各位同仁，從A公司2006年成立到現(xiàn)在已經(jīng)是三年半的時間，在過去的三年中，我們雖歷經(jīng)坎坷，但都咬緊牙關(guān)挺了過來，可是隨著公司的利益逐漸放大，我們公司之間也出現(xiàn)了一些在這個階段不該出現(xiàn)的問題。我身為公司的首席戰(zhàn)略顧問，不得不在本次會議上提出這些癥結(jié)，如果這些癥結(jié)不能夠在萌發(fā)時徹底切除，那么等待我們公司的將是走向滅亡。不要以為我這是在危言聳聽，這些問題都將像一條導火索，點燃之后將會引起群核爆炸，到那時，我們再想去修正就一切都晚了。

　　1、工作作風有問題：做起事來不切實際，沒有耐性，總是在糊弄上級，偏離了務實。這個問題的根源在哪里？我們知道在這個社會中20%的人群決定著80%人群的命運，員工的工作作風有問題并不是員工本人的錯，那么錯在哪里？錯在公司管理層，錯在他的直接領導人！因為你們沒有對他們進行深入的培訓，這是對員工的不負責任、對公司的不負責任、對客戶的不負責任。

　　2、不尊重客戶需求：員工甚至是管理層對客戶的需求總是停留在表面，無法落地，總是拿著一些客戶不需要的東西去糊弄客戶，舉目望去，你們給客戶提供了大量的附加值的服務，但是這些附加值卻是客戶一點都不需要的。所以，辛辛苦苦的工作成果，根本沒有得到客戶的認同，相反的卻將公司的品牌形象給透支了。

　　3、個人受惰性思維支配，不懂得提升自己，公司缺少真正的獨檔一面的人才，這點主要表現(xiàn)在：①不敢定目標，②不敢去執(zhí)行目標。這些都成為員工拒絕創(chuàng)新的理由，最后導致的結(jié)果是：出差很熱鬧，因為出去就是游山玩水；客戶不成交，理由就是客戶正在思考等等。為什么不成交？你們是否了解過客戶的需求呢？如果不考慮您怎么會成交？這個問題就是惰性思維問題；這就是個人成功失敗的絆腳石。

　　我們是一家服務型公司，這三點的缺失是任何一家以咨詢、服務為核心業(yè)務的公司最為忌諱的東西，這些缺失將會帶領公司走向一個畸形，甚至是在市場上的全線潰敗。

　　為什么會出現(xiàn)這些問題？如何規(guī)避這些問題？我將做一次深入的解剖，希望能喚醒在座的危機意識，回去以自身的改變?nèi)ビ绊憜T工的行為，改善工作環(huán)境，帶領公司走向一個健康、良性的發(fā)展軌道。

　　一、思維方式的突破：

　　一家服務型的公司決定著這家公司是知識密集、思維密集，并嚴禁杜絕個人英雄主義，唯有在團隊思維上整體盤活，才能打造出這家公司的核心競爭力。但是目前A公司出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)的問題就是個人英雄主義過于強勢，導致員工對我們產(chǎn)生了嚴重的依賴。為什么會產(chǎn)生依賴？主要是員工自己的獨立思想過于嚴重，團隊思想太多，沒有統(tǒng)一的價值觀。

　　例如，A公司成立初我們不能賺多少錢，但是可以在困境中保持著公司正常運轉(zhuǎn)。因為公司涉及的領域不多，我也有足夠的精力去為一些小事來承擔責任。我記得，當工商上找我們的時候，辦公室的來問我該怎么辦，我給個意見，結(jié)果辦公室的執(zhí)行不下去，我也只好自己去跑。這件事情還沒有結(jié)束，項目部又來找我，說我們被客戶提上了黑名單，他們不知道該這么處理，我給了意見，項目執(zhí)行了，最后的結(jié)果是雙方的關(guān)系越來越僵，無奈之下我只好自己出面，最后平息這次事件代價卻是以往的數(shù)倍。

　　后來我們要做XXXX項目時，我記得公司意見的不協(xié)調(diào)就出現(xiàn)嚴重分化了。大批的員工對我說，這個項目有問題，不切實際，根本做不下來。更有的員工在私下議論，公司會因為這個決策，讓公司萬劫不復。時間久了，我們公司養(yǎng)成了一種“只要新出一個項目，首先質(zhì)疑”的文化。當時我心里可難受了，都有些暴怒，這到底是這么回事？我們公司招聘來的員工或是管理層是來做執(zhí)行的還是來做總裁的？他們到底有沒有想過這個深入在每一個人思維深處的問題？他們每個月從這里拿走工薪心里慚愧不慚愧？可是我不能把這些話說出來，還要一臉笑容的對他們解釋，說應該怎么做。你們想，這是一個戰(zhàn)略顧問應該做的事情嗎？一家公司的競爭力在哪里？不是在董事長這里，也不是在戰(zhàn)略顧問這里，而是在一線市場人員那里。如果這家公司由上至下都是官僚主義、受惰性的支配，那么這兩種因素都會蠶食一線的創(chuàng)造力和活力。例如在客戶那里，如果我們的客服人員快速反映并解決問題的權(quán)利、責任和勇氣都沒有的話，那么這個客戶也將在彼此雙方信息不對稱中失去對我們的忠誠和滿意，所以，我希望管理層是給他們做后勤保障工作，而不是越線調(diào)動，而在一線的指揮權(quán)全都由部門去做，要產(chǎn)生團隊的合作，而不是公司某個人的個人英雄主義。

　　以上的案例在A公司是切實存在的，我們可以從中總結(jié)出一個結(jié)論就是：當所有的責任全部在董事長、總裁、或首席戰(zhàn)略顧問身上時，整個公司便形成了一種嚴重的依賴。所以，每當公司遇到發(fā)展問題時，我總是想一個點子把這個難關(guān)度過，這個點子我們權(quán)作當成是創(chuàng)新，也許有的同事會認為，創(chuàng)新對于一個企業(yè)來說是至關(guān)重要的，但是在A公司并不重要，因為這個創(chuàng)新給公司帶來的是執(zhí)行力下降和效率大打折扣。原因是他們的精神支柱還在，員工就不能百分百的投入到工作之去，帶著這樣的團隊去工作，就像是一只獅子帶著一群綿羊，永遠不能站穩(wěn)市場。

　　前幾天，我在北京和幾個多年沒有見過面的朋友吃飯，他們還問我說：十三你變了，幾年前你可不這么愛說話，知識結(jié)構(gòu)也太有局限性，現(xiàn)在思維都擴散了，你是怎么做到的？我不知道該這么回答，只好說是被逼出來的！說實話，我這個人不適合做戰(zhàn)略顧問，也不具備做戰(zhàn)略的潛質(zhì)，因為我的內(nèi)心向往的是一種閑云野鶴般的生活，而不是每天這樣累死累活的擔心受怕般去給一個企業(yè)做診斷、治療、康復等手術(shù)工作。為什么我的變化這么快？原因就是我通過了考試，答對了公司所有的員工給我出的試題。一會辦公室給我出個試題，一會項目部給我出個試題，一會公關(guān)部給我試題，還不容你歇口氣的，客服部再給你出個試題，三年來，我每天都在答這些試題。如果把這些試題拿去做教材的話，我想有可能會是一本豐富的EMBA的最佳教材。結(jié)果是什么？這些試題根本沒有寫入教材，而是活活的給逼出了一個戰(zhàn)略顧問。

　　更讓我心痛的是，前幾天我無意中聽到項目部的幾個員工在說，戰(zhàn)略顧問多容易啊，多好的差事，多輕松啊，哪像我們這樣姥姥不疼爸爸不愛的。昨天，客服那邊新近了一批員工，我問他們工作情況怎么樣？是不是適應？他們對我說，很輕松，沒有什么事情做。我一聽心里咯噔一下，輕松、沒有事情做，難道這就是我們公司目前的企業(yè)文化？一家員工是這種表現(xiàn)的公司，你說他的競爭力在哪里？回答就是：根本沒有！這樣下去，我們公司求生存都困難，還談什么發(fā)展？

　　所以，我們現(xiàn)在要改變的第一個問題就是思維方式的突破。如果不尋找這種思維方式的突破，還是讓這種習氣繼續(xù)蔓延，并沒有及時的將它淘汰出局的話，那么也許我們高層也會受到這種習氣的傳染。假如這種習氣出現(xiàn)在公司高層，則讓企業(yè)在戰(zhàn)略上迷失自己，出現(xiàn)在執(zhí)行層面上則直接導致執(zhí)行力的下降，將公司帶向一條走向滅亡的道路。可悲的是，這種習氣已經(jīng)布滿在了執(zhí)行層面。

　　怎么突破？我們都知道在客觀事物里，一旦發(fā)生量變或是質(zhì)變，都有一個規(guī)律，那就是一起去圍繞著可能性去排除不可能性，而不能為了不可能性去找可能性，所以就要確定目標，一旦確定后，理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行，不能像以前那樣，我一下達一個新的目標時，馬上就有數(shù)個理由去反駁。如果是戰(zhàn)略錯誤，在公司最危險的2006、2007兩年中，早就垮掉了！為什么公司還沒有垮掉，就是因為我們確定目標，一定要拿下XXXX的項目，現(xiàn)在還有誰能說公司的戰(zhàn)略有問題？

　　有了目標怎么辦？8月底的時候，我在寧波，寧波的朋友對我說：十三，到我公司來幫我吧。我說不行，我還有A公司，抽不開身?？墒撬麄兙驼f了一句話，這一句話就像是迎面扇了我一個耳光。他們說：A公司反正就你一個人，做不做都沒有太大價值。你要是不信，你現(xiàn)在什么都不管了，你看看A公司還能否健康的生存下去？要是生存不下去，你做這個東西還有什么價值？

　　我當時心里難受啊，我的確有很多不錯的創(chuàng)意，可是就是執(zhí)行不下去。執(zhí)行不下去，再好的創(chuàng)意價值都等于零。怎么辦？只能是定下目標后，什么都不要管，就為了去實現(xiàn)目標。方法常變，目標不變就是實現(xiàn)這個目標的唯一捷徑。

在這個過程中，唯一體現(xiàn)的就是執(zhí)行，可是現(xiàn)在我們公司缺的就是執(zhí)行。問題出在哪里？我可以提供一個價值百萬的創(chuàng)意，但是到了中層那邊卻大打折扣，一般是給我拿回十萬、幾萬，更甚至是流產(chǎn)。原因在哪里？難道是中層管理者的思維有問題？可以說是，也可以說不是。在半年前，我和一個著名的管理專家聊過一個關(guān)于職場的話題，我是把我們公司中高層的心態(tài)當做了一個案例來探討，并且發(fā)到了每一位在座者的郵箱。在那里面就有一個很好的解答，要是總結(jié)起來，就是兩個話題：①公司中層的空降兵的問題：他們主要表現(xiàn)出的特點是“下屬能力強，擔心逼宮；下屬能力弱，做事又不放心”，更有意思的是，他們拿著客戶當資源，借此來威脅老板；②元老級高層：太注重個人英雄主義，被短暫的勝利給沖昏了頭腦，喜歡下屬的崇拜，處理事情完全靠感性。

　　這些現(xiàn)象在我們公司都存在著，對公司而言這是多么悲慘的命運啊？這是壓力造成的，其實我覺得并不完全是這樣，這不僅僅是因為壓力造成的，更多的則是個人的心態(tài)的問題，他們的內(nèi)心深處就是認為職場就是自己與公司之間的一場利益博弈，職場只是他們的籌碼。在這樣的心態(tài)下，每個部門就都有矮矮的天花板。這樣的部門怎么能成功？要想成功很簡單，由封閉式的思維向開放式的思維轉(zhuǎn)型，由直線思維向立體型的思維轉(zhuǎn)型，只有這樣才能拋棄自己的主觀意識，不受感性思維的困擾，那么你離成功其實也就是一步之遙。

　　二、戰(zhàn)術(shù)突破：

　　戰(zhàn)略執(zhí)行不下去，不要緊，我們公司現(xiàn)在還小。我也經(jīng)常用高速公路上的夜行汽車一樣安慰自己，小公司只能看前面三步，等到了三步的位置后再看前面三步，如此循環(huán)?？墒?，問題是如果戰(zhàn)略真的執(zhí)行不下去了，戰(zhàn)術(shù)運用的好也行啊，至少可以彌補戰(zhàn)略的短板，在短時間內(nèi)給員工一種信心，喚醒他們的主動意識。

　　但是，我可以肯定的說，戰(zhàn)術(shù)上我們公司實在搞得不成功。所有的客戶無論從大到小都是由我們來敲定，這樣下去有什么意義呢？員工沒有簽成合約，拿到的薪水就少，在這里沒有得到發(fā)展，更沒有學到自己學的東西。這也是從我們這里出去的員工自己創(chuàng)業(yè)，結(jié)果都不成功的原因。這樣導致的結(jié)果是什么？第一，在我們公司沒有拿到高薪回報，利益上沒有得到滿足，浪費了大量的時間，心底對我們存在著怨；第二，在我們公司沒有學到知識和相關(guān)的技能，僅僅是憑著一時的激情出去創(chuàng)業(yè)，最后失敗，等他們尋找失敗原因時，發(fā)現(xiàn)根源在我們這里，沒有學習到實用技能，于是就會對我們產(chǎn)生恨意。當這兩方面的因素湊集在一起時，我們公司以后還想做品牌嗎？還想保持著社會公眾對我們的美譽度嗎？

　　也許，在座的都不相信我們戰(zhàn)術(shù)的失敗，如果不信，我們來設想一下：如果現(xiàn)在把公司里的任何一個員工抽調(diào)出來，讓他頂替三個人的工作，這個工作該這么做？這個仗該這么打？

　　無論是這么打，我們都可以肯定的說，一定要圍繞著目標去創(chuàng)造資源。但是，我多次提出這個議題時，公司整個中高層問我，沒有資源怎么辦？我說創(chuàng)造，他們又追問我，怎么創(chuàng)造？怎么能實現(xiàn)客戶價值的最大化？怎么解決我們公司當前成交能力低的問題？

　　我覺得這些問題的解答不應該由我來回答，而是由他們來攻克。資源我們可以借，但是借也要用方法。例如，當時我們承接XXXX的項目時，我們借助的是哪些資源？說我們沒有實力，我們就用在行業(yè)內(nèi)的兄弟組織成里一個聯(lián)盟，搞完全的托管制，最后還不是貫通了上下游，做成了第三方服務的先驅(qū)？說我們管理不到位，我們不是曾經(jīng)借調(diào)了C集團售后服務王總監(jiān)出任總經(jīng)理嗎，沒有他來給我們壓陣，我們無法順利的拿下XXXX項目。這些借都很重要，可是為什么我們還要圍繞著肖部長進行圍點打援？原因就是借助肖部長與XXXX的在總裁私交關(guān)系甚好，我們讓他為我們說幾句好話，那就相當最公正客觀的評價，在他們總裁那里留下一個好的印象，他們的中層管理者不再給我們拿下這個項目使絆，沒有這些工作，項目能這么順利的拿下來嗎？

　　回到本題上，與客戶達成協(xié)議比率低是為什么？主要就是沒有真正的了解客戶需求。在商務談判中，你們所做的就是在單一地死纏爛打，并沒有讓客戶覺得彼此間的合作他時刻都在贏，沒有讓客戶感覺到未來。要想快速與客戶成交，有很多方法，例如我在談判的時候，會利用人脈資源，對商業(yè)領域內(nèi)都不精通但是都有涉獵等優(yōu)勢進行猛攻，最后就可以攻克。這里面含有很多因素，他們也許看重的是你的人脈才和你成交，也許是看重你的知識和你成交，但無論如何，每一次成交的背后，我都做了三層鋪墊：1、了解客戶以前的服務者是誰，了解客戶的客戶是誰，只有了解了這些才能找出自己對它的價值；2、了解客戶當前的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，只有這樣才能知道最近一段時間它的需求是什么；3、放大客戶需求，并圍繞著此點推出自己的個性化服務，并為其提供有價值的增值服務，不要讓客戶覺得只有在他們給錢的時候，才能感覺到我們公司的服務。如果這三個因素缺少任何一個，都將難以成交。

　　這些都是戰(zhàn)術(shù)上的問題，如何變？這完全需要每一位員工加強學習、完善自己的知識結(jié)構(gòu)，在平時的積累中注重自己的個人品牌塑造，多思考，多運作，不怕失敗，才能在客戶服務的立體化上反復運作后給予臨門一腳，這一腳就是成交。

　　三、領導力的突破：

　　其實我們公司也有一個非常大的優(yōu)點，也許在座的各位都不曾發(fā)現(xiàn)。曾有位離職的高管在離開我們這里7個月后請我吃飯，他告訴我，我們公司的優(yōu)點就是能讓一個根本不懂官場的人對官場了若指掌，知道應該如何去面對官員。我問他為什么，他告訴我，我們有些管理人員就像是官員，官氣十足，而且還喜歡越級指揮，沒有一個完整的可調(diào)性系統(tǒng)，該做的不去做，不該做的瞎指揮，根本難以服眾。

　　我當時聽了之后，心都在抽搐。我們是一家公司，是搞商業(yè)的，不是搞政治的，搞得那么復雜做什么？要想獲得尊重，首先你要尊重別人，其次才是靠自己的能力。好像這個最簡單的道理，很多人都不懂。后來我專門調(diào)查了一下，發(fā)現(xiàn)很多剛剛上任不久的中層管理者，因為在短期內(nèi)找不到自己的方向，也許這也是對公司不適應的原因，一般都去干涉一些小事，通過這些小事來讓老板看到自己的價值。當下面的員工對他的工作能力產(chǎn)生質(zhì)疑的時候，或是同等職位的管理者指出他的失誤時，他往往會發(fā)火，企圖用怒火來掩飾自己的心虛。你們說這樣的管理者如何能服眾？不能服眾如何去開拓市場？蔣介石有句話：攘外必須安內(nèi)，我們連內(nèi)都沒有安不了，怎么去攘外？

　　我們在這里先自我檢討一下：一個員工為什么能進入一家公司？為什么會成為新人？原因就是這個人身上有著公司目前為止所沒有的特質(zhì)，我們是不是忘記了當初招他們進來的初衷？既然他能進來，說明他的各項素質(zhì)完全達標，所欠缺的也只是對公司規(guī)章制度、文化氛圍或是辦事流程這些技術(shù)性細節(jié)的熟悉程度。但是事實卻告訴我們，這與我們招他們進來的目的是截然相反的，為什么？如果是我們的錯，我們應該怎么辦？如果不是我們的錯，請會議結(jié)束后，直接以公文的形式下發(fā)到人事行政部門，責令他們立即改正，并協(xié)助各部門改正這種不良風氣。

　　這些情況的癥結(jié)就是領導力太差，主要體現(xiàn)在以下情況：

　　1、資源整合能力太差?，F(xiàn)在公司來來回回都是在吃我的資源，當某一天員工或者中高管離開公司以后，他們是什么都帶不走，在這里的幾年時間根本就是白搭。也許別的公司認為這是好事，至少可以保證他以后對自己所運行的產(chǎn)業(yè)沒有沖擊，但是我卻認為這樣的公司是最差的表現(xiàn)。因為他沒有自己的資源，對我們公司來說就是最大的缺陷。我的資源是有限的，來來回回吃這一點資源有什么用呢？我一個朋友向我反映，他在一天之內(nèi)接到我們公司給他打了四個電話，介紹了四個不同的項目，搞得他一直認為，他和我的認識就是為了給我送錢，更可笑的是，一點小事他們也要給他們介紹。你們認為再繼續(xù)這樣持續(xù)下去，那么資源還能長久的保持下去嗎？這好像是我在前面開發(fā)挖樹空，他們在后面給我種小草一樣，到最后小草種不活，樹坑也白挖了。幸虧那位是我的一個朋友，還能給我提出意見，如果是客戶呢？他們會不會認為這樣的業(yè)務推銷就是騷擾呢？會不會因此而認定我們是饑不擇食呢？所以，中高層必須要培養(yǎng)自己的資源，然后用情感主線來維持這些資源的存在。如何去開發(fā)，可以通過會議、培訓、學習等等。

2、缺乏持續(xù)學習并加以改進的能力和對目標的堅持能力，其實只有從學習中不斷的改進學習，才會產(chǎn)生的結(jié)果。

　　我們回想一下，2007年是我們資金最為緊張的一年，而且還是決定著公司的生死存亡一年，單純A公司在電器單方面的資金是難以維持公司的運轉(zhuǎn)，但是我們不愿意讓公司就這樣垮掉，在那樣的情況下怎么辦？只有借力打力，從別的項目中抽取資金來維持公司運轉(zhuǎn)，可是我們也沒有別的項目可以供我們抽取資金，剩下的路途就只有一個，即時產(chǎn)生新項目來產(chǎn)生現(xiàn)金流，維護公司的正常運轉(zhuǎn)。無奈之下，我們新成立了一個公司，專做企業(yè)危機公關(guān)，這公司在成立的時候，所有的人都在反對，認為這個完全超出了公司的運作范疇，都不會做，怎么可能成功。當時問遍整個公司，誰愿意到這個新部門來，結(jié)果只有小葉一個人愿意過來，所以那段時間整個部門，只有小葉一個執(zhí)行者。但就是這一個人卻在當月拿下了17萬的利潤，也正是因為這個部門，幫A公司度過了難關(guān)。小葉是怎么做到的？他只用了一個方法，那就是他認為這個部門很有發(fā)展空間，堅持的學習，時刻都在考慮如何給客戶提供更完美的服務。再看看我們其他部門的員工，他們往往在項目剛剛遇到挫折的時候，就已經(jīng)打了退堂鼓，缺乏的就是這種一往直前的精神。一個人能否創(chuàng)業(yè)成功，跟學歷是沒有關(guān)系的，跟能力也沒有關(guān)系，而需要的是一種吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神。其實，在企業(yè)發(fā)展的過程中依然是有風有雨有風險，機會往往是與風險同在，但是如果你沒有堅韌的意志，那么你就會對信息反映能力產(chǎn)生誤差，這個誤差就能讓你失去把握成功的機會。

　　3、人才儲備太少，過于形式化。

　　18日，我和北京一個朋友閑聊時，發(fā)現(xiàn)他有句話說的非常好：21世紀壟斷人才比壟斷市場更重要，因為人可以為企業(yè)創(chuàng)造市場。所以，一個企業(yè)的大小不能用擁有的市場大小和利潤的多少來衡量，而是應該用他擁有多少人才來衡量。

　　這幾年的時間，我感覺自己特別的孤獨，我也沒有別的辦法，只好用“自古成大事者皆為孤獨者”來安慰自己。我為什么會感到孤獨？原因就是我缺少一個能與我并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友，或者是真正能獨擋一面的人才。因為長期要制定戰(zhàn)略，我不能有一絲的疏忽，因為一個很小的疏忽就會讓公司在市場上全線潰敗。也許你們認為像A公司這樣的小公司倒掉就倒掉了，只是老板少賺一點錢而已，但是你們有沒有想過，當這個公司在不斷成長后，發(fā)展到一個擁有數(shù)十億資產(chǎn)，幾千員工的企業(yè)時，一旦因為一個錯誤的決策而倒下時會給社會帶來多大的影響？

　　要做戰(zhàn)略必須是一個團體來做，個人來做的話，這個人一定要鐵石心腸，因為在大錢與小利之間的取舍如果不能狠下心來的話，很難做出決定。http://china.aihuau.com/現(xiàn)實證明，魚與熊掌依舊不能兼得，即使養(yǎng)了一只會捉魚的熊，也無法把魚全部抓住，在現(xiàn)在，誰也沒有把市場通吃的能力。

　　我們的人才為什么這么難培養(yǎng)出來？原因在于中層管理者管理不到位，沒有真正履行到自己崗位的責任。就像我的弱點是不適合帶兵，而適合帶將，所以我的致命缺點就是管理不當，我應該不會去操心這些小事，而中層的管理者就應該來給我彌補這個缺陷，但是事實證明，他們并沒有對我的缺陷進行彌補，相反的卻是利用我的這個缺點，搞起了投機，讓管理更加混亂。　

　　混亂的管理能出人才嗎？如何才能培養(yǎng)出屬于自己的人才？所以，我們現(xiàn)在不能被部下反授權(quán)，而是應該快刀斬亂麻，除去薪水、空間等問題以外，我們必須定下一個規(guī)矩：以后凡是想晉職的管理者，無論大小或是崗位，一定要找到一個能接替你位置的接班人，要不然不予晉職；凡是辭職的管理者，必須在一個月前培育接班人，否則扣除當月的全部福利與獎金。要是這個規(guī)則能執(zhí)行下去的話，那么整個公司就變成了由一人培養(yǎng)到全體培養(yǎng)的新格局，那時候我們就不怕缺少人才。

　　這些問題都是公司目前所遇到的問題，如何去規(guī)避？我們應該這么去做？完全需要中層管理者對員工的培訓，提升他們的專業(yè)技能和整體素質(zhì)，要做到由個人作戰(zhàn)形式轉(zhuǎn)向集體作戰(zhàn)形式，由局部的優(yōu)勢轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的優(yōu)勢，充分共享組織資源，破除上下壁形成開放式的文化，對待客戶要端正心態(tài)，由過去的被動服務客戶轉(zhuǎn)向深度服務客戶。

　　雖然這些工作不應該由我來提出，而是由我們管理層來提出，但是我不能不提，因為執(zhí)行力的強弱會直接關(guān)系到整個戰(zhàn)略能否推進。希望由管理層傳達下去，讓各個部門完善并親自督促執(zhí)行。怎么去培訓、執(zhí)行，我不管，你們自己去搞，我只要結(jié)果。要是哪一個部門在一個月之內(nèi)還沒有見到成效，那么這個部門的負責人要不要也就不重要了。要是執(zhí)行起來，還是遇到被各部門質(zhì)疑的問題，那么你可以傳達股東會議的意見：理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行！

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