化基地 高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是中小企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大，任何國(guó)家、區(qū)域城市及企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人才發(fā)展的問題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸?？上驳氖?，在我們所調(diào)研的政府部門領(lǐng)導(dǎo)、一些企業(yè)老總、培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)已充分認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人才培訓(xùn)發(fā)展，我們?cè)谡{(diào)研過程中已感受到了這股氣息。但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒?dòng)的、復(fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人才的系統(tǒng)性培育對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的城市及企業(yè)來說是有一定困難的。因此： ?。?）當(dāng)?shù)乜梢猿闪⑸虒W(xué)院，以政府、教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、企業(yè)等多方合力組成，搭建培育平臺(tái)以此為基礎(chǔ)為打造閩南、粵東地區(qū)人才孵化基地，為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)輸送各類人才。為企業(yè)培養(yǎng)適合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)的各層次人才，提高人才素質(zhì)，以此帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的提升、促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)的高效發(fā)展，形成城市的競(jìng)爭(zhēng)力，以此輻射整個(gè)閩南、粵東區(qū)，作為一個(gè)人才培育發(fā)展孵化基地在全國(guó)的首創(chuàng)。 ?。?）依據(jù)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃綱要、企業(yè)發(fā)展的不同階段，根據(jù)企業(yè)組織四層結(jié)構(gòu)，即：領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、執(zhí)行層、操作層不同層次的能力狀況及瓶勁，制定人才孵化培訓(xùn)發(fā)展綱要，包括經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層面、品牌策劃、管理素養(yǎng)層面、管理專業(yè)知識(shí)、管理專業(yè)技能層面、操作技工層面的課題，以此為地方企業(yè)培育真正的實(shí)干型人才。 2、資源整合做精、合縱連橫做大，形成區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模 中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度，兼并和收購(gòu)是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購(gòu)，企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，擴(kuò)大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)進(jìn)行兼并，組建企業(yè)集團(tuán)，使企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補(bǔ)，從而使單個(gè)企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。 合縱做大(就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。嚴(yán)峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了巨大的壓力，為了應(yīng)對(duì)這種嚴(yán)峻的形式而去認(rèn)真研究合縱做大中的各項(xiàng)問題，將會(huì)為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動(dòng)力。 正如調(diào)研的一家民辦管理教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)思路一直停留于某個(gè)項(xiàng)目上，某個(gè)培訓(xùn)技能上，而沒有系統(tǒng)性的對(duì)企業(yè)進(jìn)行定位及長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，其實(shí)這家民辦教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完全可以轉(zhuǎn)變思路，以企業(yè)管理培訓(xùn)為基石，成立企業(yè)管理商學(xué)院，組建企業(yè)家俱樂部以此作為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)家交流、合作的平臺(tái)，從而讓眾多的企業(yè)通過這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)合作，利于當(dāng)?shù)刭Y源整合，形成產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)業(yè)群、直至區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)模化發(fā)展，從而可以跨出區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，就可避免許多企業(yè)單打獨(dú)斗、長(zhǎng)不大、做不久的局面。同時(shí)也可以將教育培訓(xùn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)向縱深發(fā)展，盤活了自己。 3、OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型 此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對(duì)于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。 如閩南地區(qū)的茶葉具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)可以對(duì)茶葉生產(chǎn)進(jìn)行技術(shù)投入、工藝改進(jìn)、品牌打造、內(nèi)部管理規(guī)范、終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等，形成當(dāng)?shù)靥赜械奶厣栉幕?，以此塑造自有品牌。打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 4、產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型發(fā)展 目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)，同時(shí)賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在更高的層次上進(jìn)行并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不失時(shí)機(jī)地實(shí)施新的戰(zhàn)略——產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。 結(jié)合市場(chǎng)需求，閩南、粵東地區(qū)中小型企業(yè)須在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型企業(yè)都是先有一個(gè)產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場(chǎng)，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。曾水良認(rèn)為，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變一個(gè)思路，要根據(jù)市場(chǎng)需求及把握消費(fèi)理念的潮流趨勢(shì)，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。 5、 “多元化經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“歸核化經(jīng)營(yíng)”，確保核心技術(shù)升級(jí)、創(chuàng)新發(fā)展
當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較弱的時(shí)候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的時(shí)候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中國(guó)企業(yè)也會(huì)逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。 在全球金融危機(jī)愈演愈烈的背景下，中小企業(yè)如何才能長(zhǎng)久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？此時(shí)，技術(shù)升級(jí)尤為重要。如當(dāng)?shù)氐囊患夜怆娖髽I(yè)目前已經(jīng)是處于行業(yè)發(fā)展下滑期，企業(yè)更應(yīng)該在技術(shù)升級(jí)與創(chuàng)新、技術(shù)人才力量投入方面下功夫。同時(shí)眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，要做真正的“企業(yè)家”，而不是“家企業(yè)”。 企業(yè)就應(yīng)該考慮到技術(shù)升級(jí)才是成就企業(yè)成功避險(xiǎn)的利器，企業(yè)應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度來考慮自身的發(fā)展問題。 6、塑立自主品牌、依托品牌創(chuàng)新發(fā)展 第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。眾多的中小企業(yè)通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富的人力資源、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)、良好精湛的技術(shù)水平和社會(huì)人脈資源，此時(shí)正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時(shí)機(jī)。 第二，疏通新客戶開發(fā)路徑。一個(gè)是在老的戰(zhàn)場(chǎng)上找到新客戶，另一個(gè)就是在新的戰(zhàn)場(chǎng)上找到新客戶，都能夠化解當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。關(guān)鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶的路，這是一個(gè)前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個(gè)思路的前提下配合一定套路和動(dòng)作，達(dá)到化為危機(jī)的目的，度過寒冬就指日可待了。 第三，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無阻了，產(chǎn)品才能算完成整個(gè)的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷售的全過程達(dá)到暢通無阻。當(dāng)然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。 7、“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”調(diào)整發(fā)展，開辟藍(lán)海行業(yè) 民營(yíng)企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢(shì)下，應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競(jìng)爭(zhēng)力，要敢于放棄未來沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。 朝陽產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強(qiáng)大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢(shì)，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險(xiǎn)性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計(jì)錯(cuò)誤，就會(huì)誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)烈?guī)?dòng)作用的新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。 “如果我們說某一個(gè)產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個(gè)人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國(guó)家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤(rùn)，而且關(guān)系到國(guó)家的安危，關(guān)系到國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動(dòng)能力。曾水良認(rèn)為，國(guó)家不能放任本國(guó)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中，自生自滅?！眹?guó)家對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護(hù)扶持的責(zé)任，決不會(huì)任其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中被“劣汰”。 故，閩南、粵東地區(qū)須利用當(dāng)?shù)氐锰飒?dú)厚地理環(huán)境優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)文化影響力，打造旅游文化城市。如某縣靠近東南沿海，素有“中國(guó)枇杷之鄉(xiāng)”、“中國(guó)溫泉之鄉(xiāng)”、“ 開漳圣地”、 “全國(guó)綠化模范縣”、 “中國(guó)民間文化藝術(shù)（戲曲）之鄉(xiāng)” 、“ 省級(jí)生態(tài)縣”、“ 漳江口紅樹林國(guó)家級(jí)自然保護(hù)區(qū)”。有了以上眾多的城市名片，當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)完全可以另辟產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式，并以此帶動(dòng)當(dāng)?shù)刂е?jīng)濟(jì)發(fā)展，如茶葉、水產(chǎn)品、農(nóng)產(chǎn)品等，從而引領(lǐng)眾多新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展，如旅游業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)，并且促進(jìn)當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，也使得經(jīng)濟(jì)發(fā)展與文化建設(shè)同步進(jìn)行，相得益彰。 8、 “跳躍式戰(zhàn)略” 向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略” 與我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴(kuò)張過莫相匹配，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展的機(jī)制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 如茶葉生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商之間的直接合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本。這種模式改變以前單純以“坐銷”、“推銷”等方式，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 對(duì)企業(yè)而言，要走出去，不要僅局限于自己當(dāng)?shù)氐摹耙划€三分地”，長(zhǎng)期處于“餓不死，長(zhǎng)不大”的局面，營(yíng)銷渠道要終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，規(guī)范終端管理，這樣不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。營(yíng)銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場(chǎng)價(jià)值，才能提升企業(yè)的要持續(xù)發(fā)展。 9、從經(jīng)驗(yàn)型管理到科學(xué)型規(guī)范化管理 在所調(diào)研的企業(yè)中，90%以上企業(yè)管理都還處于經(jīng)驗(yàn)型管理階段，如一家茶葉加工加企業(yè)，老板既跑市場(chǎng)，拉客戶；又要內(nèi)部管理，人員工作安排。再者企業(yè)招人招不到，人招來留不住，經(jīng)過對(duì)企業(yè)實(shí)地調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織規(guī)劃及制度沒有，沒有流程產(chǎn)生問題推諉，泡茶沒有泡茶工藝、包裝沒有包裝標(biāo)準(zhǔn)等，僅是憑經(jīng)驗(yàn)和感覺。新人招過來不進(jìn)行培訓(xùn)就上崗，結(jié)果新人不適應(yīng)工作不辭而別。諸如此類問題影響了中小企業(yè)發(fā)展，故企業(yè)要改變以前的傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型管理，走向科學(xué)型規(guī)范化、程序化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化管理，形成適合企業(yè)自身發(fā)展需求的系統(tǒng)化管理模式。 10、實(shí)施供應(yīng)鏈一體化 在某縣所調(diào)研的中小企業(yè)完全可以依托當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈一體化發(fā)展，可以形成規(guī)模后進(jìn)行整體上市，這樣一些小企業(yè)完全可以隨著龍頭企業(yè)走出去。當(dāng)?shù)氐囊恍┎枞~行業(yè)，商貿(mào)企業(yè)可以與當(dāng)?shù)氐牡哪硞€(gè)商貿(mào)集團(tuán)的超市合作，超市開到哪里，自己當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)產(chǎn)品就跟隨到哪里，既可加強(qiáng)龍頭企業(yè)跨區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)，又可提高當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)業(yè)的知名度，實(shí)現(xiàn)共贏局面。 供應(yīng)鏈關(guān)系一體化的過程就是企業(yè)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的過程。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化發(fā)展的大趨勢(shì)下，任何企業(yè)都不可能獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。 當(dāng)市場(chǎng)分工越來越細(xì)化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的環(huán)節(jié)就越來越復(fù)雜。如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠(yuǎn)比生產(chǎn)與銷售活動(dòng)更具挑戰(zhàn)性的工作。一體化的企業(yè)供應(yīng)鏈體系能給企業(yè)帶來強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應(yīng)鏈關(guān)系的任務(wù)。 結(jié) 束 語： 企業(yè)治理專家曾水良總結(jié)認(rèn)為，后金融危機(jī)時(shí)代，給我們企業(yè)帶來更多的是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機(jī)遇，尤其是在黨的十八大以后，中國(guó)企業(yè)必將回歸到以“實(shí)業(yè)興國(guó)”為總體方向的發(fā)展道路上。城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合將向經(jīng)濟(jì)圈重新布局。故，閩南、粵東地區(qū)中小企業(yè)只要打破觀念上的牢籠，求變維新，順應(yīng)國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型升級(jí)的趨勢(shì)，抓住機(jī)遇，在當(dāng)?shù)卣挠行е笇?dǎo)下，利用區(qū)域既有的自然環(huán)境、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)及良好的文化氛圍，就可突破困境，迎難而上，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想。
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