愛華網(wǎng)失敗乃成功之母，這個道理人人皆知，但人們常常忽視成功反過來往往又是失敗之母。那些僥幸做大起來的企業(yè)，他們自認為的成功經(jīng)驗，可能僅僅是某種偶然，并不代表一般規(guī)律。過去的優(yōu)勢并不等于明天繼續(xù)的優(yōu)勢，過分依靠使自己嘗過甜頭的辦法有時是很危險的。企業(yè)做大起來不容易，然而企業(yè)做大了以后，有時又很容易被勝利沖昏了頭腦。唐納德·索爾在《如何提升公司核心競爭力》一書中指出：“很多優(yōu)秀公司的領(lǐng)導(dǎo)人往往容易沉醉于過去創(chuàng)造成功業(yè)績的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動，當商業(yè)環(huán)境變化時，他們往往無力采取有利的行動，這樣公司的衰敗就不可避免”。在中國，類似這樣的失敗企業(yè)也是俯拾皆是，包括國人耳熟能詳?shù)泥嵵輥喖殎?、沈陽飛龍和珠海巨人。
案例一：亞細亞集團
亞細亞于1989年5月正式開業(yè)，1990年的銷售額是1.8億元，1991年銷售額是2.34億元，1992年銷售額為3億元，1995年銷售額更達到4.8億元。1989－1992年之間的成功使得亞細亞的胃口越來越大，進而提出了“占領(lǐng)全國、沖向世界”的口號。從1993年－1995年不到3年的時間里，亞細亞在全國各地投資建立的大型商場達10家以上。到1996年，如果把亞細亞所有的商場加起來，幾乎相當于東京大型商場的總和。不過規(guī)模雖然上去了，經(jīng)營卻開始遇到麻煩，起初是北京店受挫，接著廣州、西安等七家店境況不佳，亞細亞在全國建立連鎖王國的設(shè)想遭受重創(chuàng)。1998年，亞細亞進入官司纏身窘?jīng)r，總負債6.15億元，資產(chǎn)負債率168％，最終被迫關(guān)門。亞細亞在自身不具備條件的情況下試圖在全國發(fā)展連鎖店，不僅資金跟不上，管理也跟不上，只能是搞一家賠一家，發(fā)展一家倒閉一家。案例二：飛龍集團
飛龍在1990年只是注冊資金75萬元的小企業(yè)，1991年依靠主打產(chǎn)品“延生護寶液”實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2億元。從1991年開始，飛龍4年完成銷售額20億元，實現(xiàn)利潤4.2億元，發(fā)展速度居全國醫(yī)藥行業(yè)之首。但從1994年下半年至1995年初，飛龍在國內(nèi)保健品市場遭受重創(chuàng)，銷售和回款同時出現(xiàn)嚴重問題，1995年6月，飛龍宣布進入全面休整階段，希望以整風和體制改革給飛龍恢復(fù)生機，但均告失利。姜偉坦言迫使飛龍收翼休整的四大隱患問題是：沒有可信的長遠發(fā)展規(guī)劃，沒有硬碰硬的高科技產(chǎn)品，資本不實且資產(chǎn)過低，財務(wù)管理漏洞太大。案例三：巨人集團
巨人1991年成立時的注冊資金僅為200萬元，隨著M－6403產(chǎn)品的開發(fā)成功，當年獲純利1000萬元。1992年銷售額達2.8億元，純利潤3500萬元，1993年實現(xiàn)銷售額3.6億元，利稅4600萬元，一時間成為中國極具實力的計算機民營企業(yè)。為了實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，1994年8月巨人的保健品“腦黃金”投入市場，該產(chǎn)品1995年上半年形勢還不錯，但到了下半年便衰氣漸現(xiàn)。進入1996年以后，巨人的財務(wù)運作日益窘迫，營銷狀況日益惡化，公司管理陷入混亂，總部對子公司逐漸失控，子公司私自坐支貨款，有些人嚴重侵占公司財產(chǎn)，財務(wù)丟失嚴重等一系列問題也接踵而至。恰逢此時，興建中的70層巨人大廈遭遇宏觀調(diào)控的沖擊，加劇了集團資金的周轉(zhuǎn)不靈，再加上又撞上國家整頓保健品市場，使得巨人最終陷入四面楚歌的困境。正如民間文藝講究“合轍”、“押韻”一樣，一些成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人也習慣走便徑，喜歡按照以前車輪子碾出來的軌跡前進。從最經(jīng)濟的角度看，任何可持續(xù)發(fā)展當然是直線式趨勢（linear trend）：事業(yè)隨著時間函數(shù)直線上升，直至達到一個光輝的頂點。然而這種毫無節(jié)奏感的事情即使存在，也是索然寡味的。
很多企業(yè)第一次創(chuàng)業(yè)的成功往往是第二次創(chuàng)業(yè)失敗的主要原因，看上去這是一個不合邏輯的因果關(guān)系，但它卻時常發(fā)生在我們周圍。功難成而易敗，機難遇而易失，以上三個案例再一次驗證了這句古話。那種“禍至不懼，福至不喜”的境界，說起來容易做起來難，實際情況經(jīng)常是：禍多在得意時產(chǎn)生，福幾乎無例外蘊育于隱微之中。企業(yè)要持續(xù)遠航，一方面當然要借助于“長風破浪”的帆力，另一方面則更依賴舵手之牢牢把握方向。古語云：“定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得”，在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵步驟上，同樣需要鎮(zhèn)定和審慎，如果這種時刻把握住了，企業(yè)當可躲過潛在的劫難，重新走上正確的軌道，誠如日本前首相大平正芳所言，歷史是個奇妙之物，有時一瞬間也有意義，有時一、二十年也沒有成果。
一次非理性的決策很可能導(dǎo)致讓一個上升趨勢的企業(yè)前功盡棄，決策者僅憑曾經(jīng)取得過成功，就認為繼續(xù)這么做也一定會再獲成功，那是一種浪漫主義思維。作為決策者最需要保持的是清醒的頭腦和認識，制定發(fā)展戰(zhàn)略要審時度勢，要充分考慮本企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)和人力、物力、財力，應(yīng)盡量遵循不熟不做這一商業(yè)法則，決策時避免僅憑“大概”、“估計”、“大致”等非理性判斷。有一句古訓(xùn)叫“盛極必衰”，“禍兮福之所倚，福兮禍之所由”，可是有的企業(yè)遠未“盛極”，至多也只是“初盛”，其衰敗的跡象卻過早地顯露出來。成功者要警惕成功，對待成功其實比對待失敗更不容易，張瑞敏有一句話說的很好：“永遠如臨薄冰，永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢！”成功者要忘掉成功，一切都要重新開始，正如周潤發(fā)在其廣告片里說的那樣“對我來說，成功是另一個起點。成功？我才剛上路哎！”依照“居視其所乘，富視其所與，達視其所舉，窮視其所不為，貧視其所不取”的觀人標準
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