愛華網(wǎng)搶占日企市場 比亞迪的鋰離子、鎳鎘、鎳氫電池銷售量分別居全球第二、一、三位。自1995年創(chuàng)辦以來，比亞迪年銷售額以超過70%的平均速度快速增長，2004年銷售額達(dá)60多億元人民幣，日產(chǎn)充電電池達(dá)300萬粒，全球平均每4部移動電話中就有一部使用比亞迪生產(chǎn)的電池。
比亞迪的快速發(fā)展激起了日企的強(qiáng)烈反彈。2002年9月，三洋公司以侵犯其兩個電池專利為由，將比亞迪告上了美國圣地亞哥法院；2003年8月索尼以侵犯其兩項鋰電池專利為由，將比亞迪告上日本東京法院。
據(jù)了解，鋰電池自1990年由索尼首次成功產(chǎn)業(yè)化以來，在市場上推廣迅速，被廣泛用于各種電子設(shè)備。近年來手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、筆記本電腦等數(shù)碼產(chǎn)品的高速發(fā)展，給鋰電池的發(fā)展帶來了廣闊的空間。由于我國有著得天獨厚豐富的鋰礦資源，是發(fā)展鋰電池的最大優(yōu)勢之一，這給我國企業(yè)帶來了難得的機(jī)遇。但上個世紀(jì)90年代初，充電電池市場幾乎是日本廠商的天下，三洋、索尼、東芝、松下等制造商占據(jù)著全球近90%的市場。直到近幾年中國鋰離子電池產(chǎn)業(yè)化才有了長足的進(jìn)步，深圳比亞迪公司即為其中的佼佼者。由于生產(chǎn)技術(shù)不一樣，他們的成本可以比日本廠商低30%—40%，性能卻有過之而無不及。憑借巨大的成本優(yōu)勢，比亞迪先后拿下臺灣大霸、日本Nikko公司、飛利浦、偉易達(dá)(V—tech)等廠商的大額訂單。而承接摩托羅拉和愛立信的手機(jī)電池業(yè)務(wù)，更讓比亞迪一躍成為三洋之后全球第二大電池供應(yīng)商，以及三洋、索尼之后的全球第三大鋰電池供應(yīng)商。日系廠商因此受到空前的沖擊，如松下、東芝、索尼等七八個老牌企業(yè)的電池業(yè)務(wù)全部虧損，早已被比亞迪甩在身后。
低成本逆勢上漲開始，比亞迪主要從事二次充電電池的研究、開發(fā)、制造和銷售，產(chǎn)品包括鋰離子、鎳鎘、鎳氫充電電池。這一行業(yè)的進(jìn)入門檻相對較低，其生產(chǎn)模式更是簡單：從上游企業(yè)買來生產(chǎn)電池所需的配件和原材料，加工組裝就行。和中國大多的初創(chuàng)企業(yè)一樣，比亞迪一開始就采用了手工為主的生產(chǎn)模式，來對抗自動化程度極高的日本生產(chǎn)線。沒有錢買設(shè)備，只好自己動手做一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成若干個人工完成的工序，以盡可能地代替機(jī)器。沒想到，這個不是辦法的辦法，卻帶來意想不到的效果：表面上看，這種落后的生產(chǎn)模式毫無優(yōu)勢可言，但現(xiàn)在看來，打敗日系企業(yè)最大的法寶，就是這種手工作業(yè)的模式。?原來，二次充電電池生產(chǎn)線有其獨特之處：自動化程度越高，初次投入的成本越大，更新?lián)Q代的成本也大，而手工作業(yè)的模式卻具備無可比擬的靈活性。日系廠商的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則千萬，多則達(dá)到幾億。比亞迪自創(chuàng)的以人力居重的生產(chǎn)線，就具備先天的優(yōu)勢，一次投入小，靈活性大，更不說中國廉價的勞動力了。當(dāng)一個新的產(chǎn)品推出的時候，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的局部調(diào)整，再對員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以了。這種情況下，生產(chǎn)線對設(shè)備要求越高、投入越多，這種落后作業(yè)模式就越具領(lǐng)先優(yōu)勢。
在金融風(fēng)暴和“9·11”之后，全球電池產(chǎn)品價格暴跌，很多日系廠商難以為繼，而比亞迪卻逆勢而上，增長高達(dá)90%，將很多原來日系廠商的訂單攬入懷中，市場份額不斷擴(kuò)大。和很多日本企業(yè)比起來，至少在電池行業(yè)，比亞迪領(lǐng)先他們3年以上。在手機(jī)電池領(lǐng)域，三洋是比亞迪僅存的領(lǐng)先者。目前比亞迪已經(jīng)開始向諾基亞少量供貨，如果能拿下諾基亞，比亞迪將超越電池巨頭三洋。
研發(fā)護(hù)身
2005年1月，在美國圣地亞哥法院附近的賓館里，比亞迪以微小代價，與三洋公司實現(xiàn)和解。在日本，比亞迪反訴索尼專利無效，今年年初索尼專利一項被無效，一項被維持。目前雙方均已提起上訴，比亞迪對該案充滿信心。
據(jù)了解，三洋公司是在極有可能輸?shù)那闆r下，主動提出和解的。比亞迪之所以能與日企實現(xiàn)和解，并敢于反訴索尼，與其長期不懈的研發(fā)有密切的關(guān)系。
比亞迪總裁王傳福本身是做技術(shù)出身的，有很強(qiáng)的專利意識。遭遇專利訴訟后，他提出了比亞迪要進(jìn)行專利申請的要求。從1999年到2002年，比亞迪提出了近100項專利申請，其中60%是發(fā)明專利，40%為實用新型專利。2003年，比亞迪申請專利近120件；2004年，比亞迪申請專利近400件；2005年，比亞迪的專利申請量將達(dá)到700件；2006年，比亞迪的專利申請量將達(dá)到1000件……今后，比亞迪每年的專利申請量大約在1000～1200件，而且還要控制專利的質(zhì)量。目前，比亞迪每年僅專利規(guī)費就達(dá)300多萬元。但專利為比亞迪創(chuàng)造的利潤和避免的損失卻無法計數(shù)。
目前，比亞迪設(shè)立了有5000名研發(fā)人員的中央研究院，中央研究院下設(shè)有從事電池、通訊、汽車等不同技術(shù)領(lǐng)域的研究所，另外公司每個事業(yè)部還下設(shè)有研究部（大約有2000人左右的研發(fā)人員），每天都有大量的發(fā)明創(chuàng)造在比亞迪誕生。比亞迪的知識產(chǎn)權(quán)部擁有專職工作人員20余人，在研究所、在各事業(yè)部還有大量的研發(fā)人員兼做知識產(chǎn)權(quán)工作。強(qiáng)大的研發(fā)實力和高效精干的知識產(chǎn)權(quán)工作體系，成為比亞迪開展知識產(chǎn)權(quán)工作，運用知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略的堅實基礎(chǔ)。
在被三洋起訴后，比亞迪迅速整合資源，投入巨大人力、財力，并且先后兩次聘請美國知名律師參與訴訟。經(jīng)過艱苦而又扎實的文獻(xiàn)檢索工作，比亞迪發(fā)現(xiàn)三洋公司是上個世紀(jì)90年代申請的專利，但早在上個世紀(jì)六七十年代就已經(jīng)有大量類似的專利申請，三洋的專利實際上是將類似專利的范圍做了限制，實質(zhì)上屬于改進(jìn)專利。進(jìn)而，比亞迪又做出了這樣的判斷：比亞迪沒有侵犯三洋的專利，而且三洋的專利本身也有弱點。經(jīng)過雙方的充分交流后，三洋公司主動提出和解，比亞迪也乘機(jī)下臺。
研發(fā)與成本雙循環(huán)比亞迪看似落后的手工模式，不僅使成本降低，更難能可貴的是，產(chǎn)品質(zhì)量絲毫不遜色于日本同行。這和比亞迪在技術(shù)上的積累和對研發(fā)的重視密不可分。?節(jié)省成本有各種策略：或是提高管理效益，或是控制開支，或者通過研發(fā)。王傳福不認(rèn)可很多企業(yè)僅靠摳門的成本控制策略，他認(rèn)為企業(yè)更應(yīng)依賴研發(fā)，以領(lǐng)先的工藝或替代材料來降低成本。他說，如果限制員工出差，節(jié)省的花銷非常有限，但一項重大工藝變化或許會帶來10倍的成本變化。?
他舉了一個例子。生產(chǎn)鎳鉻電池需要大量耐腐蝕的鎳片，而鎳的價格每噸高達(dá)14萬元，如果改用鍍鎳片則每噸只需一萬元，但品質(zhì)會受影響。比亞迪的研發(fā)中心專門改造電池溶液的化學(xué)成分，使鍍鎳片也不易被腐蝕，僅這一項改進(jìn)，使得鎳原料月花費從500-600萬元降至區(qū)區(qū)幾十萬元。還有，經(jīng)研發(fā)改進(jìn)后的比亞迪電池生產(chǎn)工藝流程簡短有效，并容易操控。?
為了尋求新工藝，比亞迪甚至和上游材料供應(yīng)商共同研發(fā)，共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負(fù)極制造材料鈷，如果選用性能較好的鈷，成本非常之高。比亞迪與深圳一公司合作，找出國內(nèi)外鈷的品質(zhì)差距，制定了提高國產(chǎn)鈷品質(zhì)的辦法，終于使國產(chǎn)鈷達(dá)到國際品質(zhì)要求，同時較國外產(chǎn)品成本下降40%。由于負(fù)極材料應(yīng)用極廣，比亞迪僅此一項，一年就可以節(jié)省數(shù)千萬元。
比亞迪低成本戰(zhàn)略的關(guān)鍵點：?????●?選擇進(jìn)入門檻低、生產(chǎn)模式簡單的二次充電電池行業(yè)；
????●?以手工組裝的生產(chǎn)線來對抗初次投入成本大和更新?lián)Q代成本高的自動化生產(chǎn)線，同時具備了低成本和靈活性；????●?自身具備強(qiáng)大的研究開發(fā)實力，通過在流程和材料上的改進(jìn)來大幅節(jié)約企業(yè)成本；寶鋼：多方借力攀升產(chǎn)業(yè)鏈今年8月，寶鋼首批寬厚板產(chǎn)品出口訂單順利完成，產(chǎn)品發(fā)往日本。過去，精明的日本人只愿意向?qū)氫撨M(jìn)口焦炭等原材料，此次算是歷史性的突破。寶鋼一開始就跟日本的三菱、三井合作，引進(jìn)日本的技師和日本的品質(zhì)管理，把日本人請到寶鋼來徹底改變原有的工作態(tài)度。日本技師不會說中國話，但他們可以做動作，每天盯著中國員工做動作。這成了寶鋼成功的第一步。寶鋼做的第二件事情是尋找策略伙伴來做他的物流渠道，與臺灣的好幾家鋼鐵廠合作，充分借助臺灣銷售策略上的經(jīng)驗，鋼是怎么賣的？海外是怎么打的？甚至利用臺灣的鋼鐵廠來做他的銷售。第三步更重要，就是提高自己鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。寶綱和歐洲Ａrcelor、日本新日鐵、韓國浦項達(dá)成聯(lián)盟，成為全球惟一能與德國蒂森克虜伯———日本JFE聯(lián)盟抗衡的力量。
與寶鋼合作的均為一等一的高手，這些公司的合金鋼和不銹鋼做的好，也能讓寶鋼的品質(zhì)更上一層。目前，寶鋼已經(jīng)成為了中國最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也躋身全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)之列，具備了向國外出口高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵產(chǎn)品的能力。日本鋼鐵巨頭新日鐵的總裁Mimura先生就承認(rèn)，寶鋼是可尊敬的對手。
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